跨區(qū)分銷需要發(fā)生大量的費用，費用控制對企業(yè)的效益有舉足輕重的影響。同時，費用是否能夠得到如期結算，還直接影響企業(yè)形象和財務信譽，影響企業(yè)與客戶的關系。因此，跨區(qū)分銷企業(yè)必須對費用實施有效的預算控制。

    一、跨區(qū)分銷企業(yè)費用預算和控制中存在的問題

    費用的預算與控制歷來是預算管理的難點，對于跨區(qū)分銷的企業(yè)來說更是這樣?？偨Y傳統(tǒng)的費用預算控制所存在的問題，以下幾個方面值得關注：

    （一）缺乏先進的預算理念，預算目標缺乏先進性

    在制定費用預算和進行預算控制中，雖然大多數企業(yè)都將費用劃分為變動費用和固定費用兩部分，而且對變動費用實行按費率（費用與銷售收入的比率）或單位費用（單位業(yè)務量的費用）進行控制（即實行彈性預算控制），對固定費用采取總額控制，但是，許多企業(yè)的費用預算只是就費用論費用，完全與市場脫節(jié)，缺乏對同行業(yè)企業(yè)特別是競爭對手狀況的了解，也缺乏對本企業(yè)業(yè)務流程再造和價值鏈整合的研究，僅僅是在本企業(yè)去年費用開支實際水平的基礎上簡單地進行增減調整形成本年的費用預算，因而所確定的預算目標缺乏先進性和競爭力。

    （二）信息不對稱加劇了預算目標的低水平

    對于跨區(qū)分銷的企業(yè)來說，由于各地區(qū)的費用水平客觀上存在著較大的差異，預算管理部門對當地情況掌握的信息要比異地營銷組織的經營者所掌握的信息少得多，作為預算執(zhí)行單位的異地營銷組織的經營者就會充分利用這種信息的不對稱，千方百計地在費用預算上做文章，要求提高變動費用的費率或單位費用額，提高固定費用項目的預算總額，使自己在費用預算和控制中居于有利地位。

    另一方面，費用預算與定單預算緊密相連。變動費用按費率或單位費用控制、固定費用按總額控制的特點還容易助長企業(yè)在定單預算中打埋伏（即壓低定單預算）的行為。雖然表面上在定單預算中打埋伏的經營單位，其變動費用的預算總額也會隨之降低，但是當這些經營單位超額完成定單預算時，考核其變動費用預算執(zhí)行情況的預算標準也會隨之提升，定單預算的打埋伏對這些單位的變動費用開支預算不會產生任何不利影響。對于固定費用來說，預算執(zhí)行單位的經營者關注的是其費用預算總額的水平，而固定費用的預算總額與其完成的業(yè)務量大小沒有關系，因此，在定單預算中打埋伏也不會對固定費用的預算產生不利影響。但由于在定單預算中打埋伏將使定單預算的執(zhí)行和完成更容易，因此，跨區(qū)分銷企業(yè)的各異地營銷組織就會竭盡全力壓低定單預算、提高變動費用的費率或單位變動費用及固定費用總額的預算水平。這樣做的結果必將加劇企業(yè)預算目標落后的狀況，從而降低企業(yè)的經營效率。

    （三）費用控制點滯后

    對任何費用控制來說，如何選擇關鍵的控制點對費用進行控制是十分重要的。許多企業(yè)雖然制定了費用預算，但預算沒有在費用發(fā)生之前發(fā)揮事前控制的作用，而在費用發(fā)生之后并持費用單證到財務部門辦理結算手續(xù)時才將實際發(fā)生的費用與預算相對照，檢查是否超過了預算。這種所謂的預算控制完全是滯后的，是被動的，實際上對于超預算的費用開支已不可避免，如不給予結算，必然會影響企業(yè)的信譽，甚至會引發(fā)訴訟。

    （四）費用預算不能適應動態(tài)和實時控制的需要

    大多數企業(yè)的費用預算都是按期間制定的，費用控制也自然地演變成按期間進行控制。但事實上，不管是年度費用預算，還是季度或月度的費用預算，都是由更短的期間來組成的。如果不能將總的預算分解到每一個更小的期間，那么，按期間進行預算就只能用于定期控制，無法用于日常的費用控制，更無法實現(xiàn)對費用發(fā)生的動態(tài)控制。因此，如何改進費用預算，使其能夠適應費用的動態(tài)控制和實時控制的需要是跨區(qū)分銷企業(yè)費用預算和控制中面臨的又一難題。

    （五）缺乏強有力的信息系統(tǒng)的支持

    跨區(qū)分銷企業(yè)的費用通常需要分地區(qū)，分業(yè)態(tài)等進行預算和控制，不僅費用預算的信息量很大，而且為了滿足動態(tài)費用預算和控制的需要，還需要實時獲取并處理費用預算實際執(zhí)行結果的信息及實際與預算之間差異的信息，因此，必須有一個強有力的信息系統(tǒng)做支持。但是，許多跨區(qū)分銷企業(yè)的費用預算和控制仍然停留在人工計算和登記費用控制臺賬的水平上，嚴重制約了費用預算和控制水平的提高。

    二、改進跨區(qū)分銷企業(yè)費用預算的基本原則

    （一）費用預算必須面向市場，與開拓市場和提高市場競爭力緊密聯(lián)系

    費用預算不是孤立存在的，必須把費用預算與開拓市場、提高市場競爭力緊密聯(lián)系起來，不能機械地就費用論費用。企業(yè)應當在對市場情況進行科學預測和深入分析的基礎上，編制費用預算。為了應對市場的變化，企業(yè)制定的預算指標值應該具有一定的彈性，以便隨時應對市場形勢可能出現(xiàn)的變化。為了使制定的預算目標具有先進性和競爭力，企業(yè)在制定費用預算時，應當以業(yè)務流程再造和價值鏈整合為基礎，同時應當充分借鑒國內外優(yōu)秀企業(yè)的先進理念和經驗，切忌閉門造車。

    （二）實現(xiàn)業(yè)務預算和費用控制的一體化

    要對費用實行動態(tài)的預算控制，應以費用發(fā)生的動因作為費用動態(tài)預算和控制的單位，這種費用發(fā)生的動因通常是業(yè)務活動，而不是時間。有些企業(yè)企圖按時間細分的思路來實現(xiàn)費用動態(tài)預算和控制，這種思路是錯誤的。對大多數費用來說，應根據事先設定的費用預算水準，根據業(yè)務的變化而不斷地調整其預算水平，即隨著業(yè)務的發(fā)生，不斷地調整其允許正常開支的費用數額，并以調整后的數額作為控制實際費用發(fā)生的依據，這樣才能實現(xiàn)科學的費用動態(tài)預算和控制。在此基礎上，應選擇合適的控制點，在費用發(fā)生之前就把將要發(fā)生的費用與預算費用相對照，以此決定費用可否發(fā)生或允許發(fā)生多少，把費用控制由事后控制轉變?yōu)槭虑翱刂?，扭轉費用控制的被動局面，并實現(xiàn)業(yè)務預算和費用控制的一體化。

    （三）以有效的考核獎懲制度相配合，考核指標由會計利潤轉向業(yè)務利潤

    考核與獎懲是預算管理工作的生命線?？茖W、合理的預算考核和獎懲體系有助于減輕信息不對稱對預算管理的不利影響，及時準確地揭示預算執(zhí)行過程中出現(xiàn)的差異和存在的問題，達到獎勤罰懶，調動員工積極性的目的。

    為了配合費用的動態(tài)控制和業(yè)務預算、財務控制一體化，企業(yè)應當建立費用預算責任考評體系，要利用計算機網絡系統(tǒng)實現(xiàn)實時查詢和分析，做到每日考核和獎懲。在考核指標上，會計利潤存在很多缺陷，其計算是定期的，并以實際發(fā)生的費用為核算前提，因而不能滿足實時費用控制和事前控制的需要。為此，應將考核指標由定期計量的會計利潤向實時計算的業(yè)務利潤的轉化。

    三、改進跨區(qū)分銷企業(yè)費用預算與控制的具體對策

    （一）以科學、合理的定單預算為費用預算的起點

    在企業(yè)預算管理中，定單預算居于十分重要的地位，它是企業(yè)各項業(yè)務預算的起點。對于跨區(qū)分銷的企業(yè)來說，定單預算的編制更為重要。因為跨區(qū)分銷企業(yè)在預算控制方面的幾個難點（存貨、應收賬款和營銷費用）都與定單預算有著直接的關系。只有定單預算制定得好，才會制定出高質量的存貨預算、應收賬款預算和營銷費用預算，整個預算的質量才能夠得到保證。但是，由于跨區(qū)分銷的原因，在異地營銷組織和總部預算管理部門之間，信息不對稱的現(xiàn)象將會更為嚴重，作為預算執(zhí)行單位的異地營銷組織往往在參與預算制定過程中打埋伏，由此導致跨區(qū)分銷企業(yè)定單預算的低水平，并進而影響整個預算的質量和先進性。如何解決這一問題呢？

    要尋求解決問題的對策，首先要分析預算執(zhí)行單位為什么要打埋伏？其實，信息不對稱只是造成預算執(zhí)行單位打埋伏的一種客觀條件，而是否打埋伏還要看預算執(zhí)行單位的主觀選擇。影響預算執(zhí)行單位主觀選擇的因素除了經營者自身素質和覺悟水平以外，更重要的因素是激勵制度的影響。

    反思一下我們傳統(tǒng)的激勵制度，不難看出，大多數企業(yè)的薪酬制度將預算執(zhí)行單位經營者的薪酬分為兩部分，一部分是固定薪酬，這部分數額較大，主要根據經營者的層次決定，而與預算的水準沒有聯(lián)系。另一部分則與預算執(zhí)行結果有關，若超額完成預算，則另外給予獎勵，若未完成，則從固定薪酬中扣罰。由于在這種激勵制度中，預算執(zhí)行單位經營者的固定薪酬部分與預算的水準沒有聯(lián)系，因此，具有自利本性的預算執(zhí)行單位的經營者們必然會千方百計地降低預算水準，從而使自己能夠以較低的努力贏得固定的薪酬。

    解決問題的辦法其實很簡單，方法是：讓各預算執(zhí)行部門選擇自己的預算水準，但對企業(yè)的激勵制度進行改革，預算執(zhí)行單位的經營者的薪酬分為三部分，第一部分是基本薪酬，這部分在總薪酬中的比例很小，相當于崗位津貼，與預算水準沒有聯(lián)系；第二部分與預算掛鉤浮動的部分，預算水準高，則這部分的薪酬也隨著增多。由于將薪酬與預算掛起鉤來，就削弱了預算執(zhí)行單位的經營者打埋伏的動機一但能否有效遏制還要看企業(yè)對超額完成預算的獎勵政策及完不成預算時的懲罰政策如何。如果企業(yè)規(guī)定超額完成預算仍然給予獎勵，但對超額完成部分的獎勵比例低于薪酬與預算掛鉤的比例，則預算執(zhí)行單位的經營者人為地壓低預算水準，對其自身利益是不利的。但是，在另一方面，我們又要防止預算執(zhí)行單位的經營者為了多得與預算掛鉤的薪酬。而不切實際地高報預算，這只要規(guī)定未完成預算時對少完成部分懲罰的比例要大于薪酬與預算掛鉤的比例即可。按預算執(zhí)行情況分別給予的獎勵或懲罰構成本激勵制度的第三部分。

    這種激勵制度將在把預算制定權放給預算執(zhí)行者的同時，使預算執(zhí)行者在確定預算水準時，既不會不切實際地高報預算，也不會打埋伏，而是把經過自身努力能夠達到的水平作為預算的水準，從而制定出高質量的定單預算，并使企業(yè)的利益與預算執(zhí)行單位經營者個人的利益得到最大限度的統(tǒng)一。

    （二）將費用預算控制的控制點前移

    要實現(xiàn)有效的費用預算控制，必須把控制點選擇在業(yè)務發(fā)生之前的審批環(huán)節(jié)。即：讓每一項業(yè)務的發(fā)生，不僅需要得到業(yè)務管理部門從業(yè)務和技術方面，的審查批準，而且必須經過預算監(jiān)控部門（通常為財務部門）的、預算審查批準。在沒有得到預算監(jiān)控部門的預算審批之前，合同審批部門不能批準和簽署合同，業(yè)務經辦人不得辦理業(yè)務。這樣做可以使企業(yè)的每一筆業(yè)務、每一項費用和每一筆付款都在預算的監(jiān)控之下，而且做到事前控制。

    將費用預算控制點前移，還有利于把單位負責人從日常審批事務中解脫出來一把按預算進行日常監(jiān)控的權力授予預算監(jiān)控部門，改變各種開支都需要單位負責人簽批的管理模式。

    （三）推行付款憑單制度，實行費用的閉環(huán)動態(tài)控制

    在西方企業(yè)的財務會計工作中。通常把“付款憑單制”作為控制貨幣資金支付業(yè)務的一種有效手段。所謂“付款憑單制”，就是在貨幣資金支付前，必須先取得一種授權付款的憑單，然后才能將結算票據等作為附屬憑證，交出納人員辦理付款。這種方法有效地實現(xiàn)了授權付款與經辦付款這兩個不相容職務的分離，是一種有效的內部控制辦法。對于實現(xiàn)費用的事前預算和控制來說，付款憑單制度更能發(fā)揮其獨到的作用，對我國企業(yè)推行預算管理和加強內部控制來說，付款憑單制具有很強的借鑒意義。

    與費用預算控制結合起來推行付款憑單制，可以借鑒付款憑單制的做法。即業(yè)務事項發(fā)生時，業(yè)務經辦部門必須填制業(yè)務事項審批單，該單據由業(yè)務經辦部門填寫，一式四聯(lián)，一聯(lián)為存根，其余三聯(lián)交由業(yè)務管理部門簽批后轉預算監(jiān)控部門審批。預算監(jiān)控部門審批后在其上加蓋“費用審核專用章”：并留存一聯(lián)，其余兩聯(lián)中一聯(lián)由業(yè)務部門保存，待結算時使用，另一聯(lián)由業(yè)務部門交合同管理部門，作為合同簽字蓋章的依據。預算監(jiān)控部門根據留存的業(yè)務事項審批單，生成和更新付款預算，財務部門據以對資金調度作出事先安排。業(yè)務經辦部門在辦理業(yè)務之后，取得相關的結算單證，與預算監(jiān)控部門加蓋“費用審核專用章”的業(yè)務事項審批單一起，提交財務部門辦理付款結算手續(xù)。財務部門對業(yè)務事項審批單和實際結算單證進行審核，審核無誤后編制付款憑單，付款憑單轉交出納，出納根據付款憑單在規(guī)定的付款日期（可事先對各類費用從取得發(fā)票單證并辦理付款憑單到實際辦理付款的時間作出統(tǒng)一規(guī)定，則在應付憑單入賬后，系統(tǒng)在規(guī)定付款日將自動提示付款）辦理支付。

    通過實行業(yè)務事項審批單和付款憑單制度，有利于對費用實施有效的預算控制，使所有的費用發(fā)生都事先有預算，同時實現(xiàn)費用預算。發(fā)生、結算、憑證制作、記賬核算、分析考核的閉環(huán)管理。