一、內(nèi)部控制的演進(jìn)對內(nèi)部控制的認(rèn)識，經(jīng)歷了一個逐漸發(fā)展的過程。美國的內(nèi)部控制經(jīng)歷了從內(nèi)部牽制到二分法、三分法到五分法，日趨完整和深入。內(nèi)部控制的最初形式是內(nèi)部牽制，內(nèi)部牽制以賬目間的互核對為主要內(nèi)容，并實(shí)施崗位分離，內(nèi)部牽制機(jī)制在減少錯誤和舞弊行為上起到了十分重要的作用。隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和企業(yè)組織規(guī)模的擴(kuò)大，人們發(fā)現(xiàn)內(nèi)部牽制已經(jīng)越來越不能適應(yīng)大型企業(yè)的需要，因此對內(nèi)部控制的研究也越發(fā)深入，美國注冊會計(jì)師協(xié)會的審計(jì)程序委員會于1958年10月該委員會發(fā)布的《審計(jì)程序公告第29號》將內(nèi)部控制劃分為會計(jì)控制和管理控制，這就是內(nèi)部控制的“二分法”。

　　1988年美國注冊會計(jì)師協(xié)會的審計(jì)準(zhǔn)則委員會發(fā)布《審計(jì)準(zhǔn)則公告第55號》，該公告以“內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)”代替“內(nèi)部控制制度”，具體包括三個要素：控制環(huán)境、會計(jì)制度、控制程序。1996年美國注冊會計(jì)師協(xié)會發(fā)布《審計(jì)準(zhǔn)則公告第78號》（SAS 78），全面接受COSO報(bào)告的內(nèi)容，新準(zhǔn)則將內(nèi)部控制的定義為：“由一個企業(yè)的董事會、管理層和其他人員實(shí)現(xiàn)的過程，旨在為下列目標(biāo)提供合理保證：財(cái)務(wù)報(bào)告的可靠性、經(jīng)營的效果和效率以及符合適用的法律和法規(guī)”。該準(zhǔn)則將內(nèi)部控制劃分為五種要素：控制環(huán)境、風(fēng)險評估、控制活動、信息與溝通、監(jiān)控。2003年7月美國COSO委員會頒布了企業(yè)風(fēng)險管理框架的討論稿，并于2004年4月頒布正式稿。將企業(yè)風(fēng)險管理的構(gòu)成分為內(nèi)部環(huán)境、目標(biāo)制定、事項(xiàng)識別、風(fēng)險評估、風(fēng)險反應(yīng)、控制活動、信息和溝通、監(jiān)控等八個相互關(guān)聯(lián)的要素，各要素貫穿在企業(yè)的管理過程之中。如下表所示：

　　表一內(nèi)部控制“八要素”

　　內(nèi)部環(huán)境企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境是其他所有風(fēng)險管理要素的基礎(chǔ)，為其他要素提供規(guī)則和結(jié)構(gòu)，內(nèi)部環(huán)境包括董事會和經(jīng)理層。

　　目標(biāo)制定管理者在確定對目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)有潛在影響的事項(xiàng)之前，必須首先確定企業(yè)的目標(biāo)，這樣才具有方向性。

　　事項(xiàng)識別企業(yè)風(fēng)險是對企業(yè)有負(fù)面影響約事項(xiàng)，這就要求管理者對其進(jìn)行評估和反應(yīng)。對企業(yè)有正面影響的事項(xiàng)，即可以是企業(yè)的機(jī)遇，也可以是企業(yè)抵消風(fēng)險的事項(xiàng)。

　　風(fēng)險評估風(fēng)險評估可以使管理者了解潛在事項(xiàng)對企業(yè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的影響。管理者應(yīng)從風(fēng)險發(fā)生的可能性和影響對風(fēng)險進(jìn)行評估風(fēng)險反應(yīng)風(fēng)險反應(yīng)可以分為規(guī)避風(fēng)險、減少風(fēng)險、共擔(dān)風(fēng)險和接受風(fēng)險四類，選定某一風(fēng)險反應(yīng)方案后，管理者應(yīng)在殘存風(fēng)險的基礎(chǔ)上重新評估風(fēng)險。

　　控制活動控制活動是幫助保證風(fēng)險反應(yīng)方案得到正確執(zhí)行的相關(guān)政策和程序，通常包括兩個要素：（1）確定應(yīng)該做什么的政策（2）影響該政策的一系列程序。

　　信息和溝通這里的信息和溝通是指廣義上的溝通，包括企業(yè)內(nèi)自上而下、自下而上以及橫向的溝通。

　　監(jiān)控企業(yè)可以通過持續(xù)監(jiān)控和個別評估兩種方式對風(fēng)險管理進(jìn)行監(jiān)控，另外監(jiān)控還包括對企業(yè)風(fēng)險管理的記錄。

　　二、內(nèi)部控制與企業(yè)組織結(jié)構(gòu)演變的相互共生性

　　企業(yè)成長的過程實(shí)際就是一個不斷變革的過程，在這個不斷變化的過程中，內(nèi)部控制也應(yīng)當(dāng)不斷變化，否則必然會使企業(yè)從內(nèi)部開始失控，最終導(dǎo)致整個企業(yè)在競爭中失利，遭到市場的淘汰。下文擬從組織成長角度結(jié)合企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革研究內(nèi)部控制與其相互共生性。

　　在企業(yè)組織成長過程中，組織變革總是存在的，根據(jù)企業(yè)處于的環(huán)境和對組織結(jié)構(gòu)的要求，我們可以清楚的知道什么時候應(yīng)當(dāng)采取什么樣的內(nèi)部控制制度。企業(yè)組織只要打算促進(jìn)業(yè)務(wù)的發(fā)展，就要首先從內(nèi)部抓起，對內(nèi)部控制、組織結(jié)構(gòu)、戰(zhàn)略決策和企業(yè)行為進(jìn)行變革，為企業(yè)對外的行為打下強(qiáng)有力的基礎(chǔ)。葛雷納1972年發(fā)表了著名的論文《組織成長過程中的演化與變革》，在這篇文章中，葛雷納概述了每個成長階段的特征，為管理者提供一個預(yù)測變革危機(jī)、管理變革危機(jī)的框架模型。他強(qiáng)調(diào)說：企業(yè)經(jīng)營的過程中之所以不存在安全區(qū)，這是因?yàn)榻?jīng)濟(jì)危機(jī)就像一個正在成長的孩子，每次危機(jī)均有不相同的特征，本文接受這一觀點(diǎn)，筆者認(rèn)為，每次危機(jī)皆表示企業(yè)發(fā)展的一個階段，每一階段都要進(jìn)行相應(yīng)的組織變革，相對應(yīng)的就是不同的階段，需要有不同的內(nèi)部控制制度與之相適應(yīng)，下表初步表示出了內(nèi)部控制與組織變革的相互共生性的框架。如下表所示：

　　表二：內(nèi)部控制與組織變革的相互共生性企業(yè)發(fā)展階段特點(diǎn)危機(jī)與之適應(yīng)內(nèi)部控制第一階段企業(yè)起步，重點(diǎn)在于產(chǎn)品在市場上求生存，組織是非規(guī)范化和非官僚制的，組織決策靈活用非正式規(guī)則來約束組織成員的方式容易導(dǎo)致混亂，組織運(yùn)作的效率降低大多數(shù)企業(yè)沒有考慮內(nèi)部控制，或者沒有足夠的經(jīng)驗(yàn)來采取有效的內(nèi)部控制制度第二階段企業(yè)組織進(jìn)入到一個持久成長的階段，此時企業(yè)在制度化過程中有效地運(yùn)作著自主權(quán)危機(jī)，即低層管理者開始在他們作用的范圍內(nèi)獲得自信并希望有更大的自主權(quán)企業(yè)此時會采取適當(dāng)?shù)姆謾?quán)措施，必然要求采取相應(yīng)的內(nèi)部控制措施，但由于企業(yè)自身的局限性，目前只能采取內(nèi)部會計(jì)控制。

　　第三階段高層管理者通過委派代表建立分權(quán)組織，充分調(diào)動基層部門人員的積極性與創(chuàng)造性，使組織進(jìn)入新的成長階段由于授權(quán)而導(dǎo)致企業(yè)管理者對“失權(quán)”的恐懼，產(chǎn)生控制權(quán)危機(jī)企業(yè)此時會內(nèi)部管理控制加強(qiáng)，內(nèi)部控制內(nèi)容擴(kuò)展為內(nèi)部控制制度第四階段隨著組織規(guī)模的擴(kuò)大，組織越來越依賴制度和規(guī)則章程的作用，組織于是進(jìn)入規(guī)范化階段通過協(xié)調(diào)推動企業(yè)增長與官僚作風(fēng)的危機(jī)。缺乏有效的溝通和信任感，企業(yè)組織因缺乏“人性”而逐漸失去創(chuàng)新的活力與生機(jī)。風(fēng)險管理要求增強(qiáng)：五要素或八要素，此時的內(nèi)部控制包括五種要素：控制環(huán)境、風(fēng)險評估、控制活動、信息與溝通、監(jiān)控。

　　第五階段隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大和年齡的增長，官僚習(xí)氣逐步濃厚不確定性與未知，出乎意料將是新危機(jī)的特征，隨時都有可能爆發(fā)。此時內(nèi)部控制失效以上表格給出了內(nèi)部控制與組織變革的相互共生性變化框架，對之詳細(xì)分析如下：

　　1、第一階段：這多發(fā)生在企業(yè)創(chuàng)立之初，此時企業(yè)正處于起步階段，其工作重心是能在市場上站住腳，產(chǎn)品能在市場上打開銷路。這時通常企業(yè)組織的規(guī)模一般都比較小，企業(yè)組織內(nèi)部比較簡單，領(lǐng)導(dǎo)和員工往往能夠上下一心，組織是非規(guī)范化和非官僚制的，組織決策靈活，企業(yè)組織充滿活力和創(chuàng)造力。在企業(yè)創(chuàng)始人的帶領(lǐng)下一般能得到較快的發(fā)展。

　　危機(jī)：領(lǐng)導(dǎo)的必要性。隨著組織的成長員工的增多，只靠以前的那種簡單的組織結(jié)構(gòu)越來越不能適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展，反而會導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部管理的混亂。此時，企業(yè)組織內(nèi)部矛盾逐漸增多，組織運(yùn)作的效率降低，這就是企業(yè)組織第一次遇到危機(jī)，即領(lǐng)導(dǎo)的危機(jī)。應(yīng)對危機(jī)的方法就是進(jìn)行第一次組織變革，所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)相分離，企業(yè)主需要尋求專業(yè)經(jīng)理人來管理自己的企業(yè)。

　　與之相適應(yīng)的內(nèi)部控制：在此階段大多數(shù)企業(yè)由于剛剛起步而沒有考慮內(nèi)部控制，或者沒有足夠的經(jīng)驗(yàn)來采取有效的內(nèi)部控制制度。這是基于以下兩個基本設(shè)想：（1）二個以上的人或部門無意識地犯同樣錯誤的機(jī)會是很小的；（2）二個以上的人或部門有意識地合伙舞弊的可能性大大低于單獨(dú)一個人或部門舞弊的可能性。實(shí)踐證明這些設(shè)想是合理的，內(nèi)部牽制機(jī)制確實(shí)有效地減少了錯誤和舞弊行為，這種初始的內(nèi)部控制思想非常適合第一階段的公司的這種組織結(jié)構(gòu)。

　　2、第二階段：通過指導(dǎo)而成長與自主危機(jī)階段。如果上一階段的危機(jī)得到有效解決，那么組織將更加正規(guī)化，目標(biāo)也逐步明確，為了更好的提高效率。企業(yè)必會向分工化方向發(fā)展，并建立了一系列組織規(guī)范與制度，每個成員都能感受到自己是集體中的一員。，此時企業(yè)組織進(jìn)入到一個持久成長的階段。盡管如此，組織的溝通與控制基本還是非規(guī)范的此時企業(yè)在制度化過程中有效地運(yùn)作著。

　　危機(jī)：自主權(quán)的危機(jī)。隨著企業(yè)進(jìn)一步的成長，如果新的管理階層成功了，那么低層次的雇員就會逐漸發(fā)現(xiàn)他們越來越受到束縛。尤其隨著基層管理者對市場和技術(shù)方面知識的掌握，他們將不會滿足當(dāng)前這種權(quán)力狀況，必然要求進(jìn)行新一次組織變革，因?yàn)樗麄兇_信自己在公司新的組織結(jié)構(gòu)中會發(fā)揮更大的作用。如果此時高層管理者不想放棄其職責(zé)時，第二次危機(jī)即自主權(quán)危機(jī)就會發(fā)生。解決第二次危機(jī)的方法就是授權(quán)，此時組織結(jié)構(gòu)變革的方向就是尋找一種使組織的所有組成部分都能聯(lián)系和協(xié)調(diào)在一起得組織結(jié)構(gòu)。

　　與之相適應(yīng)的內(nèi)部控制：當(dāng)企業(yè)采取適當(dāng)?shù)姆謾?quán)措施，進(jìn)行組織變革的同時，必然要求采取相應(yīng)的內(nèi)部控制措施，否則整個企業(yè)容易陷入一片混亂之中。但由于企業(yè)自身的局限性，目前只能采取內(nèi)部會計(jì)控制。

　　根據(jù)控制論的一般原理，會計(jì)控制應(yīng)當(dāng)采用閉環(huán)控制方式，并且應(yīng)采用信息反饋程序進(jìn)行控制。該過程一般包括三個基本步驟：（1）確定目標(biāo)；（2）衡量成效；（3）糾正偏差。先由管理部門確定目標(biāo)，并將其輸入被控制過程；然后對被控制過程的實(shí)際成效與標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較，確定差異；將差異輸入控制系統(tǒng)轉(zhuǎn)換成補(bǔ)救行動重新輸入被控制過程，以平衡偏差。

　　3、第三個階段：通過授權(quán)推動企業(yè)增長與控制權(quán)危機(jī)階段。高層管理者通過委派代表建立分權(quán)組織，這樣企業(yè)組織可以將規(guī)模優(yōu)勢和靈活性結(jié)合起來，充分調(diào)動基層部門人員的積極性與創(chuàng)造性，使組織進(jìn)入新的成長階段。

　　危機(jī)：控制權(quán)的危機(jī)。在第二階段用授權(quán)解決了自主權(quán)危機(jī)，授權(quán)在增加員工參與意識、自主意識的同時，也引發(fā)了矛盾的產(chǎn)生。這就是控制權(quán)危機(jī)，因?yàn)楣芾碚邔Ψ謾?quán)產(chǎn)生了恐懼，他們害怕失去手中的權(quán)力，于是組織出現(xiàn)了第二次危機(jī)——控制權(quán)的危機(jī)。

　　與之相適應(yīng)的內(nèi)部控制：企業(yè)此時會內(nèi)部管理控制加強(qiáng)，內(nèi)部控制內(nèi)容擴(kuò)展為內(nèi)部控制制度。

　　4、第四階段：通過協(xié)調(diào)推動企業(yè)增長與官僚作風(fēng)的危機(jī)。企業(yè)經(jīng)過了上面三個階段的發(fā)展，規(guī)模已經(jīng)逐步擴(kuò)大，組織層級也逐步增多，此時企業(yè)的運(yùn)轉(zhuǎn)不再依靠某一個人了，而是靠制度和規(guī)則章程的作用，此時組織于是進(jìn)入規(guī)范化階段。高層管理者制關(guān)注企業(yè)戰(zhàn)略和遠(yuǎn)景等重大問題決策，而企業(yè)的日常程序化經(jīng)營則留給中層管理者。企業(yè)的各個部門嚴(yán)格規(guī)范按照制度辦事，使組織效率得到提高。

　　危機(jī)：官僚作風(fēng)的危機(jī)。隨著企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)的規(guī)范化和制度化，一方面效率可以得到保障，但隨之而來的就是制度和規(guī)程的繁多且雜亂可能會束縛中層管理者和員工的自主性和創(chuàng)新性。由于制度在企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)中的巨大作用，企業(yè)組織部門與部門之間、員工與員工之間的溝通也會逐步減少，企業(yè)此時會出現(xiàn)一種缺乏“人性”的情況，逐漸失去創(chuàng)新的活力與生機(jī)，官僚習(xí)氣逐漸盛行，組織慢慢變的僵化而呆板。這樣，官僚作風(fēng)危機(jī)就出現(xiàn)了，解決的方法就是溝通和合作。

　　與之相適應(yīng)的內(nèi)部控制：風(fēng)險管理要求增強(qiáng)：五要素或八要素，此時的內(nèi)部控制包括五種要素：控制環(huán)境、風(fēng)險評估、控制活動、信息與溝通、監(jiān)控。具體情況上文已經(jīng)在做出詳細(xì)分析。

　　5、第五個階段：通過配合推動增長與未知危機(jī)階段。隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大和年齡的增長，官僚習(xí)氣逐漸盛行，組織慢慢變的僵化而呆板，就要加強(qiáng)部門與部門、員工與員工之間的交流，培育一種相互信任和協(xié)作的氛圍，增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)精神。要加強(qiáng)信息的流通和交流，創(chuàng)造一種知識共享的機(jī)制與氛圍，增強(qiáng)企業(yè)組織的“人性”的一面，把企業(yè)變成一個學(xué)習(xí)型組織，以此激發(fā)組織人員的工作積極性與創(chuàng)造性，從而提高組織效率。

　　危機(jī)：不確定性與未知，出乎意料將是新危機(jī)的特征，隨時都有可能爆發(fā)，需要組織積極、主動地變革，千萬不要諱疾忌醫(yī)，對付這種危機(jī)，預(yù)防比治療更重要。

　　與之相適應(yīng)的內(nèi)部控制：此時內(nèi)部控制往往是失效的。

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