會計委派制作為我國會計人員管理體制改革的新思路，即國家政府部門和產(chǎn)權(quán)管理部門以所有者的身份，直接委派會計人員代表政府和產(chǎn)權(quán)管理部門監(jiān)督國有企事業(yè)單位或集體企業(yè)資產(chǎn)經(jīng)營和財務(wù)會計情況的一項制度，因此，會計委派制的真正涵義應(yīng)理解為“所有者委派制”。基于這一思路，為進一步加強企業(yè)集團內(nèi)母公司對子公司的財務(wù)監(jiān)控能力，我們青遠公司從1998年開始，在集團公司內(nèi)部實行了針對所屬子公司財務(wù)負責(zé)人的會計人員委派制，也就是所屬基層單位財務(wù)負責(zé)人委派制。
我們公司作為中遠集團所屬的國有大型航運企業(yè)，在抓好航運主業(yè)同時，根據(jù)自身優(yōu)勢和特點，積極發(fā)展陸上產(chǎn)業(yè)，先后投資成立了包括工業(yè)、房地產(chǎn)、通訊導(dǎo)航、船舶修理、貿(mào)易、旅游、餐飲等行業(yè)的二十多家子公司，從業(yè)會計人員150余人。近幾年來，針對陸上產(chǎn)業(yè)迅速發(fā)展的狀況，我公司一直在積極探索對下屬單位科學(xué)、有效的財務(wù)管理模式，基層單位財務(wù)負責(zé)人委派制即是我公司在這方面做出的大膽嘗試。為成功推行這一機制，我們專門制訂了基層單位財務(wù)負責(zé)人委派制管理辦法，具體規(guī)定：由公司人事和財務(wù)部門共同研究派出財務(wù)負責(zé)人，并負責(zé)派出人員的考核和續(xù)解聘工作，派出人員待遇由派入單位根據(jù)本單位標準負責(zé)發(fā)放，由公司對派出人員實行定期或不定期輪換等。
實行基層單位財務(wù)負責(zé)人委派制以來，大部分派出人員在崗位上忠于職守，認真負責(zé)，嚴格把關(guān)，不斷完善會計核算辦法，制訂了一些行之有效的財務(wù)規(guī)章制度，在企業(yè)的會計基礎(chǔ)工作、成本控制和財務(wù)監(jiān)督中發(fā)揮了積極的作用，使各單位的會計工作質(zhì)量有了很大的提高。但另一方面，由于派出人員素質(zhì)和業(yè)務(wù)水平參差不齊，派出制度本身也存在不完善之處，以及企業(yè)經(jīng)營環(huán)境必須面對的諸多困難等原因，財務(wù)負責(zé)人委派制并沒有發(fā)揮出應(yīng)有的作用，有的單位會計工作水平仍然不高，會計核算不規(guī)范，個別單位還存在財務(wù)違規(guī)現(xiàn)象。委派制之所以沒有達到預(yù)期的效果，我們經(jīng)過認真總結(jié)、探討，認為原因主要有以下幾個方面：
一、公司對委派人員的管理機構(gòu)不明確，委派人員隸屬關(guān)系不清
我公司在對委派人員的管理上，未設(shè)立專門的機構(gòu)，而是由公司財務(wù)部門和人事部門共同管理。這樣，對基層單位來說，與以前的母公司職能部門分管機制并沒有什么不同，而且兩個部門在分工上不是很明確，容易造成管理上的真空。委派到基層單位的財務(wù)負責(zé)人雖然在名義上屬于公司，但由于公司平時對其缺乏直接的管理，因此，財務(wù)負責(zé)人在被委派單位，更多地表現(xiàn)為受該單位企業(yè)負責(zé)人的領(lǐng)導(dǎo)。從試行兩年多的情況來看，公司人事、財務(wù)部門平時忙于自身業(yè)務(wù)，很難做到對派出人員隨時進行跟蹤管理，難以全面了解派出人員的工作效果，對他們的考核仍然局限于財務(wù)審計檢查情況和聽取派出單位的反映。和委派制實施前比較，管理力度沒有明顯加大，派出人員并沒有感覺到派出后隸屬公司編制的歸屬感和使命感。
二、公司對委派人員的管理缺乏配套的制度和措施保證
我公司實施委派制比較倉促，委派制管理辦法側(cè)重于界定公司、委派人員、被委派單位的權(quán)利、職責(zé)和義務(wù)，對委派人員到任后相配套的制度、管理措施不到位，仍然沿用以前公司對基層單位的財務(wù)管理方法。因此，公司雖然要求委派的財務(wù)負責(zé)人遵守重大事項報告制度，也多次召集基層單位財務(wù)負責(zé)人專題會來了解和布置工作，并在兩年的時間內(nèi)對派出人員進行了一次大范圍輪換和不間斷的個別調(diào)整，但由于沒有必要的制度保證和具有實際操作性的管理規(guī)程，公司一直沒能組織對委派人員進行全面系統(tǒng)的考核、評價，也沒有按照規(guī)定針對派出人員工作情況兌現(xiàn)獎懲。這樣，配套的制度沒有完善，原有的制度難以落實，就難以發(fā)揮委派制度的激勵和約束機制。根據(jù)公司委派制的規(guī)定，委派人員要承擔(dān)比其他人員多得多的責(zé)任和義務(wù)，但制度上卻沒有明確給予其與風(fēng)險相對應(yīng)的待遇，委派人員感覺干多干少、干好干壞都一樣，嚴格照章辦事還不如做個老好人，結(jié)果在客觀上形成了委派人員一派了事、工作照舊的被動局面。
三、對委派人員在被委派單位的身份沒有明確、科學(xué)的定位
從形式上看，基層單位企業(yè)負責(zé)人和財務(wù)負責(zé)人的身份都是由公司直接任命，代表公司行使管理權(quán)。公司賦予了企業(yè)負責(zé)人經(jīng)營權(quán)、人事權(quán)等權(quán)力，卻沒有賦予財務(wù)負責(zé)人與其行使財務(wù)監(jiān)督職能相適應(yīng)的權(quán)力。這樣，在被委派單位中，財務(wù)負責(zé)人受企業(yè)負責(zé)人領(lǐng)導(dǎo)，權(quán)力與企業(yè)負責(zé)人任命的其他部門負責(zé)人的等同，他們就很難去約束和監(jiān)督其他部門的工作。同時，由于委派人員身份特殊，代表公司行使對企業(yè)的財務(wù)監(jiān)督職能，這無形中就把他們推到了企業(yè)的對立面，使委派人員在被委派單位陷入了非常孤立被動的局面，造成財務(wù)負責(zé)人委派制在“管”與“用”有脫節(jié)，與公司“統(tǒng)管統(tǒng)派”的管理思想相矛盾。
四、委派人員在工資、福利待遇方面有后顧之憂
委派人員雖然在編制上屬于公司，但他們的工資、福利仍然由派入單位按照本單位標準負責(zé)發(fā)放。這樣，委派人員的報酬仍主要取決于企業(yè)負責(zé)人對其工作的認可，和派入單位的經(jīng)濟效益息息相關(guān)，這就使委派人員在開展正常工作時有后顧之憂，在約束制止不規(guī)范會計行為的同時要冒著犧牲個人利益的風(fēng)險，嚴重影響了委派人員照章辦事的工作態(tài)度，打擊了工作積極性，難以發(fā)揮財務(wù)監(jiān)督的獨立性。
受以上原因影響，我公司基層單位財務(wù)負責(zé)人委派制的作用并未完全發(fā)揮。為能充分利用會計委派制的制度優(yōu)勢，我公司正在著手對目前的制度進行進一步改革。張佑才同志在《全面加強會計管理》一文中特別指出，要加強會計委派制的后續(xù)管理，“確保委派人員的職責(zé)到位，切不可一派了之，撒手不管”。根據(jù)這一指導(dǎo)思想，我們認為可以從以下幾方面來完善我們公司的基層單位財務(wù)負責(zé)人委派到：
一、成立專門的管理機構(gòu)，對口管理委派到基層單位的財務(wù)負責(zé)人。根據(jù)我公司實際，可以賦予公司陸產(chǎn)管理部門對基層單位的人事、財務(wù)管理權(quán)，使其成為委派人員的對口管理部門，負責(zé)對派出人員進行管理。具體職責(zé)為：負責(zé)研究、選定對各基層單位的委派人員，組織安排委派人員的業(yè)務(wù)培訓(xùn)和學(xué)習(xí)；定期召集委派人員專題會議，聽取委派人員的述職報告，研究解決委派人員工作中的疑難問題，及時向公司領(lǐng)導(dǎo)匯報反映各單位有關(guān)問題；幫助委派人員建立正常財務(wù)監(jiān)督的工作環(huán)境，保護派出人員的合法權(quán)益；跟蹤調(diào)查了解派出人員適崗情況，按規(guī)定組織有關(guān)部門進行定期考核，提出獎懲和續(xù)聘、解聘建議。
二、賦予委派人員與職責(zé)相匹配的權(quán)力
對于委派人員在派入單位的身份、定位，公司應(yīng)在制度上給予明確。為了突出公司委派和監(jiān)督職能，便于委派人員順利行使監(jiān)督職能，根據(jù)我公司實際情況，以“財務(wù)總監(jiān)”的名義委派比較合適。規(guī)定財務(wù)總監(jiān)屬于派入單位領(lǐng)導(dǎo)班子成員，地位高于一般部門負責(zé)人，全面負責(zé)派入單位的財務(wù)會計工作，參與派入單位財務(wù)活動的決策和組織實施，有權(quán)制止單位財務(wù)違規(guī)行為，在服務(wù)于所在單位生產(chǎn)經(jīng)營的同時對公司負責(zé)，對所在單位領(lǐng)導(dǎo)執(zhí)意要辦的財務(wù)違規(guī)行為直接向公司匯報，使派出制真正起到監(jiān)督作用。
三、在工資、福利待遇等方面給予保障
為了保證委派人員工作的獨立性，他們的待遇必須與派入單位脫鉤，由公司負責(zé)統(tǒng)一考核發(fā)放�？梢愿鶕�(jù)派入單位會計核算復(fù)雜程度以及工作量、工作難度不同，對派入單位劃分不同檔次，確定基本工資和考核系數(shù)，再根據(jù)實際工作考核情況發(fā)放獎金。這樣，委派人員待遇和所在單位檔次掛鉤，公司將業(yè)務(wù)素質(zhì)好、工作能力強的派往工作復(fù)雜和難度大的單位，享受較高的待遇，一方面可以體現(xiàn)按勞分配的原則，同時可以在委派人員之間形成一種優(yōu)勝劣汰的競爭機制，激發(fā)所有委派人員的工作積極性。
四、建立、健全與委派制配套的制度措施
委派制要落到實處、收到成效，必須不斷地加強制度建設(shè)，健全機制，提供保障。需要制訂的制度應(yīng)主要包括以下幾項：
1.資格確認制度。委派人員必須符合《會計法》規(guī)定的任職資格，德才兼?zhèn)�，具備較高的業(yè)務(wù)素質(zhì)和政治素質(zhì)，經(jīng)委派人員管理機構(gòu)按有關(guān)程序考核確認后，才能報公司領(lǐng)導(dǎo)批準其委派資格。
2.業(yè)績考核制度。由委派人員管理機構(gòu)制訂科學(xué)的考核辦法，對委派人員進行定期考核，可分為日�？己撕湍甓瓤己耍甓瓤己撕蟊仨毿纬蓵婵己私Y(jié)論，對委派人員的工作業(yè)績作定性評價，并以此作為對其獎懲和續(xù)聘、解聘的依據(jù)。
3.獎懲制度。由委派人員管理機構(gòu)制訂明確的獎勵條例，嚴格按照考核結(jié)果和財務(wù)、審計情況對委派人員進行獎懲�？己瞬缓细窦柏攧�(wù)審計發(fā)現(xiàn)問題的，要根據(jù)規(guī)定分別給予不予續(xù)聘、解聘、下崗或經(jīng)濟處罰，表現(xiàn)出色的進行提拔或進行精神、物質(zhì)獎勵。這樣，在制度上就能夠體現(xiàn)出委派制的嚴肅性，使委派人員在工作中感到有壓力，有危機感，自覺按照應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任開展工作。
4.報告制度。具體可分為定期報告制度和重大事項報告制度。定期報告制規(guī)定委派人員按季或半年向委派人員管理機構(gòu)作書面報告；重大事項報告制規(guī)定委派人員對所在單位發(fā)生的重大問題必須及時報告。委派人員管理機構(gòu)針對報告中反映的問題及請示，應(yīng)根據(jù)情況及時作出口頭或書面答復(fù)。對委派人員知情不報或故意隱瞞、遮掩的，委派人員管理機構(gòu)應(yīng)根據(jù)有關(guān)規(guī)定嚴厲處罰。
5.述職制度。委派人員在年度終了或離職時，要向委派人員管理機構(gòu)詳細報告工作情況。述職報告經(jīng)派入單位企業(yè)負責(zé)人和委派人員管理機構(gòu)簽署意見后存入本人業(yè)務(wù)檔案。
6.培訓(xùn)制度。委派人員的素質(zhì)是決定委派制成功與否的關(guān)健，委派人員作為派入單位的高級財務(wù)管理人員，責(zé)任重大，必須具備過硬的業(yè)務(wù)素質(zhì)和較高的思想道德水平。因此，公司應(yīng)根據(jù)實際需要，采取多種培訓(xùn)形式，有計劃、有組織地對委派人員進行專業(yè)技能和職業(yè)道德培訓(xùn)，促使委派人員積極加強學(xué)習(xí)，更新知識，提高業(yè)務(wù)素質(zhì)。
7.輪換制度。對于委派到各單位的財務(wù)負責(zé)人，委派人員管理機構(gòu)在考慮業(yè)務(wù)連續(xù)的前提下，必須進行定期輪換或不定期的調(diào)整。這是保證委派制富于生命力的關(guān)鍵所在。
五、保證委派制相關(guān)制度的落實、實施。
僅有完善的制度是不夠的，只有保證它得到不折不扣的執(zhí)行，并在執(zhí)行中得到不斷地完善，才能真正使委派制落到實處，收到好的效果。委派人員管理機構(gòu)在這方面承擔(dān)著重要的責(zé)任，公司領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)全力給予支持，保證其嚴格履行職能。
實行基層單位財務(wù)負責(zé)人委派制，是我公司根據(jù)國家試行會計委派制的思路、作法，為加強企業(yè)集團內(nèi)母公司對子公司財務(wù)監(jiān)控而作的一種嘗試，從目前來看，尚有一些不成熟的地方，但我們認為，在企業(yè)集團內(nèi)部實行會計委派制，是加強財務(wù)控制和監(jiān)督的有效途徑和方式，而且通過理論的探討和實際工作中的不斷摸索和總結(jié)、完善，會計委派制必將在實際工作中發(fā)揮更大的作用，有助于解決當(dāng)前企業(yè)會計工作中存在的一些問題，全面提高會計信息質(zhì)量。
