2009-05-07 12:06 來源：
浙江省物產(chǎn)集團公司是1996年由原浙江省物資局成建制轉體組建的大型國有流通企業(yè)，是浙江省政府授權經(jīng)營管理國有資產(chǎn)的運營機構，是國家120家大型企業(yè)試點企業(yè)集團和20家重點培育發(fā)展的大型流通企業(yè)以及浙江省政府確定的重點培育的大型企業(yè)之一。
一直以來，物產(chǎn)集團堅持企業(yè)改革不停步，堅持流通主業(yè)不動搖，堅持提高素質不松懈，不斷開拓，努力進取，初步形成了金屬材料、汽車服務、國際貿易、能源、化工、現(xiàn)代物流等六大主業(yè)板塊，其經(jīng)營規(guī)模、經(jīng)濟效益、綜合實力等主要經(jīng)濟指標一直名列全國同行前茅，連續(xù)四年進入中國企業(yè)500強前百位，連續(xù)三年位列浙江省百強企業(yè)前兩位。
一、實施ERP初期的管理難度
物產(chǎn)集團作為一個大型流通企業(yè)集團，經(jīng)營范圍比較廣泛，是以生產(chǎn)資料流通為主業(yè)，集國內外貿易、物流配送、加工業(yè)、賓館服務業(yè)、期貨拍賣業(yè)等領域為一體的大型綜合集團。物產(chǎn)集團各下轄單位地域分布廣闊，管理空間跨度大，各單位在規(guī)模和經(jīng)營范圍等方面差異較大，集團總部控制力度也有所不同�？傮w來說，物產(chǎn)集團在管理上面臨以下挑戰(zhàn)：
1.企業(yè)地域分布較散,管理空間大，從而增大了管理成本，增加了異地監(jiān)控的難度。
2.對下級單位業(yè)務控制力度差異較大, 對所屬企業(yè)可能存在的經(jīng)營風險監(jiān)控不夠。
3.企業(yè)規(guī)模差異較大, 相同級別的下屬企業(yè)，有的規(guī)模較大，有的規(guī)模較小，從管理規(guī)范要求上難以統(tǒng)一。
4.經(jīng)營范圍差異較大，呈現(xiàn)出多種經(jīng)營的發(fā)展趨勢，企業(yè)面臨跨行業(yè)經(jīng)營的管理挑戰(zhàn)。
浙江物產(chǎn)集團實施ERP的動因在于:
一是在金融平臺、信息平臺、物流平臺的建設中，信息平臺屬于基礎設施，貫穿其他兩大平臺。
二是公司需要在地理上分散的各個實體之間整合其管理系統(tǒng)，集成管理。
三是在傳統(tǒng)經(jīng)營方式向現(xiàn)代經(jīng)營方式的變革過程中，需要用ERP突破管理拐點。
但當時的基礎條件不夠成熟，集團公司還沒有一家成員企業(yè)全面實行財務信息網(wǎng)絡化，集團公司合并報表范圍內的單位共129家，各項基礎工作還達不到實行信息網(wǎng)絡化的要求，具體情況為： 1.近1/4的單位未實行會計電算化。129家產(chǎn)生合并報表的個別表企業(yè)中，98家使用會計核算軟件，且所用軟件各不相同。
2.報表合并和傳輸效率低。各級報表合并以手工為主，報表上傳有紙質、傳真、電子郵件和軟盤等方式，沒有使用網(wǎng)絡，效率較低。
3.報表信息及時性較差。從每月2日開始成員企業(yè)通過層層合并，最后合并報表到集團公司的時間在18日左右，導致集團公司的個別報表和合并報表要在18日以后才能產(chǎn)生。
4.財務信息不共享，數(shù)據(jù)資料查詢困難。不同的會計核算軟件、電算化和手工操作并存，導致了財務信息的不能共享，數(shù)據(jù)資料查詢困難。
企業(yè)管理信息化是企業(yè)增強核心競爭力的客觀需要，是實現(xiàn)管理創(chuàng)新的重要途徑，也是解決企業(yè)管理中突出問題的有效措施。國有控股公司戰(zhàn)略目標的基本要求是資本保全（保值、增值），實踐證明缺乏有效的內部控制機制是影響企業(yè)戰(zhàn)略貫徹到位的主要因素。
隨著物產(chǎn)集團的迅速發(fā)展，資本投入的多元化、專業(yè)化、國際化，外部監(jiān)管和內部管理都對迅速、準確提供財務信息提出越來越高的要求。為順應信息時代的這種新要求，物產(chǎn)集團迫切感到企業(yè)的發(fā)展，需要全面系統(tǒng)地引進先進的企業(yè)管理方法、手段及工具，集團高層領導對企業(yè)信息化建設項目高度重視，希望通過信息化的手段支持管理模式, 改造并整合公司的信息資源，使其成為真正意義上的戰(zhàn)略資源，提升企業(yè)的核心競爭力,并以此信息資源為基礎為公司高層決策提供強大的支持，建立競爭優(yōu)勢，以保證集團戰(zhàn)略管理目標的實現(xiàn)。
二、實施方案的探索之路
浙江物產(chǎn)的管理層很清楚一個ERP系統(tǒng)的實施遠沒有想象中的那樣簡單，借鑒了國內大量的企業(yè)實施ERP的經(jīng)驗，他們組建了一支包括主要高層在內的規(guī)劃和實施團隊，開始實施方案的探索之路。
1.確定報表監(jiān)控方案
集團財務的信息化是作為浙江物產(chǎn)集團ERP實施的第一步。“從企業(yè)管理而言，財務信息化只是一個方面，但財務信息化最標準化，最模塊化、最容易實現(xiàn)。而從使用要求而言這也是最迫切的，所以先建設整個集團財務的信息化”。
在確定了集團財務信息化作為ERP實施的第一步后，項目組依然遇到了一些困難。在項目組的最初計劃中，集團財務的核算、預算、資金、合并報表等業(yè)務是要一起開始實施的。但是，集團下屬企業(yè)正在使用的8種不同核算軟件讓項目組犯起了頭疼。當時有兩種解決方案，一種解決方案是將現(xiàn)有的8種軟件全部替換，另一種是實現(xiàn)異構系統(tǒng)的集成，達成集團的管理目標。
第一種方案很快就被項目組否定了，之所以否決，考慮到這不但是個成本問題，而且所有的下屬企業(yè)使用人員還涉及到一個重新學習和應用熟練的問題：“原來使用很多不同的軟件應用系統(tǒng)，我們已經(jīng)有路徑依賴了。在集團層面實施的新軟件要和這些原有軟件能夠兼容，實現(xiàn)一些無縫的數(shù)據(jù)連接”。
在決定了下屬機構的軟件系統(tǒng)不需更換之后，項目組同樣遇到了一些問題，首要的就是財務管理的具體業(yè)務內容中，到底哪一塊該首先實施。
經(jīng)過對現(xiàn)狀的仔細研究與分析，項目組決定首先實施集團的合并報表系統(tǒng)，浙江物產(chǎn)集團信息部的徐部長描述那段歷史時說：“我們迫切需要應用一個系統(tǒng)對所有成員企業(yè)進行財務監(jiān)控，進行財務這條線的集中管控，在無法統(tǒng)一下屬成員企業(yè)的軟件系統(tǒng)的情況下，最好的辦法就是通過報表監(jiān)控。”
2.實施思路
當時的報表合并在及時性、準確性、全面性上與集團財務管理的要求還存在不小的差距，并且業(yè)務處理的工作量也很大�；诩訌娂瘓F與子集團的信息集成與共享、提高財務監(jiān)管和控制力度、實現(xiàn)科學的決策管理、加強績效考核管理、規(guī)避企業(yè)經(jīng)營風險等目標，在整個實施過程中，需要貫徹“從上而下規(guī)劃、從下而上實施”及“整體方案、分步實施”的指導思想，按照先易后難、先簡單后復雜的方法，緊緊抓住集團合并報表基礎信息化，切實建好信息化基礎平臺，為物產(chǎn)集團逐步實現(xiàn)企業(yè)管理決策支持系統(tǒng)的信息化打好基礎。
3.實施策略
�。�1）先貫穿主流程，再全面推廣
由于物產(chǎn)集團主體層次多、行業(yè)多元化、地域分布廣、成員主體多、報表報告多，因此這項工作將非常艱巨、繁雜。為了使工作能夠有序進行，采取了先在小范圍內做到有序、可控，在積累經(jīng)驗以后，再將成熟的方法和模式推廣到其他企業(yè)。
�。�2）先重點報表，再完善體系
企業(yè)的報表種類繁多，涉及到企業(yè)經(jīng)營管理的方方面面，由于時間的關系，需要將報表進行初步的分類，對于迫切的、重要的報表先上線，等操作人員熟練掌握系統(tǒng)以后，再逐步完善。
�。�3）先實施軟件核心功能，再細化方便性功能
在試點或推廣的時候，采取“先拉通主流程，再細化方便性功能”的策略，在確保主流程已經(jīng)完成的前提下，逐步細化方便性和靈活性的操作。
�。�4）統(tǒng)一規(guī)劃，統(tǒng)一管理
由于項目實施涉及到129家成員企業(yè)，他們對報表編制內容的理解也各有不同。為了提高報表數(shù)據(jù)的真實性、有效性、可比性，從集團層面對報表的格式、內容、經(jīng)濟意義、編制方法進行統(tǒng)一。從集團層面“統(tǒng)一核算制度，統(tǒng)一報表體系，統(tǒng)一科目體系”，各成員單位按照統(tǒng)一標準進行報表的編制和上報。
三、實施步驟和內容
第一步：集團總部統(tǒng)一建立合并范圍
首先針對詳細分類為“合并報表類型”的合并范圍，集團總部根據(jù)法定權益關系定義合并范圍，合并范圍建立時按組織架構層級建立，先建立浙江物產(chǎn)集團集團合并，在浙江物產(chǎn)集團集團合并下建立二級子集團合并，在二級子集團合并下建立三級子集團合并，一直到最明細分子公司并選擇各合并的合并單元。
針對只需要進行匯總的報表建立平行關系的集團大合并范圍（由浙江物產(chǎn)集團集團總部直接將所有參與合并的公司的報表直接進行合并，實際上只有二級），選擇合并單元為集團所有的下屬公司，不論層級關系。
第二步：集團總部定義個別報表模板
集團對于需要進行法定合并的報表，制定個別報表模板，同時定義往來明細個別報表和各種合并報表模板。
第三步：集團總部將個別報表模板分配到法定合并下屬公司
按合并范圍的層級關系，集團總部報表將“合并報表類別”的個別報表分配到各子集團合并范圍，各子集團將個別報表層層下發(fā)到最明細的下屬公司。同時將直接匯總、匯總報表、綜合分析表類型的個別報表模板分配到集團大合并范圍。
第四步：集團下屬公司編制個別報表
對于法定合并范圍內應用財務軟件的分子公司，在現(xiàn)有的系統(tǒng)報表模塊中定義和模板對應的報表，從現(xiàn)有的ERP系統(tǒng)進行科目余額表取值，形成個別報表。沒有使用財務軟件的企業(yè)直接在EAS系統(tǒng)（新一代企業(yè)管理應用套件，即金蝶最新的ERP應用解決方案）中進行編制個別報表。
第五步：集團下屬公司將個別報表導入EAS系統(tǒng)
將生成個別報表通過接口導入工具導入EAS系統(tǒng)，生成EAS系統(tǒng)中的個別報表。
異構系統(tǒng)數(shù)據(jù)集成實現(xiàn)流程如圖。
第六步：下屬單位對個別報表檢查，確認無誤后提交
各法定合并范圍的分子公司在EAS系統(tǒng)中對填制或導入的個別報表進行報表項目差異、表內勾稽關系、表間勾稽關系進行檢查，確認無誤后提交個別報表。
第七步：集團總部或下屬子集團接收下屬公司上報的報表
對于需要逐級進行合并的報表，子集團接收下屬公司的個別報表。不需要逐級進行合并的個別報表直接由集團總部接收。
第八步：子集團在系統(tǒng)中自動生成匯總報表
子集團接收下屬公司上報的個別報表后，基于子集團層面進行匯總，得到各子集團需要的匯總報表。
第九步：子集團編制工作底稿
子集團根據(jù)下屬公司上報的往來明細，自動生成往來抵消分錄后，編制子集團合并報表的工作底稿。
第十步：子集團合并報表后，提交合并報表
子集團根據(jù)工作底稿生成合并報表，確認無誤后提交參與上一級的報表合并。
第十一步：總部報表匯總
總部接收二級子集團提交的“合并報表類別”的子集團合并報表生成集團匯總報表。
第十二步： 總部工作底稿編制
總部對涉及總部和二級子集團的往來交易明細自動生成抵銷分錄，然后編制合并報表工作底稿。
第十三步：總部報表合并
集團總部根據(jù)工作底稿在系統(tǒng)中自動生成合并報表，確認后進行保存和歸檔。
三、企業(yè)應用效果
EAS系統(tǒng)的應用，為浙江物產(chǎn)帶來了一些明顯的效率和效益：
�、偌瘓F財務報表的報告時間由原先的15天縮短為5天。
�、诩瘓F總部能夠實時在線監(jiān)控所有分支機構的財務狀況和集團的一些管理報表。
�、奂瘓F建立了“三統(tǒng)一”的集團財務管理體系：核算制度統(tǒng)一，科目統(tǒng)一，報表格式和項目統(tǒng)一；規(guī)范管理，統(tǒng)一數(shù)據(jù)，為對比分析建立了數(shù)據(jù)基礎。
�、艽蟠筇岣吡素攧詹块T的工作效率。
在浙江物產(chǎn)的戰(zhàn)略轉型中，最重要的就是運用了現(xiàn)代信息技術，先進的經(jīng)營理念和業(yè)態(tài)是借助于信息手段才得以構建和實施的。尤其在財務方面，利用金蝶EAS系統(tǒng)，經(jīng)過二次開發(fā)，實現(xiàn)了與成員企業(yè)原有各類財務異構系統(tǒng)科目余額表的直接取數(shù)，確保了集團對145家成員企業(yè)的財務信息的收集與監(jiān)控的及時性與準確性，基本滿足了浙江物產(chǎn)集團的財務管理要求，使領導決策的“有據(jù)可查”。
