“三聚氰胺門”使得六年來令PE們心花怒放的國內(nèi)乳業(yè)市場“超常規(guī)”的高速增長曲線猝然間直線跌落。置身“毒”外的三元成為接盤三鹿的惟一乳業(yè)巨頭，CFO楊慶貴將怎樣把握這次做成“大三元”牌局的歷史性機會值得拭目以待。

　　最近一個多月來，北京三元食品股份有限公司（以下簡稱“三元”，股票代碼600429）CFO楊慶貴不停地往返于北京和石家莊兩地。而“三鹿正式進(jìn)入破產(chǎn)程序”這一最新進(jìn)展，無疑使得三元的收購風(fēng)險得以進(jìn)一步降低。

　　地處北京西二旗中路的三元總部，外觀上看起來一如其在國內(nèi)乳業(yè)市場的低調(diào)和平實。午后的陽光照在這座沒有安裝電梯的辦公樓上，楊慶貴對《首席財務(wù)官》雜志很直白地表示：“當(dāng)別人都在忙著過冬的時候，我們的春天才剛剛來臨。”

　　蛇象異位

　　據(jù)三元年報顯示，2007年主營業(yè)務(wù)收入為11億元，而三鹿集團(tuán)2007年銷售收入是100.16億元，總資產(chǎn)為16.19億元。之前三鹿的品牌價值甚至高達(dá)149.07億元。由此業(yè)界一直紛爭的焦點在于，以三元的體量吞下三鹿顯然并不容易。

　　對于“蛇吞象”的論調(diào)，楊慶貴并不認(rèn)同，“到底是蛇吞象，還是象吞蛇？我們認(rèn)為也許是象吞蛇，這個以大吃小是建立在三鹿資不抵債的基礎(chǔ)之上的。”

　　楊慶貴一語點出了三元與三鹿得以蛇象異位的要害。

　　在三鹿出事后不久，三元在收購計劃中給出7億元的收購價。對此，商務(wù)部國際貿(mào)易經(jīng)濟(jì)合作研究院流通產(chǎn)業(yè)處處長趙萍曾公開表示：“7億元收購價應(yīng)該只是三鹿的實際資產(chǎn)價值，其品牌價值已經(jīng)在此事件中蕩然無存，或者說歸零。此前三鹿或許會有忠誠客戶，但此次事件已讓忠誠客戶失望之至，三鹿即使被并購也不會有企業(yè)用三鹿的商標(biāo)了。”

　　同時，作為“三聚氰胺門”中屈指可數(shù)的放心奶代表，三元的品牌價值已大幅飆升。楊慶貴認(rèn)為國內(nèi)乳企的品牌影響力在排序上已經(jīng)發(fā)生了一定變化。

　　2008年9月25日，三元發(fā)布“須研究相關(guān)并購事宜”的停牌公告。據(jù)悉，目前三元由副總經(jīng)理陳歷俊帶隊，有一個團(tuán)隊安插在石家莊，住在距離三鹿總部500米左右的驛家365連鎖酒店。楊慶貴告訴記者，在2008年11月初，三元集團(tuán)和三元食品便已組成專門的小組赴三鹿進(jìn)行考察。楊并不認(rèn)同這完全是由政府推動的行為的說法，“作為上市公司，我們把握一切對企業(yè)發(fā)展有利的機會。”

　　“我去三鹿考察過幾次，無論管理人員、銷售團(tuán)隊，還是組織架構(gòu)和管理水平，都非常優(yōu)秀，資產(chǎn)也很優(yōu)質(zhì)。”此外，三鹿已經(jīng)成熟的上游奶源供應(yīng)鏈與下游完善的銷售網(wǎng)絡(luò)也一直是群雄并購的焦點所在。

　　2008年12月29日，三鹿集團(tuán)管理人與河北三元食品有限公司簽訂《資產(chǎn)租賃協(xié)議》。按照《資產(chǎn)租賃協(xié)議》，河北三元公司將對三鹿集團(tuán)在石家莊地區(qū)所屬的乳品一廠、二廠、三廠、六廠、包裝裝潢廠、奶牛養(yǎng)殖場(合稱為“核心企業(yè)”)等企業(yè)中與生產(chǎn)銷售乳制品有關(guān)的有效經(jīng)營性資產(chǎn)實施租賃經(jīng)營。協(xié)議簽訂后，河北三元公司將逐步啟動各相關(guān)企業(yè)的生產(chǎn)。

　　“我們購入的是不帶任何負(fù)債的凈資產(chǎn)，而且是有選擇的收購，而非照單全收。”楊慶貴強調(diào)即使有政府推動也堅持市場化操作。目前，三鹿的核心資產(chǎn)(六大工廠)三元已經(jīng)全部接手，對于其他21個子公司，三元會針對業(yè)務(wù)的匹配程度，進(jìn)行選擇性收購。

　　“收購會在半年之內(nèi)完成”，楊慶貴自信地表示，“不會直接采用現(xiàn)金流的方式，而是多種融資渠道并行。”現(xiàn)在，三鹿乳品二廠已經(jīng)開始試生產(chǎn)，原三鹿員工服裝有的已經(jīng)換成三元的標(biāo)志。在三鹿宣布破產(chǎn)之后，三元開始收編三鹿經(jīng)銷商。在記者采訪過程中，其助理遞交了一大摞經(jīng)銷商的申請審批單。

　　關(guān)于收購之后的整合，楊慶貴表示前期就已開始著手操作。“我們會利用雙方的優(yōu)勢進(jìn)行整合，充分利用三鹿現(xiàn)有的優(yōu)勢資源壯大三元，力爭雙方達(dá)成沒有文化沖突的最快融合。”

　　當(dāng)然，整合也不可能完全一帆風(fēng)順。據(jù)悉，在三鹿1500家液態(tài)奶和奶粉經(jīng)銷商中，60%被三鹿拖垮，經(jīng)歷過前車之鑒，剩下來的經(jīng)銷商與三元合作的興趣也不會是全部“無條件”的。

　　大三元呼之欲出

　　2008年11月8日下午，三元集團(tuán)首次登陸央視一年一度的招標(biāo)會，中標(biāo)《新聞聯(lián)播》后標(biāo)版六個單元中的五個，金額達(dá)1.3億元。除去年簽約葛優(yōu)作為形象代言人之外，這應(yīng)該是三元有史以來的最大手筆。

　　年銷售額100億元的三鹿轟然倒塌，伊利、蒙牛、光明、雅士利等企業(yè)也失守大片“領(lǐng)地”，僅僅中低端奶粉市場就出現(xiàn)接近1/3的市場空白。楊慶貴認(rèn)為，三聚氰胺事件雖然重創(chuàng)了中國乳業(yè)，但變故卻給二線品牌帶來了正面的推動力，制造了乳業(yè)進(jìn)行市場勢力二次劃分的機會，“這是一次機會，一次事關(guān)長遠(yuǎn)發(fā)展的機會，關(guān)鍵在于我們能否牢牢把握住。”

　　從1998年至2007年，中國人均牛奶消耗量從5.3公斤提升至27.9公斤，奶制品工業(yè)生產(chǎn)總值也從120億元增至1300億元。“中國奶業(yè)正處于高速成長之中，不排除任何可能性的發(fā)生。”他認(rèn)為未來三到五年，中國乳業(yè)將處于新一輪的洗牌之中。

　　“從三元喪失第一輪乳業(yè)擴張機會、喪失高檔奶的機會、喪失利用早餐奶做全國市場的機會等幾個可能改變?nèi)髽I(yè)命運的戰(zhàn)略機會來看，三元過去的戰(zhàn)略是比較模糊的。現(xiàn)在三鹿將近50億元的產(chǎn)能如果真歸于三元旗下，戰(zhàn)略如何調(diào)整，將是對三元的最大考驗。”業(yè)界專家的這一質(zhì)疑并非空穴來風(fēng)。自三元上市之后，連續(xù)兩年虧損，直至2006年才開始扭虧轉(zhuǎn)贏，整體規(guī)模與蒙牛、伊利等領(lǐng)頭羊仍有不小的差距。

　　然而三元總經(jīng)理鈕立平在2005年制定的發(fā)展目標(biāo)顯示：2005年和2006年作為三元的調(diào)整年，2007年和2008年是恢復(fù)增長年，而2009年和2010年，三元股份將達(dá)到增長的高峰期，重新回到乳業(yè)的第一陣營。此次并購恰與三元自身的計劃不謀而合，恰巧趕在2008年和2009年之間的關(guān)鍵轉(zhuǎn)折點。

　　2005年，鈕立平擔(dān)任三元食品總經(jīng)理，全面推進(jìn)三元改革，為三元重返第一陣營不斷“布陣設(shè)局”：2005年，牽手承德，構(gòu)建北京之外的新奶源；2006年，實行第三方物流，成立合資運輸公司；2007年，全面控制渠道，做到100%的送奶到戶，并于2008年1月整合五個配送品牌，納入統(tǒng)一配送體系；不斷進(jìn)行結(jié)構(gòu)調(diào)整，曾對外宣布要引入戰(zhàn)略投資者等等。此次購并三鹿在一定程度上可以說是三元達(dá)成2010年重返乳業(yè)第一陣營目標(biāo)的絕佳跳板。三鹿的業(yè)務(wù)是以奶粉為主，三元以液態(tài)奶為主，二者在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)上可以形成有利的互補。而且奶制品領(lǐng)域中奶粉利潤最高，三鹿剛好補上了三元的短板。

　　據(jù)楊慶貴介紹，三元的企業(yè)戰(zhàn)略已經(jīng)由區(qū)域性戰(zhàn)略調(diào)整為全國性戰(zhàn)略，“既是北京區(qū)域的品牌，也是面向全國的企業(yè)。”目前，三元牛奶的銷售區(qū)域主要集中在北京，占70%；其次是大華北地區(qū)，包括河南、河北、天津、山東、山西、安徽等地，福建、廣西和江蘇也有銷售。

　　近些年，三元根據(jù)自身的特點摸索出了一套穩(wěn)步發(fā)展的策略。首先，堅持差異化競爭策略。2007年中旬，三元曾推出四款新品：極致ESL鮮乳、TIME凝固型酸奶、淡奶油、馬蘇里拉干酪，打入中國奶制品行業(yè)的“藍(lán)海”。據(jù)悉，馬蘇里拉干酪是第一款由中國企業(yè)生產(chǎn)的干酪，之前國內(nèi)市場的該類產(chǎn)品全部依賴進(jìn)口。“ 開發(fā)適合中國人口味的干酪是三元今后研制的重點之一。”

　　其次在渠道上，采取B2B與B2C 并駕齊驅(qū)的經(jīng)營方式，不僅與各大企業(yè)和高校展開合作，還積極打入外資餐飲業(yè)。1992年三元和美國麥當(dāng)勞公司合資成立北京麥當(dāng)勞食品公司。2006年3月，三元生產(chǎn)的奶酪打進(jìn)了麥當(dāng)勞，每年為麥當(dāng)勞提供2萬噸奶酪，產(chǎn)量和銷量大幅提升?？梢哉f，麥當(dāng)勞在中國的發(fā)展，在一定程度上幫助三元摘掉了虧損的帽子。

　　常溫奶的銷售半徑在500公里左右，而保鮮奶僅為300公里，如果三元在全國布局，就勢必進(jìn)行收購，對這個問題楊慶貴并沒有直面回答，只是稱明年可能是三元至關(guān)重要的一年。

　　循序漸進(jìn)

　　2006年4月，時任天職孜信會計師事務(wù)所審計部高級項目經(jīng)理的楊慶貴跳槽到客戶端——北京三元食品股份有限公司擔(dān)任CFO。“雖然當(dāng)時三元很困難，較為保守，但是公司的資質(zhì)和行業(yè)前景都還不錯。”

　　2006年正值三元最困難的時期，預(yù)見到短期之內(nèi)扭轉(zhuǎn)企業(yè)理念的困難程度，于是楊慶貴帶了三位同事一起加入三元，接管了財務(wù)的主要崗位，包括財務(wù)部和銷售公司，在最短的時間內(nèi)實現(xiàn)了對重要財務(wù)關(guān)卡的梳理。

　　“最初并沒有急于構(gòu)建體系層面的東西，主要考慮人的問題。”楊慶貴首先調(diào)整財務(wù)部的人員結(jié)構(gòu)，將人數(shù)從100多人精簡到50多人，同時進(jìn)行人員更新，提升整個部門的知識水平和財務(wù)理念。

　　楊慶貴主要負(fù)責(zé)財務(wù)和信息管理，回憶起當(dāng)初進(jìn)行的一系列“手術(shù)”，他無意中用了“驚心動魄”一詞來形容。他坦言“空降兵”不容易，空降到國企更不容易。但值得慶幸的是——“鈕總是一個特別務(wù)實的人，軍人出身賦予了他特殊的意志，而且大力支持我和財務(wù)部門的工作。以信息化為例，當(dāng)時三元尚在虧損期，能夠花幾百萬元來投資ERP項目，不僅需要決策的勇氣，確實也需要領(lǐng)導(dǎo)的支持。”

　　楊慶貴表示財務(wù)參與管理需要通曉“收與放”的哲學(xué)。“當(dāng)三元處于虧損狀態(tài)時，制定的是收縮性業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，將重大決策權(quán)集中到鈕總和我這里。”雖然三元歷史上一直采取資金集中管控，相對來說利益機制較好調(diào)整，但是“面面俱到”的管理也使其倍感勞累。伴隨公司架構(gòu)逐漸完善，楊慶貴認(rèn)為已經(jīng)到了從“內(nèi)功”轉(zhuǎn)向“外功”，實施擴張性戰(zhàn)略的階段。“這時應(yīng)該大膽‘放權(quán)’，跳出日常管理到戰(zhàn)略層面。”楊慶貴笑言現(xiàn)在輕松很多，辦公桌就是最好的見證，以前堆滿了各種需要審批的文件和合同，現(xiàn)在很潔凈。

　　通過剝離虧損子公司、壓縮工廠、砍掉利潤較低或虧損的產(chǎn)品線以及削減低檔產(chǎn)品種類，終于在2006年第一季度，三元實現(xiàn)扭虧為盈，凈利潤574.14萬元，同比增長111.33%。楊慶貴這名“空降兵”終于長出了一口氣，“以前之所以出現(xiàn)虧損，管理脫節(jié)是很大原因，通過這幾年的‘臥薪嘗膽’，不止財務(wù)，整個三元的管理水平都提升很多。”

　　對于這場突如其來的行業(yè)災(zāi)難，楊慶貴認(rèn)為是中國乳業(yè)走向成熟的代價。

　　2003年光明乳業(yè)前董事長王佳芬曾經(jīng)說過一句名言：“奶是擠出來的，而且是資本擠出來的”。這場行業(yè)危機，資本意志也難辭其咎，不僅讓曾經(jīng)創(chuàng)造過“對賭協(xié)議”奇跡的蒙牛損失慘重，也讓后來者太子奶的控股權(quán)低價轉(zhuǎn)手。對此，楊慶貴認(rèn)為金融資本任何時候都只是一個工具，不能直接與生產(chǎn)對接。“受自然規(guī)律制約，上游奶源基地的建設(shè)、良種培育和原料奶的供給肯定遠(yuǎn)遠(yuǎn)跟不上資本的腳步，企業(yè)發(fā)展不能因為資本的力量而違背行業(yè)規(guī)律，造成生產(chǎn)鏈的脫節(jié)。”

　　“如果完全依靠自有牧場，中國奶企不可能達(dá)到每年接近30%的擴張速度。”三元的奶源除20%來自北京市郊區(qū)的規(guī)模牧場外，其余80%全部來自其自建奶源基地，即三元集團(tuán)的下屬企業(yè)，即三元綠荷奶牛養(yǎng)殖中心——我國最大的良種荷斯坦奶牛飼養(yǎng)基地和優(yōu)質(zhì)原料奶供應(yīng)基地。正因為于此，穩(wěn)扎穩(wěn)打的三元擴張速度長期受限，其北京主場的份額也被逐步蠶食。

　　“三元以前的增長水平?jīng)]有同行業(yè)競爭對手那么快，原因很多，但我們的管理和經(jīng)營理念——保持持續(xù)、合理的增長速度是根本原因之一。作為CFO，要時刻將現(xiàn)金流和風(fēng)險置于首位，不僅僅是保證企業(yè)在‘春天’的時候突飛猛進(jìn)，更為重要的是‘過冬’時還能維系前進(jìn)。” “三聚氰胺事件”發(fā)生后，循序漸進(jìn)的三元在那些狂飆猛進(jìn)者面前反而擁有奶源安全控制得力這一強大優(yōu)勢。

　　在楊慶貴看來，相對于財務(wù)支撐的基礎(chǔ)功能，引導(dǎo)作用則奠定了CFO的角色和地位。“現(xiàn)代CFO的價值體現(xiàn)在如何利用戰(zhàn)略財務(wù)管理引導(dǎo)公司價值增長，不僅統(tǒng)籌資源分配，也為公司發(fā)展把控目標(biāo)導(dǎo)向。當(dāng)公司出現(xiàn)問題時，不能說CFO一定難辭其咎，但是肯定在‘引導(dǎo)’上沒有盡職盡責(zé)。” 楊慶貴認(rèn)為今天行業(yè)的危機在一定程度上也凸顯了CFO在引導(dǎo)作用上的職位缺失。

　　楊慶貴

　　1971 年10 月出生，湖北荊州人。湖北糧食學(xué)院財務(wù)會計專業(yè)，中國人民大學(xué)碩士學(xué)位。中國注冊會計師、注冊資產(chǎn)評估師，會計師。

　　1992-1999年，北京市糧食局直屬單位財務(wù)部經(jīng)理助理 ；

　　1999-2000年，信永中和會計師事務(wù)所審計部項目經(jīng)理 ；

　　2000-2006年，天職孜信會計師事務(wù)所審計部高級項目經(jīng)理 ；

　　2006年4月，加入北京三元食品股份有限公司，擔(dān)任CFO。