“可以肯定的是，盡管國內(nèi)汽車行業(yè)前兩年動輒70%、80%的爆發(fā)型增長已經(jīng)結(jié)束了，但是超過1000萬輛的年銷售基數(shù)，能保持20%的增長就是一個非?？捎^的市場，仍然存在著大量的黃金機會。”上海汽車集團(tuán)股份有限公司（以下簡稱上海汽車，股票代碼600104）財務(wù)總監(jiān)兼資本運營部執(zhí)行總監(jiān)谷峰在接受《首席財務(wù)官》雜志的獨家專訪時樂觀地表示。

　　就在數(shù)周前，《財富》雜志正式發(fā)布2008年世界500強企業(yè)排行榜，上海汽車以2007年度合并報表226億美元的銷售收入排名第373位，第四次入選世界500強，排名比上一年度上升了29位。

　　與高速增長的銷售額相比，更值得關(guān)注的是上海汽車在轟鳴的資本引擎聲中已經(jīng)駛?cè)胱灾髌放频目燔嚨馈?

　　內(nèi)外并舉的收購大潮

　　在上海威海路上海汽車工業(yè)大廈的會議室里，加入上海汽車已經(jīng)12年的谷峰回顧了上海汽車的發(fā)展歷程。

　　“無論用什么樣的角度來區(qū)分，2000年絕對是上海汽車發(fā)展的一個分水嶺。之前的公司形態(tài)基本上屬于生產(chǎn)型的，從1985年到1995年，依托上海大眾這個合資企業(yè)的強勁帶動能力，我們形成了完善的零部件配套體系，而且對整個本土汽車產(chǎn)業(yè)的發(fā)展都起到了強大的支持作用。”

　　事實上，由于上海汽車在國內(nèi)汽車行業(yè)的重要地位，這一分水嶺也成為國內(nèi)汽車行業(yè)走向自主品牌的起點。在2000年之前，以上海大眾、一汽大眾、神龍汽車等合資品牌為主的轎車占據(jù)中國轎車市場的95％以上，當(dāng)時僅上海大眾的市場占有率就高達(dá)50％，而且僅桑塔納一款車型就可以在10年之內(nèi)銷量突破40萬輛。

　　“老實說，僅僅靠每年從上海大眾和上海通用拿到的分紅就可以很舒服的過日子，但是這并不是國家‘用市場換技術(shù)’的初衷，有了20多年的人才、技術(shù)、市場、渠道等多方面的經(jīng)驗積累，上海汽車做大自主品牌的戰(zhàn)略決策開始啟動。”曾擔(dān)任過上海通用CFO的谷峰非常了解這一轉(zhuǎn)型的挑戰(zhàn)之大。

　　而作為這一決策的主要推動者，經(jīng)歷了上海汽車合資之路全過程且兼任過上海通用汽車有限公司第一任總經(jīng)理的上海汽車董事長胡茂元非常清楚理想和現(xiàn)實之間的平衡，“中國汽車市場具有長期穩(wěn)定增長的潛力，同時還有很明顯的個性化特點，因此合資品牌和自主品牌并不矛盾，而是互相促進(jìn)的關(guān)系。今后5~10年，合資企業(yè)產(chǎn)品仍然將占據(jù)國內(nèi)相當(dāng)大的市場份額，而來自于合資企業(yè)的收益仍將是公司主要的收益來源之一。”

　　事實上，有著雄厚資本積累作后盾的上海汽車在最近幾年來的自有品牌發(fā)展道路上采取了“兼并收購與自我發(fā)展并舉”的策略。

　　“應(yīng)該說上海汽車2000年以來的轉(zhuǎn)型，是順應(yīng)國內(nèi)外產(chǎn)業(yè)環(huán)境發(fā)生的一系列重大變化而做出的決策。首先，我國加入WTO之后，國際汽車巨頭已經(jīng)悉數(shù)登場，像上海大眾曾經(jīng)擁有的50%的市場份額今后不會再出現(xiàn)了；其次，國內(nèi)省與省之間的汽車產(chǎn)業(yè)藩籬也開始消除，‘不求所有，但求所在’的地方主管部門思路的轉(zhuǎn)變，使得跨省并購整合得以實現(xiàn)。”

　　縱觀上海汽車的兼并收購之路，從最早的試探性出擊，到后來的海外大手筆競購，屬于典型的“摸著石頭過河”。近三年來的自主品牌汽車在國內(nèi)的高速發(fā)展態(tài)勢，無疑吊高了上海汽車的并購胃口。

　　早在1999年，江蘇儀征就轉(zhuǎn)讓67%的股份給上海汽車集團(tuán)，之后上汽集團(tuán)全面收購了其剩余股份；

　　2001年7月，上海汽車通過國有資產(chǎn)劃轉(zhuǎn)的方式受讓柳州五菱股份有限公司75.9%的股權(quán)；

　　2002年10月，上海汽車斥資5970萬美元，收購?fù)ㄓ?大宇汽車10%的股份，開創(chuàng)了中國汽車企業(yè)購買國外汽車企業(yè)股權(quán)的先河；

　　2002年底，上海汽車、通用、上海通用聯(lián)合出資9億元收購山東煙臺車身有限公司，重組后的新公司將作為上海通用汽車的第二個生產(chǎn)基地進(jìn)行戰(zhàn)略部署和業(yè)務(wù)運營；

　　2004年10月，上海汽車以5億美元代價收購韓國第四大車輛生產(chǎn)企業(yè)的韓國雙龍汽車48.9%股權(quán)的協(xié)議，同樣開啟了中國汽車企業(yè)收購?fù)鈬嚬镜南群樱?

　　2005年7月，上海汽車與南京汽車競購英國羅孚，以6700多萬英鎊購得羅孚25、75兩個車型平臺、全系列發(fā)動機等全部知識產(chǎn)權(quán)；

　　2007年12月26日，上海汽車出資20.95億元購買南京汽車集團(tuán)整車和緊密零部件資產(chǎn)，成就我國汽車史上最大的整車集團(tuán)并購案；

　　2007年12月29日，上海汽車與上海電氣簽訂《股份轉(zhuǎn)讓協(xié)議》，斥資9.23億元收購上海電氣持有的上柴50.32%的股份。

　　“上海汽車這幾年的并購歷程，主要著眼點有這樣幾個：滿足產(chǎn)能擴(kuò)張的欲望，在全國主要區(qū)域?qū)崿F(xiàn)制造中心的合理布局；降低生產(chǎn)成本，畢竟上海的綜合制造成本在國內(nèi)處于較高水平；獲得當(dāng)?shù)卣闹С?，打開公務(wù)車、出租車等市場空間；實現(xiàn)綜合配套能力；此外，還有基于知識產(chǎn)權(quán)和國際業(yè)務(wù)擴(kuò)張的海外并購。”歷數(shù)近八年來上海汽車并購歷程的谷峰點出了上海汽車對并購的通盤考量。

　　從整體到整合

　　見證了國內(nèi)汽車行業(yè)近20多年來從“市場換技術(shù)”到自主品牌全過程的上海汽車，不可避免地在整個業(yè)務(wù)布局上充滿著階段性和分散性的條條塊塊，因此如何形成一個有效的整體就成了下一步發(fā)展的瓶頸。

　　2006年底，通過向母公司上汽股份定向增發(fā)32.75億股的方式，上海汽車一口氣吃下了11家整車企業(yè)的股權(quán)（包括上海通用30%股權(quán)、上汽通用五菱50.098%股權(quán)、東岳汽車25%股權(quán)、通用北盛25%股權(quán)、泛亞技術(shù)中心50%股權(quán)、上海大眾50%股權(quán)、上汽大眾銷售50%股權(quán)、雙龍汽車48.917%股權(quán)、上汽汽車60%股權(quán)、上海申沃50%股權(quán)和彭浦機器廠80%股權(quán)），同時置出資產(chǎn)15項，都是一般零部件企業(yè)。

　　“通過這次交易，上海汽車旗下上市公司的定位從汽車零部件一舉轉(zhuǎn)型為整車企業(yè)，成為國內(nèi)資本市場上市值最大的汽車類上市公司，旗下?lián)碛腥蠛诵臉I(yè)務(wù)板塊：一是整車的研發(fā)、制造和銷售；二是與整車開發(fā)密切相關(guān)的零部件，含動力總成系統(tǒng)、底盤系統(tǒng)和電子系統(tǒng)；三是汽車金融業(yè)務(wù)。”谷峰表示道。

　　值得投資者關(guān)注的是，作為上市公司的上海汽車，其業(yè)務(wù)管控模式由投資管控型轉(zhuǎn)變?yōu)閷嶓w經(jīng)營與投資管控相結(jié)合的新業(yè)務(wù)模式。換言之，以前靠上海通用和上海大眾的高額分紅就可以舒舒服服過日子的上海汽車，下一步將通過自主品牌的運作來證明自己身為本土第一大汽車制造商的價值。根據(jù)上海汽車發(fā)布的2007年年報顯示，公司全年營業(yè)收入達(dá)1043.84億元，同比增長434%；凈利潤達(dá)46.35億元，同比增長242%；每股收益為0.708元。這也是上海汽車整體上市后首份真正意義上的年報。

　　實際上，上海汽車這幾年一直加大力度強化內(nèi)部的統(tǒng)一運營管理，這其中財務(wù)體系扮演著重要角色。

　　“我們把上海汽車的業(yè)務(wù)單元主要分成全資子公司、控股公司和參股公司三種類型，對于前兩種業(yè)務(wù)單元，集團(tuán)層面堅持財務(wù)總監(jiān)派出制，執(zhí)行整體的財務(wù)管理體系標(biāo)準(zhǔn)，其中ROI（投資收益率）是最重要的考核要素指標(biāo)。我們都知道，上市公司是要講回報的，這樣才能持續(xù)地獲得投資者的信賴。而在這之前，一些利潤豐厚的業(yè)務(wù)單元并不愿意進(jìn)行利潤分配，在新的考核體系下，如果不能利用留存資本進(jìn)行更大價值創(chuàng)造，ROI反而會下降，相應(yīng)地對其考核也產(chǎn)生了更大壓力。因此，這個轉(zhuǎn)變不僅強化了集團(tuán)對業(yè)務(wù)單元的考核激勵，對于我們整體的上市公司治理方面，也有一個好的促進(jìn)。”谷峰表示道。

　　在谷峰看來，上市公司的融資平臺對于上海汽車的下一步自主品牌發(fā)展有著至關(guān)重要的作用。

　　通過今年年初發(fā)行的上海汽車可轉(zhuǎn)債，上海汽車可以在2008年獲得63億元的融資；而兩年后，在上汽認(rèn)股權(quán)證行權(quán)期到來時，上海汽車可以再次獲得63億元的資金。也就是說，上海汽車此次融資規(guī)模實際上可以達(dá)到126億元。這也是在完成對南汽的收購后上海汽車的第一筆融資。根據(jù)規(guī)劃，這筆總計達(dá)126億元的資金將主要投入到以榮威和MG名爵為主的自主品牌建設(shè)中。

　　“汽車產(chǎn)業(yè)一直有著高投入高產(chǎn)出的產(chǎn)業(yè)特征，資本投入的壓力非常大，因此資本市場的平臺對上海汽車來說意義非同尋常。而且，因為我們從1985年合資以來從來沒有虧損過，沒有過過苦日子，所以自主品牌的競爭壓力是一個前所未有的挑戰(zhàn)，在這里面財務(wù)體系的精益化管理非常重要。比如，我們剛剛完成集團(tuán)整體的內(nèi)控體系建設(shè)，初步確定的重點內(nèi)控風(fēng)險點就有100個。”親身經(jīng)歷過上海通用“黃金歲月”的谷峰保持著高度的風(fēng)險意識。

　　梳理清楚了整體上市后的財務(wù)管理架構(gòu)之后，與之前曾競購過羅孚的“老對頭”南汽的整合就成了谷峰很重要的一個工作任務(wù)，而上汽“將繼續(xù)向南汽項目投入85億元”的承諾更使得這一整合工作壓力倍增。

　　“由于國內(nèi)企業(yè)財務(wù)管理存在著很大的差異，因此整合起來就要因地制宜，不能搞一刀切。比如，針對南汽仍然采用老會計準(zhǔn)則的現(xiàn)狀，我們加強了這方面的培訓(xùn)力度，同時留任了表現(xiàn)非常出色的南汽財務(wù)總監(jiān)，這樣也順利地實現(xiàn)了和上汽的財務(wù)管理體系的對接。再比如，我們收購重慶紅巖之后，我去做全面預(yù)算管理的培訓(xùn)，當(dāng)時出席的只是財務(wù)部門的人，可見他們對全面預(yù)算管理的認(rèn)識還不正確，只好第二天再安排全體部門負(fù)責(zé)人參加，這種情況下集團(tuán)就要委派得力的財務(wù)總監(jiān)去強化管理、打開局面了。”

　　市場獎勵長跑者

　　在談及當(dāng)下的鋼材價格和石油價格雙雙上漲對本土汽車產(chǎn)業(yè)的壓力時，谷峰認(rèn)為：“能源價格從長期看一直都存在加大的上漲壓力，上汽一直在做兩個事情，一個是傳統(tǒng)汽車實現(xiàn)與國際接軌，另一個是新能源汽車的開發(fā)，這也是本土汽車行業(yè)惟一的與世界汽車行業(yè)同步發(fā)展的機會。”

　　如今在上海汽車工業(yè)大廈一樓展廳中的顯著位置展示著一輛按照“上海牌”燃料電池轎車實際尺寸1：1比例制作的解剖車，這輛“零”排放、喝氫排水的車是在上海汽車自主品牌榮威750基礎(chǔ)上集成應(yīng)用國家“863”項目新一代動力系統(tǒng)研發(fā)成果設(shè)計開發(fā)而來的，是一款真正意義上擁有完全自主知識產(chǎn)權(quán)的新能源概念樣車，整車性能指標(biāo)達(dá)到了國內(nèi)領(lǐng)先水平。

　　“要想抓住新能源汽車的機遇，就需要強大的研發(fā)投入。目前國內(nèi)汽車行業(yè)的利潤還集中在整車制造業(yè)，而根據(jù)研發(fā)和服務(wù)兩頭高、中間制造環(huán)節(jié)低的微笑曲線規(guī)律，我們還要繼續(xù)努力轉(zhuǎn)型，按照現(xiàn)在的規(guī)劃，我們大概在2015年能實現(xiàn)這個微笑曲線。事實上，我們的汽車金融業(yè)務(wù)也是國內(nèi)開展得最好的一家，去年大概實現(xiàn)利潤3億元。”谷峰相信自主品牌汽車的發(fā)展是一輪“長跑”比賽，“我記得一汽集團(tuán)前任總經(jīng)理竺延風(fēng)曾經(jīng)說過一句著名的話，‘中國汽車業(yè)要耐得住20年的寂寞’。坦率說，這是對行業(yè)現(xiàn)狀有很深刻的認(rèn)識基礎(chǔ)上得出來的。”

　　談起自己的CFO之路，36歲的谷峰覺得也是一個“長跑”的結(jié)果，“我在1996年從上海財經(jīng)大學(xué)研究生畢業(yè)之后，開始在一家證券公司實習(xí)，當(dāng)時就能拿到3000元的工資。”

　　偶然看到正在籌備中的上海通用汽車公司招聘廣告的谷峰憑常識判斷這樣一個有著15億美元投資規(guī)模的企業(yè)應(yīng)該有更好的發(fā)展前景，于是果斷地選擇了加盟上海通用，盡管“當(dāng)時工資只有證券公司實習(xí)工資的1/3”。之后的發(fā)展道路驗證了谷峰最初的判斷，他一路歷任上海通用汽車有限公司財務(wù)部會計科科長、上海汽車工業(yè)（集團(tuán)）總公司財務(wù)部副經(jīng)理、上海汽車集團(tuán)股份有限公司財務(wù)部副經(jīng)理，直到如今擔(dān)任上海汽車CFO。

　　“從CFO職業(yè)發(fā)展的角度來說，我的體會大概有這么幾點：第一，要善于選對行業(yè)，目前在制造行業(yè)仍然缺乏高端財務(wù)人才；第二，要善于幫助別人，我剛到上海通用的時候，只要同事有需求，我都很愿意幫忙，不僅融洽了團(tuán)隊關(guān)系，而且迅速熟悉了財務(wù)部門的各個不同崗位，對下一步的發(fā)展起到了很好的作用；第三，要把協(xié)調(diào)和參謀的工作做好，比如我們在各項收購前的盡職調(diào)查和評估工作；第四，要善于利用非正式場合和領(lǐng)導(dǎo)以及不同意見者充分交流；最后，始終保持樂觀的心態(tài)，財務(wù)是公司里面壓力很大的一個部門，如果不能很好地調(diào)節(jié)心態(tài)，也很難發(fā)揮應(yīng)有的作用。”自稱“心態(tài)從來沒有壞過”的谷峰將職業(yè)心得和盤托出。

　　“這次成功不是終點，我們的終點在未來！”在那部根據(jù)美國大蕭條時期的真實故事改編的電影名作《奔騰年代》中，那匹之前看起來并不出色的賽馬——“海洋餅干”第一次獲得冠軍時，它的騎手Jeff Bridges如是說。在國內(nèi)汽車行業(yè)勃興的奔騰年代里，伴隨著底特律汽車城的終極衰落，上海汽車這個最大的本土汽車巨頭正在資本運營和精益管理的雙引擎下朝著新能源的歷史性機遇勉力前行，身為CFO的谷峰則期望在這一過程中構(gòu)建起一個更富效率的財務(wù)管控與資本運營的平臺。