摘要：財務(wù)資源是企業(yè)最基本的資源，財務(wù)控制是企業(yè)最有效的控制，財務(wù)風(fēng)險是企業(yè)最致命的風(fēng)險。在加強集團財務(wù)管控和預(yù)防風(fēng)險方面，資金集中管理是一種有效的手段。將從集團公司的特點出發(fā)，闡述資金集中管理的依據(jù)、資金集中管理在集團財務(wù)控制中的作用及其實現(xiàn)模式。

　　1 引言

　　一年多來，在美國次貸危機引發(fā)的經(jīng)濟危機中，一些昔日輝煌的國際性大公司陸續(xù)倒閉，免于破產(chǎn)的公司也陷多于困境，突出的問題就是資金斷流。在這場仍在繼續(xù)蔓延的危機中，各國政府救助企業(yè)的措施幾乎都是采用注入資金的方式。“現(xiàn)金為王”和“財務(wù)資源是企業(yè)最基本的資源，財務(wù)控制是企業(yè)最有效的控制，財務(wù)風(fēng)險是企業(yè)最致命的風(fēng)險”等理念得到了空前的強化。資金集中管理作為集團財務(wù)控制的重要手段，在當(dāng)前形勢下。對于優(yōu)化資源配置、防范風(fēng)險，意義尤顯突出。

　　2 集團公司的特點與財務(wù)控制

　　集團公司是以產(chǎn)權(quán)關(guān)系為紐帶，通過控股形式，由多行業(yè)、多層次法人組成的母子公司系統(tǒng)。集團公司一般呈現(xiàn)產(chǎn)權(quán)關(guān)系復(fù)雜化、財務(wù)主體多元化、財務(wù)決策多層次、投資領(lǐng)域多元化、關(guān)聯(lián)交易普遍化母公司職能雙重化等財務(wù)特征。集團公司經(jīng)營的目標(biāo)就是實現(xiàn)企業(yè)價值的最大化。因此，就經(jīng)營的本質(zhì)而言。集團公司與其他公司沒有什么不同，就是圍繞集團公司的戰(zhàn)略目標(biāo)配置資源，實現(xiàn)投入少、產(chǎn)出高、風(fēng)險小。即有效配置資源。

　　但是，由于集團公司是一系列企業(yè)的組合，其產(chǎn)業(yè)規(guī)模龐大、內(nèi)部關(guān)系復(fù)雜，集團公司的經(jīng)營內(nèi)容、經(jīng)營方式、經(jīng)營難度與一般的企業(yè)又明顯不同。集團母公司作為集團戰(zhàn)略規(guī)劃的設(shè)計者和領(lǐng)導(dǎo)者，通過資本經(jīng)營和管理，推動集團內(nèi)資源的整合，使整個集團公司作為一個有機整體有效地協(xié)調(diào)運營。要實現(xiàn)這一目標(biāo)的前提是集團總部能夠?qū)Τ蓡T單位進行控制。包括業(yè)務(wù)控制和財務(wù)控制，即，要保證成員單位的財務(wù)政策和經(jīng)營政策圍繞集團公司整體戰(zhàn)略和發(fā)展規(guī)劃制定并實施。由于財務(wù)資源是企業(yè)最基本的資源。因此，財務(wù)控制往往是最有效的戰(zhàn)略控制手段。企業(yè)財務(wù)管理的核心是資金管理，為保證集團成員單位戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營行為的趨同性，越來越多的集團公司采取了資金集中管理的模式，取得了良好的效果。

　　3 資金集中管理的依據(jù)

　　作為獨立法人的各子公司將瓷金納人集團母公司統(tǒng)一管理，應(yīng)有其法律基礎(chǔ)。集團母公司作為出資者，依據(jù)財產(chǎn)所有權(quán)，對子公司的實行資本控制。因此，集團母公司財務(wù)控制的法律依據(jù)就是出資者的資本控制。資金集中管理作為財務(wù)控制的有效手段，正是建立在集團母公司的資本控制基礎(chǔ)之上的。

　　由于資金集中管理在優(yōu)化資源配置、防范風(fēng)險等方面的明顯效果，財政部等政府部門已經(jīng)將資金集中管理有關(guān)問題寫入財經(jīng)法規(guī)和制度，并積極倡導(dǎo)和推進。如：財政部《關(guān)于加強國有企業(yè)財務(wù)監(jiān)督若干問題的規(guī)定》(財工字[1997]346號)中關(guān)于資金集中管理是這樣描述的，“有條件的企業(yè)，要逐步建立資金結(jié)算中心，統(tǒng)一籌集、分配、使用、管理和監(jiān)督資金活動”；《企業(yè)財務(wù)通則》規(guī)定，“企業(yè)集團可以實行內(nèi)部資金集中統(tǒng)一管理。但應(yīng)當(dāng)符合國家有關(guān)金融管理等法律、行政法規(guī)規(guī)定，并不得損害成員企業(yè)的利益”，近幾年來，資金集中管理也得到國務(wù)院國資委的高度重視，國資委在《中央企業(yè)總會計師工作職責(zé)管理暫行辦法》中明確規(guī)定，總會計師應(yīng)“制定資金管控方案。組織實施大額資金籌集、使用、催收和監(jiān)控工作，推行資金集中管理。”由此可見，資金集中管理完全符合國家現(xiàn)行法律、法規(guī)，也是當(dāng)前環(huán)境下企業(yè)集團加強管控、應(yīng)對危機應(yīng)積極采取的有力措施之一。

　　4 資金集中管理在集團財務(wù)控制中的作用

　　企業(yè)的價值實現(xiàn)是借助于資金的流動和整合來實現(xiàn)的，即通過G-W…p…W’~—G’的循環(huán)來實現(xiàn)。對于集團公司來說，資金就是通過這個循環(huán)滲透于集團公司內(nèi)每個業(yè)務(wù)流程和工作角落，構(gòu)成了縱橫交錯的運行網(wǎng)絡(luò)。因此，集團公司實行資金集中管理，抓住了集團財務(wù)控制的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。資金集中管理，對集團公司資源配置的作用主要表現(xiàn)在以下幾方面：

　　一是強化了資本控制，集團公司資金的集中運作將實現(xiàn)對集團的投資項目進行篩選，從而將資金集中投放到具有發(fā)展?jié)摿?、預(yù)期收益高或單個成員單位沒有投資能力的產(chǎn)業(yè)或企業(yè)，從根本上保證集團公司有限的財務(wù)資源緊緊圍繞集團整體戰(zhàn)略目標(biāo)來配置；二是資金集中運作，集團母公司通過制定資金價格(利率)來融通資金，有助于資金從低效企業(yè)轉(zhuǎn)移到高效企業(yè)，從而使有效資本得到擴張。促進集團內(nèi)部成員單位經(jīng)濟效率的提高；三是資金統(tǒng)一運作，實現(xiàn)集團內(nèi)部資金余缺的調(diào)劑，盤活了集團內(nèi)部閑置資金，減少集團整體的帶息負債額，降低了財務(wù)成本；四是集團公司統(tǒng)一對外融資。增強了集團的整體談判能力，保證集團公司對外籌資渠道的暢通，同樣也有助于的降低財務(wù)成本；五是通過集團統(tǒng)一的內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)或銀行體系創(chuàng)造支付手段，為集團運行和產(chǎn)業(yè)發(fā)展提供便利順暢的交換媒介和支付系統(tǒng)；六是將各成員單位的經(jīng)營活動納入集團母公司的可視范圍之內(nèi)，便于及早發(fā)現(xiàn)并防范可能出現(xiàn)的風(fēng)險。

　　5 集團公司資金集中管理模式選擇

　　一般來說，集團公司實行資金集中管理需要滿足幾個基本條件：一是集團內(nèi)部資金存量較大，能夠有足夠的資金用于內(nèi)部資金調(diào)劑和對外資金運作。如果內(nèi)部存量資全太少，內(nèi)部調(diào)劑資金滿足基本滿足不了集團的需求，就需要通過銀行貸款來解決，這樣，通過資金集中皆理來減少財務(wù)費用和提高效率就沒有意義。二是集團成員單位的貸款需求程度。如果資金需求量遠遠超過內(nèi)部可調(diào)劑資金規(guī)模，勛資金集中管理將帶來較大的財務(wù)風(fēng)險，因此、要衡量資金集中管理的風(fēng)險。三是集團總部有較強的管理權(quán)威，且集團內(nèi)部管理基礎(chǔ)較好。其中，蘭項管理基礎(chǔ)工作必須強化：一是要統(tǒng)一銀行賬戶管理，建立內(nèi)部結(jié)算制度。銀行賬戶是集團公司各成員單位內(nèi)外部資金結(jié)算的通道，內(nèi)部結(jié)算制度就是交通規(guī)則，道路通暢，規(guī)則清晰。才能實現(xiàn)有序遙轉(zhuǎn)。二是要實行全面預(yù)算管理制度。全面預(yù)算管理從業(yè)務(wù)預(yù)算這個“源頭”開始，圍繞資金籌措與運用，實現(xiàn)資源的有效配置，從而克服各公司分塊制定、各自實施缺乏系統(tǒng)性和全面性的管理缺陷，即保證了集團公司整體戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。又通過預(yù)算管理過程，落實了集團總部與各級子公司的責(zé)、權(quán)、利。三是要使用資金管理系統(tǒng)。資金管理系統(tǒng)作為信息管理系統(tǒng)的一個子系統(tǒng)，通過內(nèi)部結(jié)算、銀企直連等手段。提高了資金運轉(zhuǎn)的效率，并對子公司實現(xiàn)了有效的動態(tài)管理。

　　那么，如何實現(xiàn)資金的集中管理?一般來說。采用哪種資金集中管理的模式取決于集團公司的具體類型、發(fā)展階段和內(nèi)外部環(huán)境。在同一模式下，資金集中的深度和廣度也不盡相同，這主要取決于幾方面的因素：一是集團母公司的資金調(diào)控能力；二是集團母公司對外投資能力和外匯風(fēng)險管理能力；三是集團母公司對外的融資能力；四是集團母公司資金監(jiān)控和考評機制；五是資金所在國的金融環(huán)境和管制；六是集團公司對子公司的控股比例。受這些因素的影響，資金集中管理的深度和廣度一般分為四個不同的層次，通俗地講，就是“你的錢我看著花”、“你的大餞我控制著花”、“你的錢我控制著花”、提供內(nèi)外結(jié)算服務(wù)。資金集中管理模式按其擔(dān)負的功能一般分為報賬中心、結(jié)算中心、內(nèi)部銀行、財務(wù)公司等模式。

　　5.1 報賬中心

　　報賬中心是一種資金高度集中的管理模式，成員單位一般不設(shè)獨立的賬號，成員單位的一切資金收支活動均通過母公司的賬戶統(tǒng)收統(tǒng)支或采取從母公司借備用金，報銷后繼續(xù)補充備用金的方式。由于該模式高度集權(quán)，一般適用于對集團總部非獨立核算的分支機構(gòu)資金的管理，母子公司管理體制下往往不采用。

　　5.2 結(jié)算中心

　　結(jié)算中心是代表集團公司進行資金管理的內(nèi)部職能部門。其童要職能包括：為子公司開立結(jié)算賬戶，將分散在各家銀行的賬戶統(tǒng)一集中管理；實行收支兩條線，透過資金結(jié)算，觀制所屬成員的經(jīng)濟信息，控制子公司的經(jīng)濟行為；透過現(xiàn)金流量的變化隨時摸清子公司的營運狀況，尋求管理的重點、難點和要害。幫助集團公司決策層加強內(nèi)部調(diào)控。資金結(jié)算中心是充當(dāng)內(nèi)部現(xiàn)金調(diào)度中心、監(jiān)管中心以及結(jié)算中心的角色。資金結(jié)算中心控制集團成員的資金流量和流向，側(cè)重于資金風(fēng)險的規(guī)避，各子公司財務(wù)上獨立。具有現(xiàn)金經(jīng)營權(quán)和決策權(quán)。對于某些特大型企業(yè)集團或為了滿足上市公司“五分開”的要求，也可以按照區(qū)域或業(yè)務(wù)分設(shè)區(qū)域資金結(jié)算中心。

　　5.3 內(nèi)部銀行

　　內(nèi)部銀行是將社會銀行的基本職能與管理方式引入企業(yè)內(nèi)部管理機制而建立起來的一種內(nèi)部資金管理機構(gòu)，主要職責(zé)是進行集團內(nèi)部日常的往來結(jié)算和資金調(diào)撥、運籌，母子公司之間是借貸關(guān)系。內(nèi)部銀行對下屬各核算單位之間的經(jīng)濟往來都運用集團內(nèi)部結(jié)算價格和相應(yīng)的支付手段，及時準(zhǔn)確地進行內(nèi)部核算；對外結(jié)算一般由集團公司統(tǒng)一負責(zé)。內(nèi)部銀行是充當(dāng)結(jié)算中心、內(nèi)部貨幣發(fā)行中心，貸款中心和監(jiān)管中心的角色。各核算單位在財務(wù)上享有獨立財權(quán)，對貸款有權(quán)按用途自行安排使用，各分公司享有現(xiàn)金經(jīng)營權(quán)和決策權(quán)。

　　5.4 財務(wù)公司

　　財務(wù)公司是由集團公司根據(jù)國家法律、法規(guī)出資設(shè)立的非銀行金融機構(gòu)，屬于獨立法人，服務(wù)內(nèi)容不僅限于集團內(nèi)部結(jié)算。更側(cè)重于金融產(chǎn)品的經(jīng)營。其設(shè)立條件較上述其他兩種模式嚴(yán)格，如集團公司申請設(shè)立財務(wù)公司的前一年，并表核算的成員單位資產(chǎn)總額不低于50億元人民幣，凈資產(chǎn)率不低于30％。申請前連續(xù)兩年，并表核算的成員單位營業(yè)收入總額每年不低于40億元人民幣，稅前利潤總額每年不低于2億元人民幣等。

　　6 結(jié)語

　　集團公司資金集中管理目的是通過財務(wù)控制有效配置資源，防范風(fēng)險，實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。因此。對不同的集團公司來說，資金集中管理的模式只有最適合的，沒有最好或最差之分，各公司應(yīng)根據(jù)自身的實際情況做出選擇。實行資金集中管理。首先取決于集團總部的管理意志，另外，制定詳細的實施方案、業(yè)務(wù)管理流程和操作規(guī)則及調(diào)動成員單位的積極性等都是取得成功的關(guān)鍵因素。