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業(yè)務流程管理成熟度模型實施流程研究

來源: 趙濤 張建勇 蘇青福 編輯: 2010/12/21 13:23:59  字體:

  摘要:業(yè)務流程是企業(yè)的重要資源,如何有效地管理業(yè)務流程是眾多企業(yè)面臨的重大問題和挑戰(zhàn)。業(yè)務流程管理成熟度模型是用于判斷業(yè)務流程管理所處階段、了解管理現(xiàn)狀并分析管理弱點,為后期改進提供方向的框架體系。本文從初始、評估、改進和繼承四個階段構(gòu)建了業(yè)務流程管理成熟度模型的實施流程:初始階段需要組建模型實施的團隊并實施培訓;評估階段主要通過問卷的形式,分析組織的業(yè)務流程管理水平;改進階段確定改進工作,并改進配套管理體系;繼承階段主要整理并記錄實施資料,進行實施后評估,制定再次實施計劃。通過這四個階段的實施,能夠有效地分析并逐步提高其業(yè)務流程管理水平。

  關鍵詞:業(yè)務流程管理;成熟度模型;實施流程

  1 業(yè)務流程管理與成熟度模型

  1.1 業(yè)務流程管理 業(yè)務流程管理(business process management,BPM)是20世紀90年代企業(yè)界提出并應用于企業(yè)管理的一種新的管理思想和管理方法。從戰(zhàn)略層來看,BPM是指在一個存在內(nèi)部事件和外部事件的環(huán)境中,從一組相互依賴的業(yè)務流程出發(fā),對業(yè)務進行描述、理解、表示和管理;從操作層來看,BPM是指流程分析、流程定義與再定義、資源分配、時間安排、流程績效測評和流程優(yōu)化。

  BPM的目標是消除存在于企業(yè)用戶和客戶之間的信息壁壘[1],用圖形來模擬用戶的想法,并自動地把這些想法轉(zhuǎn)換為可執(zhí)行的業(yè)務流程,它能解決現(xiàn)存的集成問題,實現(xiàn)新型的自動化,從而消除企業(yè)目標和執(zhí)行之間的差距。

  1.2 成熟度模型 成熟度模型是用于描述事物發(fā)展階段、階段特征和發(fā)展方向的結(jié)構(gòu)性工具。根據(jù)成熟度模型的初創(chuàng)者卡耐基梅隆大學軟件工程研究所(簡稱SEI)的定義[2],能力成熟度模型指(軟件開發(fā)組織)用于定義、實施、測量、控制和改進其軟件過程的一種階段性描述。該模型使得對現(xiàn)有過程能力的確定,以及對軟件質(zhì)量和過程改進的重要問題的識別變得方便,從而為選擇過程改進策略提供指南[3]。

  成熟度模型一般包括外部結(jié)構(gòu)和內(nèi)部結(jié)構(gòu),外部結(jié)構(gòu)主要用于表現(xiàn)事物發(fā)展成熟階段,將事物的發(fā)展過程簡化為幾個有限的成熟層級,從第一層級發(fā)展到最高層級,各層級之間具有順序性;內(nèi)部結(jié)構(gòu)主要從事物發(fā)展的某一階段所表現(xiàn)出來的最基本特點入手,以某種框架將其層層分解,直至事物表現(xiàn)的外顯性特點,然后再基于分解過程,建立起完善的評價體系,包含了評價指標體系,評價方法等。

  1.3 業(yè)務流程管理成熟度模型 業(yè)務流程管理成熟度模型(business process management maturity model,BPMMM)是用來評價并提高企業(yè)業(yè)務流程管理水平的模型,包括外部結(jié)構(gòu)和內(nèi)部結(jié)構(gòu)。

  BPMMM的外部結(jié)構(gòu)劃分為初始級、可復用級、已定義級、可管理級和優(yōu)化級五個層級。初始級成熟度水平的組織內(nèi)部只有模糊的業(yè)務流程管理意識,沒有專門的機構(gòu)對其進行管理。可復用級的最大特征是業(yè)務流程管理的局部可復用性,企業(yè)已經(jīng)了解到業(yè)務流程管理對于自身發(fā)展的重要性,并在組織內(nèi)部開始進行業(yè)務流程管理工作。己定義級最大的特征就是組織內(nèi)部建立起統(tǒng)一的業(yè)務流程管理規(guī)范,并建立起獨立的部門進行組織業(yè)務流程管理的協(xié)調(diào)活動??晒芾砑壍慕M織中負責業(yè)務流程管理活動的部門成為真正意義上管理整個組織業(yè)務流程管理活動的部門,該部門能夠?qū)⒔M織戰(zhàn)略和業(yè)務流程管理活動密切的結(jié)合起來,使業(yè)務流程管理為組織戰(zhàn)略服務。優(yōu)化級是業(yè)務流程管理的最高級別,最大的特征就是組織在業(yè)務流程管理方面能夠自我優(yōu)化,不斷提升。

  BPMMM的內(nèi)部結(jié)構(gòu)則主要用于判斷組織所處的成熟度水平,并分析未來改進方向。內(nèi)部結(jié)構(gòu)分為成熟度級別、管理領域、關鍵指標和典型行為。內(nèi)部結(jié)構(gòu)將外部結(jié)構(gòu)的每一級別細化為戰(zhàn)略與組織文化、業(yè)務流程管理活動、客戶關系管理、人力資源及組織管理、知識管理和IT管理6大的管理領域,模型進一步將每一個管理領域劃分為多個關鍵指標,用于闡述在該領域所關注的業(yè)務流程管理重點。最后,將利用各關鍵指標的典型行為,區(qū)分出這些關鍵指標在不同的成熟度級別中的不同表現(xiàn),從而判斷這些關鍵指標所處的成熟度級別。

  2 BPMMM的實施流程框架

  BPMMM的實施流程主要包括了4階段,12個步驟(圖1)。4個階段分別為:初始階段(Initiating)、評估階段(Assessing)、改進階段(Improving)、繼承階段(Inheriting),每個階段又分別包含了2個、4個、3個、3個步驟。根據(jù)這四個階段英文單詞的頭字母縮寫,可以將模型的實施流程簡稱為IAII框架。

  初始階段需要組建模型實施的團隊并實施培訓,為后期的模型應用打下良好的基礎;評估階段主要通過問卷的形式,分析組織的業(yè)務流程管理水平,其包括采用Borda數(shù)法確定評價模型權(quán)重、利用模糊綜合評價法評價并分析企業(yè)的業(yè)務流程管理成熟度、就分析結(jié)果與企業(yè)進行溝通、利用基于模糊綜合的坐標改進法提出診斷報告;改進階段首先明確業(yè)務流程管理的改進方向、實施業(yè)務流程管理并改進配套管理體系,如組織結(jié)構(gòu)等;繼承階段主要整理并記錄實施資料,進行實施后評估,制定再次實施計劃。

  3 BPMMM的實施流程詳細描述

  3.1 模型實施的初始階段 在初始階段,企業(yè)需要使組織成員了解業(yè)務流程管理和BPMMM,并在組織內(nèi)形成實施業(yè)務流程管理和BPMMM的氛圍,為后期的模型應用打下良好的基礎。模型的實施需要有專門的機構(gòu)予以管理和控制。初始階段需要進行兩個方面的工作:模型實施團隊的建立和模型實施培訓。

  模型實施團隊負責模型實施目標、進度、協(xié)調(diào)各方關系,并對模型實施成果負責。模型實施團隊的組建需要考慮三方面的內(nèi)容:模型實施發(fā)起人、團隊成員的選擇和培訓,以及團隊在模型實施中的角色。

  首先,模型實施發(fā)起人必須為組織的高層管理者。模型的實施涉及到組織的方方面面,只有在這個層級的發(fā)起人才能夠擁有足夠的權(quán)力為模型實施調(diào)動所需要的人員、信息和時間等方面的資源,并協(xié)調(diào)模型實施涉及各方的關系。其次,需要認真考慮團隊成員的選擇和培訓。團隊成員需要對組織和外部環(huán)境有清晰的認識,并對BPMMM有深刻的理解??蓮娜齻€領域選擇團隊成員:來自組織內(nèi)部,對于組織運營情況非常了解的組織成員;來自組織外部,對組織所處行業(yè)有清楚認識的行業(yè)專家;以及來自專業(yè)機構(gòu),對模型有深刻理解的管理專家。最后,需要明確模型實施團隊的角色。一般而言,團隊在模型實施中可以有三級角色:全面實施者、指導者和關鍵管控者。全面實施者是指在實施中,模型實施團隊負責實施全過程、組織全方位的工作,適用于規(guī)模較小、進度較為寬松、可利用資源充裕,或組織首次進行模型實施的情況。指導者則是指在實施中,模型實施團隊只進行關鍵部門和關鍵業(yè)務的實施管理和控制,并以此為模板,培訓其他部門和業(yè)務的管理者,指導其他部分的實施工作。在規(guī)模較大、時間緊張、資源不足,同時組織有過模型實施經(jīng)驗的情況下,團隊可以采用這樣的角色。關鍵管控者則是指模型的實施主要由組織各部門自行進行,實施團隊只負責管控關鍵節(jié)點,如最終問題確認、改進方向選擇、改進配套體系等,并隨時提供指導和支持。這一角色對于組織的要求比較高,適用于已經(jīng)多次進行過模型實施的情況,一般情況下,團隊不會采用這樣的角色。

  在組建項目團隊后,團隊需要在組織內(nèi)部進行一定的培訓,使組織上下對業(yè)務流程管理和BPMMM有一定的認識和了解。在培訓的實施過程中,針對組織不同層級的成員,培訓的內(nèi)容、方式都需要詳盡的考慮。

  3.2 模型實施的評估階段 評估階段是模型實施較為關鍵的一個階段。在這一階段中,模型實施團隊根據(jù)問卷得到的數(shù)據(jù),應用評估模型分析并得出組織業(yè)務流程管理成熟度階段,并進一步通過訪談,詳細了解組織在該成熟度階段的短板所在,形成組織業(yè)務流程管理成熟度診斷報告。組織需要進行的工作主要包括:確定評估模型中評價體系權(quán)重分布,進行成熟度評估分析,分析結(jié)果溝通和形成診斷報告。

  BPMMM是企業(yè)判斷自身業(yè)務流程管理成熟度水平的工具,不同的企業(yè)所處行業(yè)和規(guī)模存在較大的差異性,如果采用同一套權(quán)重進行評估,無疑是不科學不合理的。因此,BPMMM采用了動態(tài)的權(quán)重體系,利用權(quán)重調(diào)查問卷,收集不同類型的專家對于各因素對業(yè)務流程管理成熟度水平影響重要程度的判斷,針對不同的企業(yè)選取不同的權(quán)重體系,從而保證了模型實施的科學性和合理性。參與評估的專家組可以選擇組織成員、行業(yè)專家和業(yè)務流程管理專家,從組織、行業(yè)和管理角度綜合考察因素的重要程度。獲得專家對因素重要程度的判斷數(shù)據(jù)后,采用模糊Borda數(shù)法,將專家定性的判斷進行定量分析。

  評價權(quán)重體系確定后,根據(jù)初始階段制定的計劃,在一定范圍內(nèi)下發(fā)調(diào)查問卷。問卷的發(fā)放覆蓋到計劃范圍內(nèi)組織的所有層級,尤其是普通成員。因為業(yè)務流程管理涉及到組織的所有層級,普通成員是業(yè)務流程管理的具體操作者,其對組織業(yè)務流程管理水平的認識最為直觀?;厥諉柧砗?,利用模糊綜合評價法,模型實施團隊可以就組織業(yè)務流程管理成熟度水平做出初步評價,并進一步獲得組織現(xiàn)階段業(yè)務流程管理的短板所在。

  通過BPMMM的內(nèi)部結(jié)構(gòu),可以獲得組織業(yè)務流程管理成熟度水平及存在的短板問題。但這兩個結(jié)論只是初步的、比較表面化的認識。在此基礎上,還需要通過與組織內(nèi)部不同層級成員進行進一步面談,通過深層次的溝通,了解成熟度水平和管理短板存在的具體方式和具體原因。本次溝通的層級應包括組織高層、中層和普通員工,其中普通員工可針對性的選擇。

  本階段的最后一步工作就是將前面幾步的成果匯總,并形成規(guī)范的診斷報告。診斷報告應包括以下幾方面內(nèi)容:①診斷的主要結(jié)論,包括組織現(xiàn)階段所處的成熟度水平,業(yè)務流程管理短板所在。②結(jié)論的詳細描述,在成熟度部分,需要描述組織成熟度水平的具體表現(xiàn),以及各類指標的具體得分和對其的分析;在管理短板部分,需要通過具體事例明確短板的情況。③解決方案的簡要描述,模型實施團隊需要對管理短板提出簡要的解決方案,為下一階段的改進工作打下基礎。

  3.3 模型實施的改進階段 在改進階段,模型實施團隊需要依據(jù)第二階段形成的診斷報告,結(jié)合組織實際情況,選擇改進方向,確定改進內(nèi)容進行改進工作,并根據(jù)實際情況要求,同時改進配套管理體系。

  成熟度診斷報告中包括了現(xiàn)階段組織在業(yè)務流程管理階段存在的眾多問題,但是企業(yè)和模型實施團隊的資源和精力都是有限的,不可能在同一時間內(nèi)解決所有的問題。因此,模型實施團隊需要從眾多的問題中判斷并選擇組織最為迫切、且較為容易進行改進的方向。選擇的方法可以有兩類:定性方法和定量方法。定性方法主要指在第二階段,也就是評估階段的分析結(jié)果溝通工作中,模型實施團隊在與組織成員溝通的過程中,可以獲得對問題重要程度的判斷。定量方法則是指利用內(nèi)部結(jié)構(gòu)所得出的數(shù)據(jù),根據(jù)模糊綜合評價法,得出問題重要程度的判斷。在實際應用中,模型實施團隊可以綜合考慮這兩種方法所給出的問題,得出未來組織業(yè)務流程管理方面需進行改進的方向。

  根據(jù)明確后的改進方向,模型實施團隊需要進一步分析改進包括的內(nèi)容,并明確改進內(nèi)容,根據(jù)內(nèi)容制定業(yè)務流程管理改進方案,在方案中明確改進目標、改進內(nèi)容、改進方法、改進計劃、責任人和關鍵節(jié)點。同時,在制定方案的同時,模型實施團隊還需要和組織高層進行溝通,獲得高層對方案的認可和支持,并與涉及部門進行溝通,獲得相關部門的理解和支持。方案獲得廣泛認可后就可以予以執(zhí)行了,在執(zhí)行過程中,模型實施團隊需要對方案進行有效的管控,保證方案達到預期效果。

  通常情況下,業(yè)務流程管理與組織的其他管理體系,如人力資源管理、知識管理、信息系統(tǒng)管理等是密不可分,對于業(yè)務流程管理的改進,一般都會涉及到以上的管理體系。因此,在改進業(yè)務流程管理的同時,還需要對配套管理體系進行改進。這一工作的開展,通常都是和業(yè)務流程管理改進方案的制定和實施同步進行。

  3.4 模型實施的繼承階段 經(jīng)過前三個階段的工作,組織的管理成熟度水平將會比較明確,并在不足之處有一定程度的改善,BPMMM實施的主要目的已經(jīng)達到了。但這并不代表模型的實施已經(jīng)結(jié)束,模型實施團隊還需要對本次的實施工作進行總結(jié)和繼承,并制定再次實施計劃,使組織的業(yè)務流程管理形成閉環(huán),促使組織業(yè)務流程管理持續(xù)改進。在繼承階段,模型實施團隊需要從事三方面的工作(表5):整理并記錄實施資料,進行實施后評估,制定再次實施計劃。

  在一次模型實施活動中會形成大量的實施文檔,這些文檔對于以后的實施活動將會是非常有價值的資料。但原始文檔需要經(jīng)過整理和加工后才能夠有效的予以利用,而整理和加工的工作最好由直接參與文檔形成的模型實施團隊進行。同時,模型實施團隊還需要整理非文檔類的信息,如實施中的經(jīng)驗和教訓,也一并形成相應的文檔。在整理分析完成后,模型實施團隊應該按照一定的規(guī)范將這些資料予以歸檔,形成實施資料庫,方便后期后評估和以后再次實施參考。

  在新的業(yè)務流程管理運行一段時間后,應該對模型實施進行后評估。后評估可采用模型實施評估階段類似的方法,利用BPMMM的評估模型,但過程可以進行簡化,僅進行問卷調(diào)查和分析的工作,對比兩次評估得分,結(jié)合改進方案,即可了解改進效果,分析改進后的業(yè)務流程管理成熟度水平是否較以前有較大的改進。

  BPMMM的實施是一個循環(huán)的過程,在后評估后,組織應該根據(jù)后評估結(jié)論,參考實際需要,制定BPMMM的再次實施計劃,從而保證組織的業(yè)務流程管理成熟度水平不斷提升。

  4 總結(jié)

  本文提出了BPMMM模型的實施流程IAII框架:初始階段需要組建模型實施的團隊并實施培訓;評估階段主要通過問卷的形式,分析組織的業(yè)務流程管理水平;改進階段確定改進工作,并根據(jù)實際情況要求改進配套管理體系;繼承階段主要整理并記錄實施資料,進行實施后評估,制定再次實施計劃。通過這四個階段的實施,能夠有效的分析并逐步提高其業(yè)務流程管理水平。

  參考文獻:

  [1]王璞,曹疊峰.流程再造 = Business process re-engineering[M],北京:中信出版社, 2005:14-47.

  [2]SOFTWARE ENGINEERING INSTITUTE, The rational unified process and the capability maturity model [M], USA: Software Engineering Institute, Carnegie Mellon University, 2002.

  [3]卡耐基梅隆大學軟件工程研究所,劉孟任等譯.能力成熟度模型(CMM): 軟件過程改進指南[M],北京: 電子工業(yè)出版社, 2001.

我要糾錯】 責任編輯:老A

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