一、幾種財務(wù)管理目標的比較

　　對于如何進行財務(wù)管理目標的實施，主要有三種方案。

　　方案A：追求利潤最大化作為企業(yè)財務(wù)管理目標。

　　我們知道任何企業(yè)它的財務(wù)管理行為都將朝著有利于企業(yè)利潤最大化的方向發(fā)展，以追求利潤最大化作為財務(wù)管理的目標。在社會主義市場經(jīng)濟條件下，企業(yè)作為自主經(jīng)營的主體，所創(chuàng)利潤是企業(yè)在一定期間全部收入和全部費用的差額，是按照收入與費用配比原則加以計算的。它不僅可以直接反映企業(yè)創(chuàng)造剩余產(chǎn)品的多少，而且也從一定程度上反映出企業(yè)經(jīng)濟效益的高低和對社會貢獻的大小。同時，利潤是企業(yè)補充資本、擴大經(jīng)營規(guī)模的源泉。因此，以利潤最大化為理財目標是有一定道理的。

　　但是，利潤最大化目標在長期實踐中也暴露出其不足：第一，沒有考慮取得利潤的時間價值因素，盡管企業(yè)在某一時期內(nèi)利潤絕對數(shù)較高，但除去通貨膨脹和機會成本之后，實際利潤卻很低甚至為負數(shù)。第二，沒有反映創(chuàng)造的利潤與投入的資本之間的關(guān)系，因而不利于不同資本規(guī)模的企業(yè)或同一企業(yè)不同時期之間的比較。第三，沒有考慮利潤與風險的配比，往往使企業(yè)財務(wù)管理者因盲目追求短期利潤的最大化，而導(dǎo)致長期利潤很低甚至為負數(shù)。第四，片面追求利潤最大化，可能導(dǎo)致企業(yè)短期行為，如忽視產(chǎn)品開發(fā)、人才開發(fā)、生產(chǎn)安全、技術(shù)裝備水平、生活福利設(shè)施和履行社會責任等。

　　方案B：以追求企業(yè)價值最大化作為企業(yè)財務(wù)管理目標。

　　這種方法考慮了資金的時間價值和風險問題。企業(yè)所得的收益越多，實現(xiàn)收益的時間越近，應(yīng)得的報酬越是確定，則企業(yè)的價值或股東財富越大。以企業(yè)價值最大化作為財務(wù)管理的目標，其優(yōu)點主要表現(xiàn)在：一是考慮了資金的時間價值和投資的風險價值，有利于統(tǒng)籌安排長短期規(guī)劃、合理選擇投資方案、有效籌措資金、合理制訂鼓勵政策等；二是反映了對企業(yè)資產(chǎn)保值增值的要求，從某種意義上說，股東財富越多，企業(yè)市場價值就越大，追求股東財富最大化的結(jié)果可促使企業(yè)資產(chǎn)保值或增值；三是有利于克服管理上的片面性和短期行為；四是有利于社會資源合理配置。社會資金通常流向企業(yè)價值最大化或股東財富最大化的企業(yè)或行業(yè)，有利于實現(xiàn)社會效益最大化。“企業(yè)價值最大化”目標更符合社會主義初級階段我國國情。在社會主義初級階段企業(yè)強調(diào)職工的利益與職工的權(quán)利，強調(diào)社會財富的積累，強調(diào)協(xié)調(diào)各方利益，實現(xiàn)共同發(fā)展和共同富裕。以企業(yè)價值最大化作為財務(wù)管理的目標也存在以下問題：第一，對于股票上市企業(yè)，雖可通過股票價格的變動揭示企業(yè)價值，但是股價是受多種因素影響的結(jié)果，特別在即期市場上的股價不一定能夠直接解釋企業(yè)的獲利能力，只有長期趨勢才能做到這一點。第二，為了控股或穩(wěn)定購銷關(guān)系，現(xiàn)代企業(yè)不少采用環(huán)形持股的方式，相互持股。法人股東對股票市價的敏感程度遠不及個人股東，對股價最大化目標沒有足夠的興趣。三是對于非股票上市企業(yè)，只有對企業(yè)進行專門的評估才能真正確定其價值。而在評估企業(yè)的資產(chǎn)時，由于受評估標準和評估方式的影響，這種股價不易做到客觀和準確，這是導(dǎo)致企業(yè)價值確定的困難所在。

　　方案C：以提高效益為核心，具體目標多元化結(jié)構(gòu)體系作為企業(yè)財務(wù)管理目標。

　　企業(yè)財務(wù)管理目標應(yīng)是一個多元化、多層次的目標體系。這是由財務(wù)管理目標的一般特征和現(xiàn)代企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)所決定的。

　?。ㄒ唬┴攧?wù)管理目標的一般特征決定了企業(yè)財務(wù)管理目標的多元化與層次性。

　　現(xiàn)代企業(yè)是一個系統(tǒng)，其目標也應(yīng)該是一個多元的有機構(gòu)成體系。層次性是指企業(yè)的財務(wù)管理目標能夠劃分為若干層次，分解為不同的具體目標。其中企業(yè)全部財務(wù)活動的最終目標決定著分部目標，決定著企業(yè)財務(wù)管理的基本方向。分部目標是在整體目標制約下的次級目標，是不同部門與不同管理層次所要達到的目標。它們一方面要以整體目標為方向，另一方面對整體目標的實現(xiàn)也起著保證作用。這些下層目標則應(yīng)具有較強的可操作性，進行必要的量化。財務(wù)管理目標的層次性，要求我們把財務(wù)管理的共性與其具體內(nèi)容的個性相結(jié)合，以整體目標為中心，認真做好財務(wù)管理各環(huán)節(jié)、各層次的工作，以保證目標體系的全面實現(xiàn)。

　?。ǘ┈F(xiàn)代企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)決定了企業(yè)財務(wù)管理目標的多元性與層次性。

　　治理結(jié)構(gòu)作為企業(yè)賴以運行的經(jīng)濟環(huán)境的一個最直接部分，決定了企業(yè)的目標，企業(yè)財務(wù)管理目標服務(wù)于企業(yè)的目標，當然也是由治理結(jié)構(gòu)決定的。

　　財務(wù)管理目標的選擇，要符合現(xiàn)代企業(yè)制度的要求?，F(xiàn)代企業(yè)制度的一個重要特征，就是在產(chǎn)權(quán)明晰的基礎(chǔ)上企業(yè)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的高度分離，所有者與經(jīng)營者之間形成一種委托——代理關(guān)系。財務(wù)目標的選擇，既要體現(xiàn)企業(yè)所有者的利益要求，保證其資本的保值和最大限度的增值，又要有利于經(jīng)營者組織財務(wù)管理活動，履行其受托代理的責任。

　　企業(yè)管理活動是處于不同層次的主體獨立進行的，由于各類人員和各管理層次在企業(yè)財務(wù)管理上的利益、職權(quán)和責任不同，在制定管理目標時自然也各不相同。從所有者與經(jīng)營者的角度出發(fā)，所有者對企業(yè)財務(wù)管理的目標是實現(xiàn)資本的保值增值，即所謂的股東財富最大化。股東作為出資者，為保證其利益目標的實現(xiàn)，需要直接或間接通過各種形式來參與企業(yè)的管理與監(jiān)督，對公司的重大財務(wù)事項進行決策，而經(jīng)營者的管理目標是在保證企業(yè)生存、發(fā)展的前提下實現(xiàn)資本的保值增值，即在保證企業(yè)償債能力的前提下，實現(xiàn)企業(yè)價值的最大化。經(jīng)營者要對企業(yè)長遠發(fā)展規(guī)劃、企業(yè)總體方針和戰(zhàn)略負責，對重大財務(wù)管理事項屬于執(zhí)行階層，是承上啟下的管理層次。財務(wù)經(jīng)理及其職能部門是執(zhí)行和監(jiān)督層，他們擁有的是決策事項的執(zhí)行權(quán)和日常管理權(quán)，主要就是進行具體的操作和日常管理，保證上層決策的實施與目標的實現(xiàn)。

　　總之，企業(yè)財務(wù)管理目標雖然經(jīng)歷了“利潤最大化”到“每股收益最大化和股東財富最大化”和“企業(yè)價值最大化”再到“現(xiàn)金流量最大化”的過程，但都存在著一個共同的缺陷，即只考慮所有者和股東的利益，忽略了其他利益相關(guān)者的正常需要，不符合可持續(xù)發(fā)展的要求。在知識經(jīng)濟的環(huán)境下，企業(yè)與其他利益相關(guān)者之間不是相互獨立，而是相互依存、相互作用、共處于一個統(tǒng)一體中。企業(yè)財務(wù)管理的目標不是單一的，而是多樣性的統(tǒng)一。企業(yè)不僅要考慮股東、債權(quán)人、員工、顧客等社會各方的需要，而且還要考慮社會整體需要，如社會環(huán)境、經(jīng)濟環(huán)境、自然環(huán)境等，維護社會公共利益，保護生態(tài)平衡，防止環(huán)境污染等。

　　二、企業(yè)財務(wù)管理目標應(yīng)是“以效益為核心、具體目標多元化結(jié)構(gòu)體系”

　　企業(yè)財務(wù)管理目標，是財務(wù)管理的一個基本理論問題，也是評價企業(yè)理財活動是否合理有效的標準。目前，我國企業(yè)理財?shù)哪繕擞卸喾N觀點，其中利潤最大化、企業(yè)價值最大化等目標具有一定的代表性。但筆者認為企業(yè)財務(wù)管理目標是一個以提高效益為核心、具體目標多元化的結(jié)構(gòu)體系。

　?。ㄒ唬├麧欁畲蠡灰俗鳛樨攧?wù)管理總目標。

　　其一，利潤最大化沒有考慮利潤實現(xiàn)的時間，未考慮資金的時間價值；

　　其二，利潤最大化沒能有效地考慮風險問題，這將導(dǎo)致財務(wù)人員不顧風險的大小去追求最大的利潤；

　　其三，利潤最大化往往會使企業(yè)財務(wù)決策帶來短期行為及片面性的傾向，不利于企業(yè)戰(zhàn)略管理；

　　其四，利潤最大化只考慮了債務(wù)資金成本，而未考慮權(quán)益資金成本（或股東的機會成本）；

　　其五，由于利潤計算需遵循權(quán)責發(fā)生制原則，管理當局容易利用折舊、待攤、預(yù)提等操縱盈余，所以利潤最大化不宜作為企業(yè)財務(wù)管理的總目標。

　?。ǘ┢髽I(yè)價值最大化也不是最好的財務(wù)管理總目標，企業(yè)價值是以企業(yè)加權(quán)平均的資金成本為貼現(xiàn)率，企業(yè)未來每年現(xiàn)金凈流量的總現(xiàn)值。企業(yè)價值的計量既考慮了各相關(guān)利益集團要求的報酬率或風險，又考慮了企業(yè)未來每年的預(yù)期報酬（現(xiàn)金凈流量）及時間價值。企業(yè)價值最大化是指通過財務(wù)上的合理經(jīng)營，采用最優(yōu)的財務(wù)政策，充分考慮資金的時間價值和風險與報酬的關(guān)系，在保證企業(yè)長期穩(wěn)定發(fā)展的基礎(chǔ)上使企業(yè)總價值達到最大這一定義看似簡單，但包括了豐富的內(nèi)含，其基本思想是將企業(yè)長期穩(wěn)定發(fā)展擺在首位，強調(diào)在企業(yè)價值增長中滿足各方的利益關(guān)系，但是，用企業(yè)價值最大化作為企業(yè)財務(wù)管理的目標，如何計量便成了問題。所以企業(yè)財務(wù)目標的制訂，一定要符合企業(yè)財務(wù)管理活動的客觀規(guī)律，在實際工作中有可操作性。

　?。ㄈ┢髽I(yè)財務(wù)管理目標應(yīng)該是以提高效益為核心、具體目標多元化的結(jié)構(gòu)體系。具體地說，它包括三個部分：

　　1.效益目標：既包括經(jīng)濟效益目標，也注重提高社會效益，履行社會責任。

　　2.能力目標：即科學、有效地組織企業(yè)財務(wù)活動，不斷提高企業(yè)的營運能力、償債能力和盈利能力。

　　3.協(xié)調(diào)各方利益目標：應(yīng)正確地處理和協(xié)調(diào)企業(yè)與各方面的財務(wù)關(guān)系，使各方的合法利益得以保障。實際上，這三部分目標是緊密相關(guān)和有內(nèi)在聯(lián)系的。要提高企業(yè)的經(jīng)濟效益和社會效益，就必須科學合理地組織財務(wù)活動，保證償債能力、營運能力和盈利能力的提高，并以協(xié)調(diào)各種財務(wù)關(guān)系、平衡各方面利益為前提。只有在理論上明確這種統(tǒng)籌兼顧的財務(wù)管理目標體系，才能在實際的財務(wù)管理工作中，清楚地把握努力的方向，更好地推進財務(wù)管理體制的改革。

　　綜上所述，企業(yè)現(xiàn)階段的財務(wù)管理目標的較好選擇，是以提高效益為核心、具體目標多元化的結(jié)構(gòu)體系。它是一個完整的、比較科學的企業(yè)財務(wù)管理目標，既符合企業(yè)財務(wù)活動的客觀規(guī)律，又充分考慮企業(yè)財務(wù)管理的實際情況，使之具有實用性和可操作性。