科學(xué)的財(cái)務(wù)管理、豐富的融資經(jīng)驗(yàn)、高超的成本手法及有效的風(fēng)險(xiǎn)管控成就了殼牌的百年基業(yè)，以及其在中國(guó)的不斷收獲。

　　2011年6月20日，荷蘭皇家殼牌集團(tuán)（以下簡(jiǎn)稱“殼牌公司”）宣布與中石油集團(tuán)簽署全球建井合資企業(yè)合作協(xié)議，中國(guó)石油和殼牌各持股50%，這是兩家大型石油公司在上游戰(zhàn)略合作的又一次重大進(jìn)展，目的是滿足世界對(duì)價(jià)格可承受的較清潔能源不斷增長(zhǎng)的需求。

　　這標(biāo)志著已經(jīng)有超過(guò)百年歷史的石油巨頭新觸角的延伸。目前殼牌公司足跡遍布全球，在100多個(gè)國(guó)家和地區(qū)開(kāi)展業(yè)務(wù)，是石油化工、公路運(yùn)輸燃料、潤(rùn)滑油、航空燃料及液化石油氣的主要銷售商。在2011年《財(cái)富》世界500強(qiáng)排行榜中位居第二。

　　目前擔(dān)任殼牌中國(guó)勘探與生產(chǎn)有限公司（以下簡(jiǎn)稱“殼牌中國(guó)”）CFO的葉軍即將擔(dān)任新合資企業(yè)的CFO.已經(jīng)在殼牌公司工作10年的葉軍深刻理解了這家百年老店的長(zhǎng)壽基因，并在接受《首席財(cái)務(wù)官》雜志的獨(dú)家專訪時(shí)分享了殼牌龐大業(yè)務(wù)背后高超的融資和管理經(jīng)驗(yàn)。

　　財(cái)務(wù)變革

　　2005年7月20日，在兩大母公司董事會(huì)合并方案獲得通過(guò)后，荷蘭皇家和殼牌運(yùn)輸正式統(tǒng)一，成立荷蘭皇家殼牌石油公司，從而結(jié)束了殼牌長(zhǎng)達(dá)98年歷史的“雙董事會(huì)”的二元化結(jié)構(gòu)。

　　簡(jiǎn)化后的新結(jié)構(gòu)呈流線型，讓決策制定機(jī)制更順暢，使得殼牌更富有競(jìng)爭(zhēng)力。在結(jié)構(gòu)調(diào)整之后，殼牌的財(cái)務(wù)體系和制度也發(fā)生了巨大的變化。據(jù)葉軍的介紹，在2008年之前，殼牌集團(tuán)有70多個(gè)不同的財(cái)務(wù)系統(tǒng)。“目前計(jì)劃逐漸減少并集中為四個(gè)。這將大幅度減少現(xiàn)有系統(tǒng)的復(fù)雜性并提高效率。其次，在全球設(shè)立了五個(gè)財(cái)務(wù)共享中心（馬來(lái)西亞、菲律賓、印度、匈牙利及英國(guó)），集中處理公司內(nèi)部的所有財(cái)務(wù)日常事務(wù)性工作。隨著更多事務(wù)性的財(cái)務(wù)工作轉(zhuǎn)移到全球各個(gè)財(cái)務(wù)共享中心，對(duì)財(cái)務(wù)人員多元化及整體素質(zhì)要求也發(fā)生了變化，各國(guó)的財(cái)務(wù)人員需要積極支持各個(gè)業(yè)務(wù)部門的項(xiàng)目開(kāi)發(fā)及管理。”

　　殼牌公司的業(yè)務(wù)覆蓋全球100多個(gè)國(guó)家，業(yè)務(wù)部門分為上游、下游及項(xiàng)目和技術(shù)三大板塊，每一板塊相對(duì)獨(dú)立，分別向集團(tuán)CEO匯報(bào)。財(cái)務(wù)部門的設(shè)置基本與業(yè)務(wù)部門一致，例如在中國(guó)設(shè)有上游公司和下游公司，分別有獨(dú)立的財(cái)務(wù)部，各自支持所在業(yè)務(wù)部門的發(fā)展，但又相對(duì)獨(dú)立，分別向負(fù)責(zé)亞太地區(qū)的上下游財(cái)務(wù)CFO匯報(bào)。

　　葉軍所在的殼牌中國(guó)勘探與生產(chǎn)有限公司即是上游公司。“上游財(cái)務(wù)部的主要工作是編制預(yù)算與業(yè)務(wù)計(jì)劃，風(fēng)險(xiǎn)控制及費(fèi)用管理，公司治理及業(yè)績(jī)考核。”葉軍表示財(cái)務(wù)全球化管理的優(yōu)勢(shì)在于統(tǒng)一規(guī)范，能最大化地利用集團(tuán)內(nèi)的已有資源，避免各種流程規(guī)章制度的重復(fù)。同時(shí)也能發(fā)揮集成作用，短時(shí)間內(nèi)調(diào)集最優(yōu)秀的人員支持項(xiàng)目的開(kāi)發(fā)。例如在2009年的中石油就四川非常規(guī)天然氣項(xiàng)目的產(chǎn)品分成合同的談判中，殼牌公司從全球召集了最強(qiáng)的談判小組，這些談判代表分別來(lái)自馬來(lái)西亞、荷蘭及中國(guó)的法律、商務(wù)及財(cái)務(wù)等部門的人員，葉軍作為財(cái)務(wù)代表也參與其中。最終這個(gè)談判在三個(gè)月之內(nèi)就完成了，為殼牌與中石油后來(lái)的全面合作打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

　　當(dāng)然，全球化管理有利也有弊。葉軍認(rèn)為全球化管理最大的壞處是缺乏足夠的靈活性，反應(yīng)太慢，這一點(diǎn)在如今商機(jī)稍縱即逝的世界里有時(shí)是非常關(guān)鍵的。不過(guò)他也坦誠(chéng)，正是這種“慢條斯理”讓殼牌在最大限度上避免了因“一時(shí)沖動(dòng)”可能引起的錯(cuò)誤。

　　不容易的項(xiàng)目融資

　　殼牌公司的資金政策相對(duì)穩(wěn)健，資產(chǎn)負(fù)債率一直保持在15%以內(nèi)。整個(gè)集團(tuán)資金實(shí)行全球統(tǒng)一化集中管理，目前擁有紐約，倫敦，新加坡，里約熱內(nèi)盧等資金中心。

　　早在2004年，當(dāng)時(shí)擔(dān)任殼牌中國(guó)司庫(kù)的葉軍就在中國(guó)與工商銀行緊密合作，積極推廣并實(shí)施了“資金池”項(xiàng)目，成功地歸集了殼牌在華的幾十家企業(yè)的資金，解決了部分公司資金富裕閑置，部分公司“債臺(tái)高筑”的情況。葉軍剛剛擔(dān)任殼牌中國(guó)司庫(kù)時(shí)發(fā)現(xiàn)一個(gè)很奇怪的現(xiàn)象，一方面一些公司在各個(gè)銀行有十幾億元現(xiàn)金存款，另一方面一些公司又從各家銀行有十幾億元的貸款。“這樣每年帶來(lái)的息差損失就上達(dá)百萬(wàn)元。”利用現(xiàn)金池的項(xiàng)目一舉解決了這一現(xiàn)象，當(dāng)年就全部歸還所有的十幾億元銀行貸款，為公司節(jié)省了大量的融資費(fèi)用。

　　殼牌公司在中國(guó)按照上下游業(yè)務(wù)特點(diǎn)及合作方式實(shí)行靈活的多種融資方式。由于下游業(yè)務(wù)主要是成熟的技術(shù)及市場(chǎng)其以合資公司為主，資金需求主要以項(xiàng)目融資及銀行貸款為主。而上游業(yè)務(wù)由于其高風(fēng)險(xiǎn)、高投入的性質(zhì)，融資往往由股東直接提供，但這并不意味工作可以有絲毫輕松。“因?yàn)轫?xiàng)目資金的需求額較大（有時(shí)一次性投入高達(dá)上億美金），這就需要從一開(kāi)始就制定嚴(yán)密的計(jì)劃。并且在具體實(shí)施時(shí)，又需要準(zhǔn)確的預(yù)測(cè)與及時(shí)的調(diào)整，才能保證資金到位。股東的錢一點(diǎn)也不比銀行貸款來(lái)得容易”，葉軍深有感觸地說(shuō)。

　　2001年葉軍加入殼牌后，擔(dān)任中海殼牌南海石化有限公司融資主管。南海石化項(xiàng)目總投資為42億美元，由海洋石油和殼牌各持股50%.南海石化融資，是當(dāng)時(shí)亞太地區(qū)有史以來(lái)成交的最大的私營(yíng)項(xiàng)目的項(xiàng)目融資。

　　南海石化融資境內(nèi)和境外債務(wù)份額規(guī)模高達(dá)42億美元，創(chuàng)當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)之最。總投資40％為股本投資，共注入17.85億美元的基本和備用資金；其余60％來(lái)自境內(nèi)和境外商業(yè)銀行以及出口信貸機(jī)構(gòu)提供的約24億美元的銀行貸款，其中包含13億美元14年期長(zhǎng)期貸款、84億元14年期人民幣長(zhǎng)期貸款。

　　這項(xiàng)融資歷時(shí)兩年，涉及英國(guó)、美國(guó)、法國(guó)、西班牙、意大利五個(gè)國(guó)家，被稱為真正意義上的跨國(guó)項(xiàng)目融資。此外葉軍還安排了備用債務(wù)融資，由八家國(guó)際性商業(yè)銀行提供的七億美元境外融資組成。其中4億美元由五家不同的出口信貸機(jī)構(gòu)提供，包括日本國(guó)際協(xié)力銀行提供的直接貸款和美國(guó)進(jìn)出口銀行、荷蘭進(jìn)出口銀行、德國(guó)安宜信用保險(xiǎn)公司以及日本貿(mào)易保險(xiǎn)公司提供的以境外商業(yè)銀行為受益人的商業(yè)及政治保險(xiǎn)。

　　融資效率高、結(jié)構(gòu)復(fù)雜、工具創(chuàng)新是此次融資的特點(diǎn)。從發(fā)出融資招標(biāo)邀請(qǐng)到簽署融資協(xié)議實(shí)現(xiàn)融資僅用了三個(gè)多月；而通過(guò)銀行的貸款安排則解除了股東原有的擔(dān)保責(zé)任，簡(jiǎn)化了項(xiàng)目融資結(jié)構(gòu)，降低了項(xiàng)目融資成本。另外還創(chuàng)新地使用了信托結(jié)構(gòu)等多項(xiàng)金融工具。

　　殼牌公司和海洋石油的合作曾轟動(dòng)國(guó)內(nèi)外，卻鮮有人知道其融資背后的艱辛。“整個(gè)融資團(tuán)隊(duì)一共才四五個(gè)人，既要說(shuō)服雙方的股東向一致靠攏，不要?jiǎng)訐u猶豫，又要和國(guó)內(nèi)國(guó)際20多家商業(yè)銀行談判。有時(shí)候?yàn)榱巳谫Y的合規(guī)合法，在某一個(gè)環(huán)節(jié)上討論的律師就多達(dá)20幾人。為了說(shuō)服國(guó)際銀行投資，中間所費(fèi)的精力簡(jiǎn)直難以表述，例如為了證明海龜?shù)纳畈粫?huì)受項(xiàng)目帶來(lái)的影響，我們需要帶領(lǐng)他們?nèi)タ春降馈＿@樣的例子枚不勝舉。”回憶起當(dāng)年的融資經(jīng)歷，葉軍表示仍然歷歷在目，并且自己受益終身。

　　成本控制不是加減法

　　在葉軍看來(lái)，成本控制不是怎樣省錢，而是怎樣花錢的藝術(shù)。“成本管理不是簡(jiǎn)單的加減法游戲，”葉軍強(qiáng)調(diào)，費(fèi)用也有好壞，合理的部分要積極鼓勵(lì)，浪費(fèi)及不合理的部分才要壓縮。

　　“比如在與中石油合作的長(zhǎng)北天然氣項(xiàng)目中，今年原定計(jì)劃只打兩口分支水平井。但項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中，發(fā)現(xiàn)地下儲(chǔ)層有變化，原計(jì)劃的兩口分支水平井未達(dá)到預(yù)計(jì)目標(biāo)，技術(shù)部門建議再多打一口分支水平井。這時(shí)財(cái)務(wù)部并不是要一味的按照預(yù)定目標(biāo)和死守成本，立刻回絕技術(shù)部門。而是要積極配合各業(yè)務(wù)部門分析各種數(shù)據(jù)，測(cè)算不同情況的成本及經(jīng)濟(jì)效益。”葉軍表示最后的結(jié)果是財(cái)務(wù)部門說(shuō)服公司上層及合作伙伴拿到費(fèi)用增加的批準(zhǔn)，使得第三口分支水平井圓滿完成。同時(shí)作為整個(gè)合作區(qū)塊最高產(chǎn)的生產(chǎn)井之一，殼牌長(zhǎng)北天然氣項(xiàng)目的多分支水平井技術(shù)最近獲得中石油對(duì)外合作項(xiàng)目一等獎(jiǎng)。

　　當(dāng)然對(duì)于應(yīng)該節(jié)省的費(fèi)用，財(cái)務(wù)部門決不放過(guò)。“剛開(kāi)始長(zhǎng)北項(xiàng)目合作時(shí)，幾乎所有的關(guān)鍵設(shè)備及材料都是進(jìn)口的，費(fèi)用非常之高。后來(lái)財(cái)務(wù)部門與采購(gòu)部門緊密合作，大力推廣本土化?，F(xiàn)在我們超過(guò)一半的關(guān)鍵設(shè)備及材料都可以在國(guó)內(nèi)采購(gòu)，大大降低了成本，僅采集樹(shù)一項(xiàng)就節(jié)省了20%～30%的費(fèi)用。”葉軍強(qiáng)調(diào)其實(shí)在中國(guó)制造方面，大有文章可做。“下一步我們不僅要更多地在國(guó)內(nèi)項(xiàng)目上推動(dòng)中國(guó)制造，而且要把中國(guó)制造推向全世界，推向每一個(gè)殼牌項(xiàng)目。如果殼牌所有的全球項(xiàng)目都用上中國(guó)制造，這或許是個(gè)雙贏的結(jié)局。”

　　在全球能源日益枯竭的今天，開(kāi)發(fā)一口油井的成本越來(lái)越高，一方面怎么將成本降下來(lái)是個(gè)永恒的話題，而另一方面大力開(kāi)發(fā)非常規(guī)能源則是殼牌新的發(fā)展之路。

　　過(guò)去三年，殼牌公司每年用于新項(xiàng)目投資達(dá)300億美元，積極為未來(lái)的非常規(guī)能源在世界各地布局。目前僅在陸上開(kāi)發(fā)一口非常規(guī)勘探井的費(fèi)用就高達(dá)上千萬(wàn)美元，一個(gè)項(xiàng)目一旦進(jìn)入全面開(kāi)發(fā)期，往往需要打成百上千口井，投入幾十億美金。葉軍強(qiáng)調(diào)，“這些投入都是必須的，并不能用成本來(lái)進(jìn)行衡量。”殼牌集團(tuán)CFO西蒙。亨利（Simon Henry）也在2010年參加天津達(dá)沃斯論壇時(shí)表示，“如果這些項(xiàng)目成功投產(chǎn)，未來(lái)殼牌每年在華的投資額將會(huì)達(dá)到10億美元。”

　　過(guò)去幾年殼牌在華的投資已經(jīng)取得了長(zhǎng)足進(jìn)展，與國(guó)有各大石油公司，尤其是中石油的合作也逐漸開(kāi)花結(jié)果。繼2008年長(zhǎng)北項(xiàng)目成功為北京奧運(yùn)會(huì)提供清潔的天然氣之后，殼牌與中石油又在四川就致密氣及頁(yè)巖氣展開(kāi)全面合作，以增加天然氣的供應(yīng)。

　　風(fēng)險(xiǎn)管理是關(guān)鍵

　　轟動(dòng)世界的美國(guó)墨西哥灣原油泄漏事件以及最近的渤海灣原油泄漏事件給整個(gè)石油行業(yè)及全社會(huì)都敲響了一記警鐘。一直身處能源行業(yè)的葉軍頗有感觸的表示，“安全永遠(yuǎn)是第一位的，尤其是能源行業(yè)。失去了安全，也就意味失去了信任。”在他看來(lái)，事件背后反映的不僅僅是企業(yè)社會(huì)責(zé)任的問(wèn)題，還有一個(gè)公司的風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制。

　　葉軍分享了在中海殼牌南海項(xiàng)目融資談判中一個(gè)不為人知曉的真實(shí)故事。“當(dāng)時(shí)有當(dāng)?shù)孛襟w報(bào)道，項(xiàng)目所在地征地移民補(bǔ)償款被當(dāng)?shù)卮甯刹颗灿?，村民的意?jiàn)極大，媒體的反應(yīng)也很強(qiáng)烈。融資談判小組積極配合危機(jī)處理小組走訪村民，調(diào)查情況。用兩三個(gè)月的時(shí)間及時(shí)化解了危機(jī)。之后公司到當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)與村民共建學(xué)校，教孩子學(xué)英語(yǔ)，取得了村民的信任，項(xiàng)目得以順利進(jìn)行。” 葉軍表示這個(gè)事件也為自己以后擔(dān)任CFO增強(qiáng)了風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)和應(yīng)對(duì)的主動(dòng)性。

　　殼牌公司在全球?qū)嵤┙y(tǒng)一的風(fēng)險(xiǎn)管理制度。風(fēng)險(xiǎn)管理是殼牌公司治理框架的核心之一，公司各管理層面定期開(kāi)展風(fēng)險(xiǎn)分析及討論，并制定風(fēng)險(xiǎn)矩陣表和各種應(yīng)對(duì)方案，這項(xiàng)內(nèi)容也是各業(yè)務(wù)部門年終述職報(bào)告中的重要一部分。

　　對(duì)于高投入的上游業(yè)務(wù)，財(cái)務(wù)非常注重風(fēng)險(xiǎn)矩陣表中“高風(fēng)險(xiǎn)高影響”的風(fēng)險(xiǎn)，每季度跟蹤各種應(yīng)對(duì)方案的實(shí)施。比如針對(duì)中國(guó)目前沒(méi)有對(duì)頁(yè)巖氣勘探與開(kāi)發(fā)有一套完整的儲(chǔ)量上報(bào)方法及總體開(kāi)發(fā)方案，已有的常規(guī)天然氣法規(guī)又不適應(yīng)非常規(guī)能源項(xiàng)目開(kāi)發(fā)的要求。

　　“在殼牌中國(guó)，我們每季度召開(kāi)一次最高層管理會(huì)，討論公司面臨的各種風(fēng)險(xiǎn)及應(yīng)對(duì)措施。財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)并主持討論。首先匯總從各個(gè)項(xiàng)目上報(bào)來(lái)的項(xiàng)目各自的風(fēng)險(xiǎn)；其次進(jìn)一步提煉并建議中國(guó)管理層應(yīng)該應(yīng)對(duì)的風(fēng)險(xiǎn)；最后跟蹤應(yīng)對(duì)方案并即時(shí)向管理層匯報(bào)進(jìn)展。”葉軍說(shuō)，“為了更好地應(yīng)對(duì)這個(gè)風(fēng)險(xiǎn)，我們積極與相關(guān)技術(shù)及業(yè)務(wù)部門和項(xiàng)目中方合作伙伴及中國(guó)相關(guān)政府部門進(jìn)行溝通與交流，以便盡早出臺(tái)適應(yīng)頁(yè)巖氣勘探與開(kāi)發(fā)的儲(chǔ)量上報(bào)及總體開(kāi)發(fā)方案批準(zhǔn)的辦法。”

　　“我們要充分認(rèn)識(shí)風(fēng)險(xiǎn)，積極管理風(fēng)險(xiǎn)。但是決不能把風(fēng)險(xiǎn)作為不作為的借口。”葉軍強(qiáng)調(diào)在這樣高風(fēng)險(xiǎn)、高投入的行業(yè)，可以和應(yīng)該承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)一定要承擔(dān)。

　　此外，葉軍認(rèn)為風(fēng)險(xiǎn)管理也是有“技巧”的。“比如，我們最近遇到一個(gè)煤層氣項(xiàng)目的保險(xiǎn)合同需要續(xù)保。按照以前的慣例，所有的保險(xiǎn)項(xiàng)目（包括井控）都會(huì)入保。但是業(yè)務(wù)部門并沒(méi)有把井控列在風(fēng)險(xiǎn)矩陣圖上，他們的理由是對(duì)煤層氣項(xiàng)目來(lái)說(shuō)，井控的風(fēng)險(xiǎn)很小。”通過(guò)與技術(shù)及業(yè)務(wù)部門的充分討論，最終殼牌中國(guó)財(cái)務(wù)部也認(rèn)同了這種觀點(diǎn)，并將不再為該煤層氣項(xiàng)目井控保險(xiǎn)的建議傳達(dá)給集團(tuán)的保險(xiǎn)專家，并得到了認(rèn)可。“目前我們正在安排新的保單。應(yīng)用好風(fēng)險(xiǎn)矩陣，專注在最最主要的風(fēng)險(xiǎn)上，不僅可以節(jié)約時(shí)間，而且還可以節(jié)約費(fèi)用。”葉軍經(jīng)常自豪地與不同部門的同事分析自己從這件事上得到的啟發(fā)。

　　從外交官到首席財(cái)務(wù)官

　　大學(xué)畢業(yè)以后葉軍被分配到對(duì)外友協(xié)做翻譯，用葉軍的話說(shuō)就是“傳聲筒”。在做了五年“傳聲筒”之后，不甘寂寞的葉軍毅然決定辭職，從事一些更有“激情”的工作。一直想做銷售的他幸運(yùn)的被美國(guó)摩根大通銀行錄用了，由此進(jìn)入了和財(cái)務(wù)密切相關(guān)的金融領(lǐng)域。

　　開(kāi)啟新職業(yè)生涯的葉軍如魚(yú)得水，先后在摩根大通、德意志銀行不同的部門工作學(xué)習(xí)。又一個(gè)五年之后，再次感到自己步入瓶頸期的葉軍再次辭職，這次他選擇的是充電。1999年葉軍離開(kāi)德意志銀行遠(yuǎn)赴澳大利亞深造，攻讀金融碩士。“工作10年之后，再次選擇讀書(shū)，有很強(qiáng)的針對(duì)性，這時(shí)就不再是為了學(xué)歷而是學(xué)以致用。”

　　2001年學(xué)業(yè)有成的葉軍回國(guó)加入殼牌公司，這一次他打破了五年的“魔咒”，在殼牌的10年先后在六個(gè)不同的崗位工作。目前葉軍所帶領(lǐng)的殼牌中國(guó)上游業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)也非常國(guó)際化：既有來(lái)自新西蘭、加拿大、荷蘭等國(guó)的外籍員工，也有國(guó)內(nèi)的同事；既有殼牌總部的代表，也有來(lái)自中方項(xiàng)目合作伙伴的派遣人員。“殼牌公司幾乎每一國(guó)家的分支機(jī)構(gòu)都有來(lái)自世界各地不同膚色、不同語(yǔ)言的人，這種全球多元文化造就了殼牌的世界格局優(yōu)勢(shì)。而且多元文化與本土文化的相結(jié)合，能夠讓殼牌擺脫由文化斷層帶來(lái)的束縛。”作為中國(guó)早期一批在外企圈拼搏的人，葉軍對(duì)這種文化氛圍很是欣賞。

　　“一個(gè)只會(huì)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題的CFO是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，也不稱職。一個(gè)好的CFO必須能夠深刻分析并解決別人解決不了的問(wèn)題，并能和業(yè)務(wù)部門換位思考，這樣不僅能夠大大的降低溝通成本，還將有助于解決很多難題。”對(duì)CFO一職理解深刻的葉軍即將履任新職位，他表示對(duì)新合資公司及殼牌的未來(lái)充滿信心，同時(shí)也做好了接受任何挑戰(zhàn)的準(zhǔn)備。