【摘要】 資金問題是我國企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的主要問題之一，企業(yè)集團(tuán)采用資金集中管理的手段，可有效發(fā)揮內(nèi)部資本市場(chǎng)的配置作用，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值的最大化。本文借用內(nèi)部資本市場(chǎng)配置資源的理論，以S零售業(yè)集團(tuán)整合過程為基礎(chǔ)，深入分析在整合中如何實(shí)施與完善內(nèi)部資本市場(chǎng)資金的集中管理，為企業(yè)集團(tuán)資金問題的解決提供借鑒和參考。

　　【關(guān)鍵詞】 內(nèi)部資本市場(chǎng)；資金集中管理；企業(yè)集團(tuán)

　　目前，世界經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)方式主要以多元化的企業(yè)集團(tuán)競(jìng)爭(zhēng)模式為主，隨著我國企業(yè)改革的不斷深入，利用兼并、重組等方式，逐步形成且發(fā)展出很多具有國際競(jìng)爭(zhēng)力的大型企業(yè)集團(tuán)。在這些集團(tuán)的運(yùn)作過程中，資金問題一直是他們發(fā)展所面臨的主要問題。由于我國外部資本市場(chǎng)發(fā)展還不完善，投資者與企業(yè)存在著嚴(yán)重的信息與激勵(lì)問題，嚴(yán)重制約了企業(yè)在外部資本市場(chǎng)的融資活動(dòng)。同時(shí)，由于集團(tuán)內(nèi)的資金一開始分散于內(nèi)部各個(gè)經(jīng)濟(jì)主體，集團(tuán)總部可能面臨著資金缺乏的局面，下屬的各個(gè)企業(yè)又追求不同的經(jīng)濟(jì)利益，甚至不少股東把上市公司當(dāng)成“提款機(jī)”，資金被任意挪用或侵占，這些都造成了集團(tuán)資金管理效率低下，嚴(yán)重制約了企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展。因此，充分發(fā)揮集團(tuán)內(nèi)部資本市場(chǎng)資金配置的有效性，實(shí)施集中管理模式，促使資金均衡、順暢的流動(dòng)，是我國企業(yè)集團(tuán)生存和發(fā)展的基礎(chǔ)。本文借用內(nèi)部資本市場(chǎng)配置資源的理論，以S零售業(yè)集團(tuán)的整合發(fā)展為研究基點(diǎn)，分析在整合中如何實(shí)施與完善內(nèi)部資本市場(chǎng)資金的集中管理，從而真正發(fā)揮內(nèi)部資本市場(chǎng)資金配置的有效性，達(dá)到事半功倍的效果。

　　一、企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部資本市場(chǎng)資金配置的效用分析

　　企業(yè)集團(tuán)為了追求整體的利益最大化，需要將下屬各投資機(jī)構(gòu)產(chǎn)生的現(xiàn)金流集中起來進(jìn)行重新分配，以提高內(nèi)部投資效率。這種資本、勞務(wù)和技術(shù)的再分配使得企業(yè)內(nèi)部實(shí)際上形成了一個(gè)內(nèi)部市場(chǎng)，有產(chǎn)品與勞務(wù)的內(nèi)部資本交易市場(chǎng)；信息技術(shù)和人才的內(nèi)部知識(shí)產(chǎn)品（人才）市場(chǎng)；資本配置的內(nèi)部資本市場(chǎng)。前兩者是指集團(tuán)內(nèi)部的實(shí)物流動(dòng)，后者是指集團(tuán)內(nèi)部的資金流動(dòng)。實(shí)物流動(dòng)一般伴隨著資金流動(dòng)，因此內(nèi)部資本市場(chǎng)是內(nèi)部市場(chǎng)的核心，也使得內(nèi)部資本市場(chǎng)理論逐漸成為研究企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部資金配置最重要的理論之一。

　　在內(nèi)部資本市場(chǎng)里，企業(yè)集團(tuán)能夠把資金按從較低收益向較高收益的用途進(jìn)行重新配置，即把投資從邊際盈利水平較低的活動(dòng)轉(zhuǎn)移到較高的活動(dòng)。由于集團(tuán)總部擁有控制權(quán)，某個(gè)下屬公司運(yùn)營產(chǎn)生的現(xiàn)金流可能會(huì)被用于具有更高報(bào)酬的另一個(gè)下屬公司的投資。換言之，一個(gè)分公司的資產(chǎn)可能被用作另一個(gè)分公司的融資。單個(gè)分公司之間在競(jìng)爭(zhēng)稀缺資金，而母公司的工作是在競(jìng)爭(zhēng)的多個(gè)下屬公司間權(quán)衡優(yōu)劣。威廉姆森(1975)把內(nèi)部資本市場(chǎng)的這種博弈描述為：多分部企業(yè)的現(xiàn)金不會(huì)自動(dòng)地回到它們的源泉。在許多方面，現(xiàn)金流向高收益用途的配置是多分部企業(yè)最根本的貢獻(xiàn)。

　　企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部資本市場(chǎng)的意義在于，它將分公司或下屬企業(yè)的資源置于統(tǒng)一的所有權(quán)之下。在內(nèi)部資本市場(chǎng)中，單個(gè)分公司不再直接從外部出資者處籌集資金，而由母公司與外部資本市場(chǎng)交易，并由母公司在整個(gè)集團(tuán)內(nèi)部全盤調(diào)度，母公司與分公司在內(nèi)部資本市場(chǎng)交易。母公司將根據(jù)它所觀察到的下屬企業(yè)的真實(shí)狀態(tài)來決定資金配置的方向，這意味著母公司有時(shí)愿意將較差分公司的資金轉(zhuǎn)移到更好的分公司中。如果不存在內(nèi)部資本市場(chǎng)，則這種收益在集團(tuán)是得不到的。因此在集團(tuán)內(nèi)部資本市場(chǎng)上，母公司充分擁有控制權(quán)，而且能有效監(jiān)督分公司，由母公司來主導(dǎo)內(nèi)部資金配置創(chuàng)造價(jià)值。由母公司集中管理的內(nèi)部資本市場(chǎng)是一種更優(yōu)的融資和投資模式。這樣不僅可以降低資金的使用成本，還可以提高集團(tuán)整體的經(jīng)濟(jì)效益。這項(xiàng)融資方式也是企業(yè)集團(tuán)所特有的。不僅不用對(duì)外支付利息或股息，可以保持集團(tuán)的現(xiàn)金流量，而且不發(fā)生籌資費(fèi)用，降低了管理成本。

　　當(dāng)然，內(nèi)部資本市場(chǎng)的規(guī)模存在邊界，與企業(yè)不能任意擴(kuò)大一樣，隨著內(nèi)部資本市場(chǎng)的擴(kuò)大，總部的信息處理成本、監(jiān)督成本會(huì)隨之增加。如果超過了與外部資本市場(chǎng)的交易成本，則內(nèi)部資本市場(chǎng)的效用優(yōu)勢(shì)就不復(fù)存在。

　　二、我國企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部資本市場(chǎng)采用資金集中管理的原因與重點(diǎn)

　　（一）企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部資本市場(chǎng)采用資金集中管理的原因

　　我國企業(yè)集團(tuán)要想有充足的資金謀求發(fā)展，必須充分利用內(nèi)部資本市場(chǎng)的資金配置功能。然而集團(tuán)在發(fā)展過程中會(huì)出現(xiàn)集而不團(tuán)、內(nèi)部失控、協(xié)調(diào)力下降的矛盾，因此只有采取資金集中管理模式，才能實(shí)現(xiàn)資金合理配置。資金集中管理的優(yōu)越性主要表現(xiàn)在以下方面：1.使集團(tuán)減少了債權(quán)人的部分風(fēng)險(xiǎn)，增加了金融機(jī)構(gòu)對(duì)公司的授信水平，擴(kuò)大其籌資渠道，提升了社會(huì)形象；2.增強(qiáng)對(duì)旗下公司的調(diào)控能力，統(tǒng)一管理各下屬公司的收、支資金情況，以便動(dòng)態(tài)監(jiān)督其運(yùn)營狀況，保證企業(yè)集團(tuán)各下屬公司的項(xiàng)目投資與集團(tuán)母公司的經(jīng)營戰(zhàn)略相一致，便于編制預(yù)算；3.整合資源，化零為整，提高資金的利用效率和盈利能力，節(jié)約交易成本。

　�。ǘ�）企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部資本市場(chǎng)采取資金集中管理的同時(shí)，還應(yīng)該了解資金集中管理的重點(diǎn)

　　主要有：

　　1.以企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展要求為目標(biāo)。企業(yè)集團(tuán)應(yīng)把資金集中投放在具有重要戰(zhàn)略價(jià)值、對(duì)競(jìng)爭(zhēng)成功具有決定性的項(xiàng)目上，從而形成超過競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的差別優(yōu)勢(shì)，使企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中處于有利地位，而不是在所有方面平均地運(yùn)用其資金。所以，內(nèi)部資本市場(chǎng)上的資金集中管理的基本目標(biāo)就是保持與經(jīng)營相匹配的適度資金，保持現(xiàn)金資產(chǎn)和負(fù)債在期限、幣種、利率上有一個(gè)合理的結(jié)構(gòu)。

　　2.以均衡高效為標(biāo)準(zhǔn)分步驟實(shí)施。

　�。�1）收集信息，搭建平臺(tái)。在分析企業(yè)經(jīng)營狀況的基礎(chǔ)上，通過搭建資金集中管理平臺(tái)，把握整個(gè)集團(tuán)的資金實(shí)時(shí)動(dòng)態(tài)情況，監(jiān)控重大、異常的資金調(diào)動(dòng)，清楚、及時(shí)地為企業(yè)集團(tuán)的資金管理決策者提供信息支持。（2）統(tǒng)一結(jié)算。建立統(tǒng)一的集中結(jié)算平臺(tái)，與銀行網(wǎng)銀系統(tǒng)對(duì)接，實(shí)現(xiàn)資金的集中上收，根據(jù)預(yù)算自動(dòng)下?lián)芎蛢?nèi)部自動(dòng)轉(zhuǎn)賬。資金預(yù)算管理、資金結(jié)算系統(tǒng)與資金集中監(jiān)控系統(tǒng)彼此結(jié)合，減少實(shí)際資金流動(dòng)，提高資金周轉(zhuǎn)率。（3）引入并重視集中管理下的風(fēng)險(xiǎn)運(yùn)作。合理利用理財(cái)手段，較好地在集中管理的模式中規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。借貸資金、委托貸款、相互投資與經(jīng)營、資產(chǎn)置換等是目前集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部資本市場(chǎng)常用的理財(cái)手段，資金集中監(jiān)控、資金頭寸分析、缺口分析、投資組合管理、信貸風(fēng)險(xiǎn)管理等是常見的風(fēng)險(xiǎn)管理方法。只有兩者有機(jī)結(jié)合，才能夠讓資金集中管理發(fā)揮出預(yù)期的功效。

　　3.以市場(chǎng)需求為依據(jù)進(jìn)行實(shí)時(shí)調(diào)整。資金集中管理模式的選擇實(shí)質(zhì)上是根據(jù)行業(yè)特點(diǎn)和本集團(tuán)的資金運(yùn)行規(guī)律而決定的。高度集權(quán)的資金控制策略，對(duì)資金的集中控制和統(tǒng)一調(diào)配較好，但不利于發(fā)揮下屬公司的積極性，若配套措施不到位，可能影響資金的周轉(zhuǎn)速度，影響企業(yè)對(duì)市場(chǎng)變化的應(yīng)變能力，適用于經(jīng)營品種單一、現(xiàn)金流穩(wěn)定、有比較固定的上下游資金鏈的集團(tuán)公司；較低程度的集權(quán)控制策略有利于調(diào)動(dòng)成員企業(yè)積極性，但又存在資金分散、資金使用率降低、沉淀資金比例大、資金使用成本高等固有缺點(diǎn)，適用于多元化經(jīng)營的集團(tuán)企業(yè)，或現(xiàn)金流不十分穩(wěn)定的行業(yè)，或剛剛采用資金集中管理的企業(yè)集團(tuán)的初期。

　　集團(tuán)公司只有根據(jù)管理的集權(quán)與分權(quán)的程度、行業(yè)的資金運(yùn)行規(guī)律等實(shí)際情況明確資金管理的集權(quán)程度，才能使集團(tuán)公司的資金聚而不死、分而不散、高效有序、動(dòng)態(tài)平衡。

　　三、我國零售業(yè)集團(tuán)整合過程中內(nèi)部資本市場(chǎng)資金集中管理的應(yīng)用

　　內(nèi)部資本市場(chǎng)是業(yè)務(wù)經(jīng)營多元化、組織結(jié)構(gòu)多單位的企業(yè)或企業(yè)集團(tuán)內(nèi)資本籌集和分配機(jī)制的市場(chǎng)�；�于我國國情，許多企業(yè)集團(tuán)成員之間正從原來的行政控制向以資本為基礎(chǔ)的市場(chǎng)控制轉(zhuǎn)變，迫切需要通過市場(chǎng)的手段實(shí)現(xiàn)內(nèi)部資源的配置，特別是資金的調(diào)配。其整合外在表現(xiàn)為政府推動(dòng)和市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的結(jié)果，但卻是內(nèi)部資本市場(chǎng)替代外部資本市場(chǎng)的次優(yōu)選擇。本文將以S零售業(yè)集團(tuán)為例，針對(duì)集團(tuán)整合的不同內(nèi)容，分析其內(nèi)部資本市場(chǎng)資金的集中高效管理。

　�。ㄒ唬┙M織結(jié)構(gòu)整合，實(shí)施層次管控，采取資金統(tǒng)一結(jié)算，方便資金內(nèi)涵信息的傳遞，產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)效益

　　S零售業(yè)集團(tuán)組織規(guī)模較大，且業(yè)務(wù)單元較多，為了避免出現(xiàn)管理部門因信息劣勢(shì)而出現(xiàn)“總部超載”現(xiàn)象，在整合時(shí)建立“集團(tuán)總部——事業(yè)部——經(jīng)營公司”三個(gè)層次的管控模式。一線中設(shè)置超市商業(yè)、百貨、生產(chǎn)資料、購物中心、物流等事業(yè)部，并逐步將事業(yè)部的業(yè)務(wù)與其下的上市公司進(jìn)行整合，加快事業(yè)部法人化改造，將集團(tuán)中同類型業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一管理。二線中建立企業(yè)清查中心、審計(jì)中心、人力資源中心、教育培訓(xùn)中心，作為集團(tuán)整合的輔助監(jiān)督機(jī)構(gòu)，來維持整合程序的正常進(jìn)行，給資金集中管理提供了有利的組織保證。故采用資金統(tǒng)一結(jié)算，實(shí)行“收”、“付”分賬戶管理，收款賬戶只收不付，付款賬戶只付不收，各下屬企業(yè)每天在固定規(guī)定的時(shí)間將營業(yè)收入存入結(jié)算中心，由結(jié)算中心統(tǒng)一調(diào)撥。原則上所有經(jīng)營性付款由資金結(jié)算中心統(tǒng)一對(duì)外支付，利用對(duì)賬方式加強(qiáng)內(nèi)部往來，不僅有規(guī)則地收集與反饋了各事業(yè)部的運(yùn)作信息資料，而且可幫助集團(tuán)內(nèi)部資本市場(chǎng)資金投放到位，為企業(yè)集團(tuán)整合發(fā)展創(chuàng)造了良好的經(jīng)濟(jì)環(huán)境。

　�。ǘ�）人員與文化意識(shí)整合，以分散風(fēng)險(xiǎn)和協(xié)同人力資源為出發(fā)點(diǎn)，統(tǒng)一理念，采取集中融籌資，盤活內(nèi)部資金，減輕人工成本的負(fù)擔(dān)，從而合理調(diào)劑資金余缺，穩(wěn)定集團(tuán)發(fā)展中的資金供給

　　S零售業(yè)集團(tuán)對(duì)集團(tuán)總部及事業(yè)部管理人員實(shí)施競(jìng)聘上崗，做好人員分流，成立業(yè)績(jī)考核部進(jìn)行業(yè)績(jī)考核。并建立以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向、創(chuàng)新與包容并舉的企業(yè)文化框架，逐步改變了國有企業(yè)集團(tuán)人多效率低的局面，完成了集團(tuán)與子公司形象上的有機(jī)統(tǒng)一，促進(jìn)集團(tuán)在資金管理上形成“占用房產(chǎn)講租金，使用資金講利息，進(jìn)行投資講回報(bào)”的績(jī)效意識(shí)。這些舉措適應(yīng)了該集團(tuán)對(duì)內(nèi)組合式發(fā)展，對(duì)外擴(kuò)大企業(yè)聯(lián)盟、合縱連橫、共同發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)，也在很大程度上要求集團(tuán)除了外部尋求投資者以外，更應(yīng)該嚴(yán)格實(shí)施資金集中籌集、使用、內(nèi)部貸款等，盤活資金存量，進(jìn)一步增加融資數(shù)額，節(jié)約交易成本和降低人力成本，從而使集團(tuán)總部穩(wěn)定內(nèi)部資金流量來滿足自身的戰(zhàn)略規(guī)劃，避免因缺少資金、資金鏈斷裂而導(dǎo)致經(jīng)營危機(jī)。

　�。ㄈ�）業(yè)務(wù)規(guī)劃和資產(chǎn)重組整合，開發(fā)具有核心競(jìng)爭(zhēng)力的業(yè)務(wù)，采用集中預(yù)算與風(fēng)險(xiǎn)性合理評(píng)估，以業(yè)務(wù)優(yōu)勢(shì)來融通內(nèi)部資金，規(guī)避企業(yè)運(yùn)作風(fēng)險(xiǎn)

　　S零售業(yè)集團(tuán)對(duì)所屬的業(yè)務(wù)、品牌、資產(chǎn)進(jìn)行整合，保留企業(yè)優(yōu)勢(shì)經(jīng)營效應(yīng)，逐步實(shí)現(xiàn)優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)的集約聯(lián)動(dòng)。集團(tuán)上下認(rèn)清每一時(shí)期具有核心競(jìng)爭(zhēng)力的業(yè)務(wù)內(nèi)容，同意內(nèi)部資本市場(chǎng)在資金配置上優(yōu)先考慮該業(yè)務(wù)的資金需求，減少不合理的資金占用，提高固定資產(chǎn)利用率和資金運(yùn)轉(zhuǎn)速度，降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和投資風(fēng)險(xiǎn)。對(duì)于核心業(yè)務(wù)的開發(fā)，認(rèn)真實(shí)施集中預(yù)算管理制度，先對(duì)土地、建筑物、租金、設(shè)備購置、運(yùn)營成本（人工成本、折舊攤銷）等逐項(xiàng)分析，擬定預(yù)計(jì)數(shù)，并結(jié)合同類型或相似型項(xiàng)目的運(yùn)作，尋找可能出現(xiàn)的問題，比較計(jì)劃與實(shí)際的差異，抓住控制的節(jié)點(diǎn)與關(guān)鍵點(diǎn)，加強(qiáng)定期檢查和數(shù)據(jù)評(píng)估，努力避免集團(tuán)內(nèi)的無效競(jìng)爭(zhēng)，盡量保證集團(tuán)運(yùn)行的事前風(fēng)險(xiǎn)控制。

　　四、面對(duì)整合，完善我國零售業(yè)集團(tuán)內(nèi)部資本市場(chǎng)資金的集中管理

　�。ㄒ唬┌奄Y金集中管理與集團(tuán)的業(yè)務(wù)流程再造、管理信息化相結(jié)合

　　運(yùn)用業(yè)務(wù)流程再造來調(diào)整企業(yè)內(nèi)部的分工體系，減少中間管理層次，改變各職能部門之間相互分割、職責(zé)不清的狀況；應(yīng)用信息處理技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)通訊技術(shù)，對(duì)企業(yè)資金流動(dòng)進(jìn)行全方位、多角度地管控，從而提高連鎖經(jīng)營中資金使用的決策度和準(zhǔn)確度，改善集團(tuán)跨地域連鎖經(jīng)營的資金瓶頸狀況。

　�。ǘ�）把資金集中管理與妥善處理內(nèi)部資本市場(chǎng)與外部資本市場(chǎng)（特別是銀行）的關(guān)系相結(jié)合

　　通過現(xiàn)金池等方式來實(shí)現(xiàn)內(nèi)外資本市場(chǎng)的互補(bǔ)，使集團(tuán)有充足的資金為內(nèi)部各投資項(xiàng)目融資。同時(shí)，通過投資機(jī)會(huì)的排序和內(nèi)部資金再分配來強(qiáng)化控制力，緩解集團(tuán)整體和各個(gè)下屬公司的融資矛盾，轉(zhuǎn)變主要依靠外部貸款來發(fā)展項(xiàng)目的狀況，優(yōu)化資金結(jié)構(gòu)。

　�。ㄈ�）在資金集中管理模式上，逐步將內(nèi)部銀行與結(jié)算中心合二為一，建立財(cái)務(wù)結(jié)算中心

　　財(cái)務(wù)結(jié)算中心作為企業(yè)集團(tuán)的一個(gè)管理部門，負(fù)責(zé)整個(gè)企業(yè)集團(tuán)的日常資金結(jié)算，代表集團(tuán)籌措、協(xié)調(diào)、規(guī)劃、調(diào)控資金。還可以把結(jié)算中心融入財(cái)務(wù)公司，并且設(shè)立投資部門，發(fā)揮財(cái)務(wù)顧問、投資策劃、信息咨詢的作用，為集團(tuán)集約優(yōu)勢(shì)、組合發(fā)展更好地提供資金服務(wù)。

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