【摘要】我國國有公司治理結(jié)構(gòu)不完善，存在一股獨大、董事會制度不健全、專業(yè)經(jīng)營人才缺失、缺乏有效的制約機制等現(xiàn)象。淡馬錫公司由于采用多元的人事管理制度、市場化的經(jīng)營理念、強勢權(quán)力的董事會、完善的制衡機制、選擇性的控股和有效的監(jiān)管機制成為國有資產(chǎn)經(jīng)營管理的典范。借鑒淡馬錫成功經(jīng)驗，我國國有企業(yè)必須理清所有制關(guān)系，建立完善的市場監(jiān)管和激勵機制，推動國有資產(chǎn)經(jīng)營公司發(fā)展。

　　【關(guān)鍵詞】淡馬錫 資產(chǎn)經(jīng)營公司 啟示

　　一、引言

　　在西方資本主義國家，國有資產(chǎn)在國民經(jīng)濟中占的比例各不相同，但即使在成熟的資本主義體系中，也無法徹底將國有資產(chǎn)拒絕于財富之外，不同國家對國資的經(jīng)營管理采取了不同模式，在瑞典、新西蘭、新加坡等國經(jīng)營國資的成功經(jīng)驗中，新加坡淡馬錫控股公司（以下簡稱為淡馬錫），以國有資產(chǎn)經(jīng)營公司對國有資產(chǎn)的經(jīng)營成效居于全球首位。有關(guān)數(shù)據(jù)顯示，2005年淡馬錫所擁有股份市值已由1974年成立時的31.8億新元上升到1030億新元，年平均股東回報率達到18%，對國家GDP的貢獻率達13.5%.淡馬錫的表現(xiàn)在全世界可謂出類拔萃，令其他國家國有企業(yè)不能望其項背，因而被譽為“亞洲最好的投資公司”。

　　二、我國國有資產(chǎn)經(jīng)營公司治理結(jié)構(gòu)中需要改進的問題

　　研究表明，要使國有資產(chǎn)經(jīng)營公司取得顯著的市場收益，建立現(xiàn)代企業(yè)的管理結(jié)構(gòu)是解決這一瓶頸的關(guān)鍵。然而，我國國有獨資和國有資產(chǎn)經(jīng)營公司在公司治理結(jié)構(gòu)中還存在很多急需解決的問題，主要體現(xiàn)在以下三個方面。

　　1.國有股一股獨大沒有得到有效的解決

　　目前，我國國有資產(chǎn)經(jīng)營公司對所管理的國有資產(chǎn)的優(yōu)化首先是從下屬國有資產(chǎn)經(jīng)營公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)多元化開始的。從國內(nèi)外的研究和實踐證明，在國有企業(yè)中股權(quán)高度集中和單一對公司績效不是正面作用的，股權(quán)多元化和適當國有股減持，對公司業(yè)績的提升是有益的。因此，完善國有資產(chǎn)經(jīng)營公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)是解決公司治理結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)。

　　2.董事會制度不健全，缺乏有效的制約機制

　　在我國國有資產(chǎn)經(jīng)營公司中，董事長、經(jīng)理常常集于一身，權(quán)利過分集中，又缺乏有效的制約，不能形成投資者、經(jīng)營者、監(jiān)事會有效的制約機制，使公司治理處于一種失衡的狀態(tài)。董事長、經(jīng)理為謀求其自身利益的滿足，常常會損害公司及股東的利益。監(jiān)事會、職工代表大會形同虛設(shè)，不能有效發(fā)揮其監(jiān)督和制約作用。如果董事長為一已私利損害國有資產(chǎn)經(jīng)營公司的利益，勢必影響到其他股東的利益和公司的運作效率。

　　3.公司管理結(jié)構(gòu)有待調(diào)整，專業(yè)經(jīng)營管理人才缺乏

　　我國國有資產(chǎn)經(jīng)營公司，董事、經(jīng)理基本上由政府任命，未能形成董事、經(jīng)理專業(yè)人才市場，也缺乏一大批有業(yè)績的董事、經(jīng)理階層。長期積累的結(jié)果造成了決策和管理的混亂，及職業(yè)經(jīng)理人員在公司中形同虛設(shè)的地位。另外，公司有效的激勵機制未能建立，政府對公司董事、經(jīng)理缺乏有效的監(jiān)督，致使我國公司內(nèi)部人控制嚴重。

　　三、淡馬錫控股公司的概況和運作模式

　　1.淡馬錫公司概況

　　淡馬錫控股公司由新加坡財政部獨資擁有，是當今世界最著名的國有資產(chǎn)經(jīng)營公司之一。它直接控制著23家企業(yè)，間接控制的企業(yè)數(shù)約有2000家，涉及的主要領(lǐng)域有工程與基礎(chǔ)建設(shè)、銀行、通訊與媒體、物流與運輸及服務(wù)業(yè)，總資產(chǎn)超過700億新元（420億美元），其控股的上市公司市值占新加坡證券市場總值的24％。淡馬錫控股成立30年來，淡馬錫的年均凈資產(chǎn)收益率超過18％，國家股東的年均分紅率超過6.7％，遠遠超過同期私營企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績。

　　作為持有企業(yè)股份的國家代表，其功能定位就是塑造好國有股東形象。其宗旨是：“國有化的機制，市場化的運作。通過有效的監(jiān)管和商業(yè)性戰(zhàn)略來培育世界級公司，從而對新加坡的經(jīng)濟增長做出貢獻”。

　　淡馬錫控股的管理層包括總裁（即首席執(zhí)行官）和75名專業(yè)人員。他們負責日常業(yè)務(wù)的操作，并向董事會以及執(zhí)行委員會報告工作。董事會下設(shè)執(zhí)行委員會和財務(wù)委員會。職能部門包括直接投資、策略投資、有價證券（股票等）投資、財政與管理信息系統(tǒng)及機構(gòu)服務(wù)部門等等。

　　2.淡馬錫的運行模式

　　政府對國有企業(yè)主要有兩種管理模式：一種是國家設(shè)立行政主管部門行使出資者所有權(quán)；另一種是建立國家國有資產(chǎn)經(jīng)營公司代行出資者權(quán)力。這種模式的特點是政府不直接管理國企，而在政府與眾多國企之間設(shè)立國家國有資產(chǎn)經(jīng)營公司，由國有資產(chǎn)經(jīng)營公司代表國家持有國有企業(yè)股權(quán)并行使股東權(quán)利。新加坡采用的是第二種模式，而淡馬錫就是這樣一個國家國有資產(chǎn)經(jīng)營公司。

　　淡馬錫作為國家國有資產(chǎn)經(jīng)營公司，既代行國家所有權(quán)，又是獨立的法人。因此，其運行模式的核心是通過先進的戰(zhàn)略思想和精細的制度設(shè)計，確保經(jīng)營的市場導向。

　　一是多元的人事管理制度。淡馬錫董事會一般有十名成員，由政府官員、下屬企業(yè)領(lǐng)導、民間人士三方人士共同組成。政府官員來自不同部門，包括總統(tǒng)府、財政部、貿(mào)易發(fā)展局等，下屬企業(yè)領(lǐng)導則是業(yè)績突出、聲譽日隆的資深管理人，而民間人士包括私營企業(yè)家、中立學者及其他專業(yè)人士。

　　二是市場化的經(jīng)營理念。淡馬錫的經(jīng)營理念是企業(yè)化的，在適當考慮政府產(chǎn)業(yè)政策的前提下，以市場為導向，以盈利為經(jīng)營目的和績效指標。因此，淡馬錫之所以能成為全球國企中的盈利神話，關(guān)鍵就是其以市場原則進行運營。當市場化原則面臨非市場化的壓力時，淡馬錫董事會強大的抗干擾能力發(fā)揮了保護層的作用。

　　三是強勢權(quán)力的董事會。淡馬錫董事會的強勢權(quán)力根源于其制度上的獨立性。多元制衡的人事管理機制賦予了董事會相對獨立的權(quán)力基礎(chǔ)，并促使其從內(nèi)心相信：公司的經(jīng)營業(yè)績才是符合國家長遠利益的根本指針，同時也是自身績效評價的最終標準。另一方面，在多元制衡的格局下，政府高官在董事會的存在客觀上也強化了董事會的權(quán)力優(yōu)勢。

　　四是完善的制衡機制。淡馬錫股份公司的制衡機制也分為激勵機制和約束機制兩方面在激勵機制上，根據(jù)公司章程，淡馬錫控股公司董事及總經(jīng)理要經(jīng)總統(tǒng)任命；董事會中的公務(wù)員兼職不兼薪，薪水仍由政府支付，但根據(jù)公司的經(jīng)營狀況政府會對委派的董事實行獎懲：經(jīng)營業(yè)績好的董事得以升遷，擔任更重要的職務(wù)，獲得更多的薪金；如果公司經(jīng)營實績不佳，董事將不被委任從收入分配上來看，近幾年來由于盈利增加，公司每年將利潤總額的15%上交財政部，其余資金仍由公司自主使用。

　　五是有選擇地重點控股。淡馬錫公司有選擇地擁有和控制一些關(guān)乎國家命脈的企業(yè)。目前涉及11個主要領(lǐng)域：港口、海運、物流、銀行及金融、地產(chǎn)、航空、電訊及媒體、電力及能源、技術(shù)、工程和鐵路。

　　六是督促到位的國有資產(chǎn)管理體系。新加坡政府對國有企業(yè)的監(jiān)督，主要體現(xiàn)在對淡馬錫這種國有資產(chǎn)經(jīng)營公司的監(jiān)督。下屬企業(yè)則由國有資產(chǎn)經(jīng)營公司按照市場規(guī)則進行監(jiān)督。財政部定期審查淡馬錫的財務(wù)報表，可以依法進行臨時檢查。在不干預(yù)企業(yè)日常經(jīng)營管理的前提下，政府也有權(quán)審核與國企并購有關(guān)的重大決策。此外，社會公共監(jiān)督也是一項法寶，根據(jù)新加坡法律，雖然淡馬錫控股公司本身并無對社會公開經(jīng)營狀況的義務(wù)，但任何機構(gòu)或個人都有權(quán)近乎免費地在注冊局調(diào)閱淡馬錫控股的企業(yè)的資料，新聞媒體的監(jiān)督更是如影隨形無處不在。

　　四、淡馬錫模式對國有資產(chǎn)經(jīng)營公司改革的啟示

　　淡馬錫模式留給我國較多學習和思考的地方。簡單地說，淡馬錫模式成功的關(guān)鍵在于，它不僅僅理清了各種所有制關(guān)系，更為重要的是在市場機制的整體運作下，建立完善的監(jiān)管機制和激勵機制。透過這一問題，我國國有資產(chǎn)經(jīng)營公司應(yīng)該從以下幾方面來加強改革與建設(shè)。

　　第一，以主導產(chǎn)業(yè)為龍頭，推動國有資產(chǎn)經(jīng)營公司形成富有競爭力的大型公司。以廣東省的三家國有資產(chǎn)經(jīng)營公司為例，由于內(nèi)部企業(yè)間的產(chǎn)業(yè)同構(gòu)現(xiàn)象嚴重，部分企業(yè)較小。

　　第二，完善法人治理結(jié)構(gòu)，特別是健全董事會運作制度。董事會是公司法人治理結(jié)構(gòu)的核心，它對經(jīng)理層做出的決定進行管理，決定高層管理的水平和結(jié)構(gòu)，監(jiān)督公司的內(nèi)部控制和財務(wù)管理系統(tǒng)，決定公司的主要戰(zhàn)略和決策�？蓞⒖嫉�馬錫控股公司的運行模式，建立類似的專門委員會，如淡馬錫在下屬企業(yè)的董事會中普遍設(shè)立了三個專門的委員會，即董事提名委員會、董事薪酬委員會和審計委員會。這充分地體現(xiàn)了股東對經(jīng)營者的選拔、激勵與約束三項基本工作。

　　第三，鼓勵和支持國有企業(yè)上市，實現(xiàn)資產(chǎn)多元化。淡馬錫控股的國有企業(yè)，絕大多數(shù)都已上市，通過證券市場融資，并為國有資產(chǎn)經(jīng)營公司建立了良好的投融資平臺，從而可以謀求更大的發(fā)展。當前各省屬國有資產(chǎn)經(jīng)營公司上市的可能性不大，在各資產(chǎn)經(jīng)營公司下屬集團以及集團下屬二級公司層面有一定的運作條件，應(yīng)該加大力度，推動一批下屬資產(chǎn)質(zhì)量好、有良好發(fā)展前景的國有企業(yè)上市，充分實現(xiàn)資產(chǎn)多元化。

　　第四，對企業(yè)的考核、管理實行市場化。淡馬錫控股的公司非常注重依賴成熟的經(jīng)理人市場，盡量避免參與各個公司的日常經(jīng)營和各項商業(yè)決策，從而確保了淡馬錫旗下企業(yè)不斷發(fā)展壯大。同樣，對于國有資產(chǎn)經(jīng)營公司及所屬企業(yè)來說，本來就是處于一個市場化、國際化的充分競爭性行業(yè)。目前的職業(yè)經(jīng)理人市場中具有較高的人力資源價值，需要比較高的薪酬。如果按照一般的工資體系和績效考核辦法則很難聘請到優(yōu)秀的人才。因此，對資產(chǎn)經(jīng)營公司考核辦法應(yīng)進一步加以完善，對企業(yè)的考核和管理實行市場化，并逐步建立充分適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的監(jiān)管機制。

　　第五，加大支持力度，推動國有資產(chǎn)經(jīng)營公司發(fā)展。在淡馬錫控股公司發(fā)展的初期，政府給予了大力的支持。如將淡馬錫控股公司繳納的所得稅由25%下降到20%，其企業(yè)所承擔的養(yǎng)老費用由20％下降到13％，通過這些措施，降低了企業(yè)的運營成本，有力的促進了企業(yè)的發(fā)展。我國政府必須從政策角度加強對國有資產(chǎn)經(jīng)營公司的扶持力度，在稅收、貸款等方面對國有資產(chǎn)公司進行傾斜，推動其自身做大做強。

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