【摘要】公司治理的本質(zhì)就是建立一套有效解決代理問題的機制，各國在選擇監(jiān)督制度時需要系統(tǒng)考慮內(nèi)外部治理機制，使兩者有機結(jié)合，優(yōu)勢互補。本文通過美、德、日的監(jiān)督模式對比，認(rèn)為強化中國的監(jiān)督制度應(yīng)充分借鑒德國經(jīng)驗，從實質(zhì)性強化監(jiān)事會。這是公司治理的理性選擇。

　　一、公司治理的本質(zhì)

　　公司治理的任務(wù)是有效解決代理問題，為企業(yè)價值最大化開拓道路。各國學(xué)者對公司治理的研究多集中于內(nèi)部的公司治理結(jié)構(gòu)。張維迎認(rèn)為，從本質(zhì)上講，公司治理結(jié)構(gòu)是在產(chǎn)權(quán)制度安排的基礎(chǔ)上對“企業(yè)所有權(quán)”的分配所做出的制度性安排，企業(yè)所有權(quán)不同于財產(chǎn)所有權(quán)，是指企業(yè)的剩余索取權(quán)和剩余控制權(quán)。公司治理應(yīng)做到剩余索取權(quán)和控制權(quán)達到最大程度的匹配。剩余索取權(quán)或者說當(dāng)期剩余經(jīng)濟利益索取權(quán)是相對于契約收益權(quán)而言的，是對企業(yè)總收入扣除所有固定的契約支付（如原材料成本、固定工資、利息等）后的余額的要求權(quán)。企業(yè)的剩余索取者是企業(yè)的風(fēng)險承擔(dān)者，因為剩余是不確定的、沒有保證的，在未履行固定的契約支付之前，剩余索取者是什么也得不到的，企業(yè)的財產(chǎn)所有權(quán)擁有者無疑應(yīng)該擁有剩余索取權(quán)。從激勵管理者的角度講，如果說企業(yè)的管理者也擁有部分剩余索取權(quán)，那也不能動搖企業(yè)財產(chǎn)所有者擁有索取剩余的主體地位。而剩余控制權(quán)，又簡稱控制權(quán)，指的是對契約中未規(guī)定事項的決策權(quán)。一方面由于契約的不完備性及經(jīng)營環(huán)境的不確定性，投資者不可能規(guī)定管理者只擁有特定經(jīng)濟活動的決策權(quán)，而往往實行放權(quán)，只保留最終選擇管理者的權(quán)力；另一方面從效率上講，如果把未定事項的決策權(quán)留給投資者，將產(chǎn)生高昂的決策成本，也未必能達成一致意見，勢必極大地影響決策效率。因此，企業(yè)的剩余控制權(quán)實際上是由管理層掌握的。現(xiàn)代企業(yè)一個不爭的事實就是所有權(quán)和控制權(quán)已經(jīng)分離，至少是剩余索取權(quán)的主體和控制權(quán)已經(jīng)分離。張維迎教授所指的使剩余索取權(quán)和控制權(quán)達到最大程度的匹配也只能從激勵管理者的角度理解，這實際上解決的是一個代理問題，給管理者適當(dāng)剩余索取權(quán)，有助于管理者善用控制權(quán)，制訂最佳經(jīng)營決策，促進企業(yè)價值最大化。

　　完整的公司治理包括公司內(nèi)部治理和外部治理。外部治理包括產(chǎn)品/要素市場、經(jīng)理市場、資本市場、金融市場及控制權(quán)市場等。林毅夫認(rèn)為公司外部治理機制對規(guī)范公司的運行起著更重要的作用，與一個充分競爭的市場機制相比，公司內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)只是在外部治理機制的基礎(chǔ)上派生的制度安排，起著對外部治理的補充和保護相關(guān)利益主體的作用?？梢姽局卫硎且豁棌?fù)雜的系統(tǒng)工程，其目標(biāo)是解決代理問題，本質(zhì)就是要建立有效解決代理問題的機制，一是約束機制，林毅夫教授所述外部治理實際上就是公司治理的外部約束，此外還有內(nèi)部約束，也就是公司治理結(jié)構(gòu)內(nèi)部的權(quán)力制衡，約束機制的目的是增加違規(guī)成本，降低管理者的“道德風(fēng)險”；二是激勵機制，目的是使決策、監(jiān)督、管理者與投資者的效用函數(shù)趨于一致，降低出現(xiàn)代理問題的可能性；三是監(jiān)督機制，目的是檢察企業(yè)是否出現(xiàn)代理問題；四是修正機制，就是及時有效地處理并修正已經(jīng)出現(xiàn)的代理問題。

　　二、美、德、日監(jiān)督模式比較

　　由于公司治理是個大系統(tǒng)，既包括外部治理也包括內(nèi)部治理，既涉及國家甚至國際宏觀環(huán)境也涉及企業(yè)內(nèi)部微觀環(huán)境，因此，在評價一種公司治理模式時也就必須具有系統(tǒng)觀點，不能只見內(nèi)不見外，只重微觀不重宏觀。

　　美國擁有最為發(fā)達的外部治理機制，可以從宏觀上有效降低代理成本，故其內(nèi)部實行單層制的治理結(jié)構(gòu)（即股東會下僅設(shè)董事會，沒有單獨的監(jiān)督機構(gòu)），具有其合理性，因為可以降低內(nèi)部監(jiān)督成本。由于美國股權(quán)結(jié)構(gòu)分散，單一股東很難擁有公司的控制權(quán)，因此，美國的公眾公司經(jīng)常處于內(nèi)部人控制狀態(tài)。為了減輕內(nèi)部人控制，美國在董事會中引入獨立董事，履行監(jiān)督職能，也充當(dāng)專家顧問的角色。在美國公司中，董事雖然由股東選舉產(chǎn)生，但公司的高層管理人員和內(nèi)部董事均能對董事提名產(chǎn)生影響。獨立董事是否真正獨立，也是一個現(xiàn)實問題，安然丑聞就是一個例證。再者，獨立董事身處董事會內(nèi)部，其利益與整個董事會息息相關(guān)，而又往往身兼數(shù)職，因此，獨立董事的監(jiān)督效力是較弱的，但美國強有力的外部治理可以彌補這一重大缺陷。

　　與美國相比，德國的外部治理較弱，不能在宏觀上有效降低代理成本。德國公司一方面股權(quán)較為集中，容易產(chǎn)生大股東獨裁控制問題；另一方面銀行可以持股，各股東持股也較為穩(wěn)定，因而具有積極性來實施監(jiān)督，制約大股東的獨裁控制。因此德國在微觀上實行雙層制治理結(jié)構(gòu)，即股東大會選舉產(chǎn)生監(jiān)事會，監(jiān)事會中出資者代表和職工代表各占一半（職工代表進入監(jiān)事會是德國公司治理的一大特色），并且監(jiān)事會的人數(shù)往往在20人左右，這樣的制度安排無疑又可以有效地制約大股東的獨裁控制。德國公司治理的另一特色就是監(jiān)事會任命管理委員會，管理委員會做出的重大決策要經(jīng)監(jiān)事會批準(zhǔn)。這樣就可以保證監(jiān)事會處于超然地位，并擁有實權(quán)，因而，就能有效地實施監(jiān)督并及時修正管理者出現(xiàn)的代理問題，從微觀上降低代理成本，彌補外部治理的不足。

　　美、德兩國的公司治理模式正好相反，可以說美國是以外為主，以內(nèi)為輔；德國是以內(nèi)為主，以外為輔，兩種模式都是內(nèi)外結(jié)合，才發(fā)揮了較為有效的治理效果。與美德的治理模式相比，日本的公司治理模式可以說是一種折中模式，即二元制模式，董事會與監(jiān)事會是平行機構(gòu)。大家都認(rèn)為日本的監(jiān)事會并沒有實施有效的監(jiān)督，其根本原因在于董事會控制著公司，而監(jiān)事又由董事會提名與任命，即實際上監(jiān)事會淪為了董事會的下級機構(gòu)，當(dāng)然就無法有效監(jiān)督了。由于美日兩國政治經(jīng)濟聯(lián)系極為密切，2002年日本商法改革中引入了獨立董事制度，允許日本公司在獨立董事與監(jiān)事會兩者中排他性地選擇其一。其實日本的外部治理是無法與美國相比的，在微觀上如果又選擇了本身監(jiān)督能力較監(jiān)事會次之的獨立董事，再加上日本企業(yè)的股權(quán)較為集中，存在大股東獨裁控制問題，就可能使獨立董事制度更為失效。與日本做法相反的德國在其商法改革中卻是加強了公司治理的透明度，強化了外部治理，其明智之處顯而易見。三、強化監(jiān)事會——中國公司治理的理性選擇

　　中國的現(xiàn)實經(jīng)濟狀況更接近于德國或日本，外部治理機制較弱，股權(quán)結(jié)構(gòu)集中。日本公司治理模式的改革存在明顯缺陷，沒有做到內(nèi)外治理互補。因此，中國應(yīng)借鑒德國雙層制治理結(jié)構(gòu)經(jīng)驗以彌補外部治理的不足。中國正處于公司治理改革的十字路口，有些學(xué)者認(rèn)為我國的經(jīng)濟環(huán)境與日本相似，日本的改革經(jīng)驗應(yīng)該是我國的指路標(biāo)，因而主張廢除監(jiān)事會，強化獨立董事制度，這種觀點其實是犯了本末倒置的錯誤。一是我國的外部治理相當(dāng)不健全，故而應(yīng)該強化內(nèi)部約束和監(jiān)督，專司監(jiān)督職能的監(jiān)事會應(yīng)是首選；二是實行單層制后，獨立董事容易受到內(nèi)部人或者是大股東的控制，從而造成監(jiān)督職能的雙重弱化，得不償失。目前中國的公司治理結(jié)構(gòu)是日本式的二元制，監(jiān)事會和董事會在法律上具有平等的地位，但實際情況是董事會控制著公司，監(jiān)事會沒有實權(quán)，沒有超然的地位，在利益上受制于董事會。監(jiān)事會往往淪為董事會的“奴隸”，而無法真正實施監(jiān)督職能。因此，中國的理性選擇只能是強化監(jiān)事會，而決非放棄。在這方面，國家委派監(jiān)事會給了我們很好的啟示。

　　國有企業(yè)改制放權(quán)后，企業(yè)成了市場經(jīng)濟主體，刺激了企業(yè)的經(jīng)營管理。但同時也增長了國有資產(chǎn)的委托代理鏈，造成國有資產(chǎn)所有者缺位，助長了國有資產(chǎn)的流失，國有企業(yè)的經(jīng)濟效益也不見提高。而國家委派監(jiān)事會的實行，一方面極大地縮短了國有企業(yè)的委托代理鏈，降低了代理成本；另一方面，國家委派監(jiān)事會擁有極強的權(quán)威性，直接對國務(wù)院負(fù)責(zé)，并提出對管理者的任免意見，因此地位超然，可以起到較好的監(jiān)督效果。缺乏權(quán)威和地位超然也正是企業(yè)內(nèi)部監(jiān)事會失效的重要原因之一。

　　結(jié)合德國監(jiān)事會的經(jīng)驗，中國改革監(jiān)事會制度，應(yīng)強化監(jiān)事會職能，賦予監(jiān)事會實質(zhì)性權(quán)力，例如選擇外部獨立審計機構(gòu)的權(quán)力，設(shè)立監(jiān)事專職監(jiān)督機構(gòu)并領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)部審計，甚至可以讓監(jiān)事會擁有董事會重大決策的特別否定權(quán)等。擁有權(quán)威和超然地位使監(jiān)事會擁有了監(jiān)督的利器，但更基礎(chǔ)的還在于保證監(jiān)事會的獨立性。李爽認(rèn)為監(jiān)事會問題的根源就在于獨立性問題。中國與日本相似的是監(jiān)事的提名基本上由控股股東掌握，控股股東又控制著股東會，哪怕是經(jīng)股東會任命的監(jiān)事也無法具有獨立地位。因此，要保證監(jiān)事會的獨立性就必須改變由控股股東提名監(jiān)事人選的現(xiàn)狀。這一點可參考銀行業(yè)選舉監(jiān)事的做法，并引入具有一定社會聲譽的外部監(jiān)事。在外部監(jiān)事的引入上，在紐約和香港上市的中國石油已經(jīng)提供了可以借鑒的經(jīng)驗。此外，要使監(jiān)事會有效行權(quán)還需要一個前提條件，就是監(jiān)事人選必須要具有經(jīng)濟、管理、財務(wù)、會計或?qū)徲嫹矫娴膶I(yè)知識及較豐富的工作經(jīng)驗。另外，不容忽視的一個事實就是監(jiān)事會也是一個代理機構(gòu)，同樣要對監(jiān)事實行固定報酬外的績效激勵機制。