【摘 要】當前我國大多數(shù)企業(yè)人力資源管理受傳統(tǒng)文化及體制的影響，在資源配置、管理職能及開發(fā)利用等方面還存在諸多管理誤區(qū)，這已成為制約我國企業(yè)發(fā)展的瓶頸。如何改變傳統(tǒng)文化及經濟體制遺留下來的消極人力資源管理的被動狀態(tài)，進一步吸引人才、培養(yǎng)人才和科學使用人才已成為企業(yè)能否持續(xù)健康發(fā)展的關鍵。分析了當前服務經濟時代的企業(yè)人力資源管理存在的主要問題，有針對性地提出了相應的對策。

　　【關鍵詞】服務經濟時代；人力資源管理；人本管理 

　　改革開放近30年來，我國很多企業(yè)在人力資源管理、開發(fā)等方面取得了較好的成就，人力資源管理走上了新的層次。但由于受傳統(tǒng)文化和管理體制根深蒂固的影響，當前企業(yè)人力資源管理在資源配置、管理職能及開發(fā)利用等方面還存在著諸多管理誤區(qū)。市場的競爭，就是人才的競爭。企業(yè)在建立現(xiàn)代企業(yè)制度的過程中，實施自己的人才戰(zhàn)略，必須徹底打破原有的用人制度，建立新的人力資源管理機制，最大限度地發(fā)揮人力資源的作用，創(chuàng)造“公開、公平、公正”的用人環(huán)境，這是一個企業(yè)加快發(fā)展，實施“科技興企”和“可持續(xù)發(fā)展”的關鍵，也是企業(yè)人力資源管理面臨的新課題。

　　1 服務經濟時代的企業(yè)人力資源管理存在的主要問題

　　1.1 沒有真正樹立“以人為本”的管理觀念

　　現(xiàn)代經濟社會中，科學管理和技術創(chuàng)新是企業(yè)發(fā)展的兩個輪子，而這兩個輪子都是人的智力的外在表現(xiàn)。在日本企業(yè)里，經營者都信奉“人本主義”理念，“人才”被視為企業(yè)的貴重資源。在我國多數(shù)企業(yè)里其實不乏各種人才，但企業(yè)管理者沒有真正樹立“以人為本”的理念，仍習慣于傳統(tǒng)的人事管理，其特點是行政管理或家長式管理代替人力資源管理，人力沒有取得資源地位，沒有科學的測量人力資源價值的標準，不能真正做到任人唯賢、人事相宜。

　　1.2 忽視對人力資源的開發(fā)和培訓

　　目前我國多數(shù)企業(yè)在人力資源培訓方面仍然存在很多問題，主要是：①認識不到位。沒有認識到人力資源再造是一種可以獲得豐厚回報的投資。有些企業(yè)盡管也知道員工培訓的重要性但在懼怕因人才流動使企業(yè)培訓變?yōu)?ldquo;為他人做嫁衣裳”的思想指導下而不愿給予足夠重視。只注重員工的職前能力、學歷，忽視員工的在職教育。②許多企業(yè)對員工培訓既無科學、系統(tǒng)的計劃，又缺乏針對性的培訓方式內容，隨意性大，故難以取得理想的培訓和開發(fā)效果。企業(yè)無長遠的人才培訓規(guī)劃，即使開展了培訓開發(fā)工作，也往往因為缺乏系統(tǒng)規(guī)劃，培訓內容缺乏針對性與前瞻性，形式單一陳舊，難以使員工獲得完整的知識結構和工作技能在大多數(shù)情況下，員工受訓的內容與實際工作相互脫節(jié)，受訓后績效改善不明顯，造成培訓費用巨大浪費。③缺乏充足的培訓經費。我國企業(yè)界多數(shù)認為，對員工培訓和開發(fā)是一種成本支出，沒有意識到人力資源是一種重要的戰(zhàn)略資源，人力資本的投資會激活其他資本，為企業(yè)創(chuàng)造效益。甚至有的企業(yè)還認為獲得工作相關知識與技能是員工個人的事情，不僅不愿意投資員工的培訓，甚至在員工自己出資進行培訓時，也不愿意在時間上給予方便和支持。

　　1.3 不善于營造企業(yè)文化

　　企業(yè)人力資源管理部門不注重構建企業(yè)文化。企業(yè)文化的核心內容主要是指企業(yè)內部有明確統(tǒng)一的思想、意識、精神、信仰和價值觀。企業(yè)文化所蘊涵的管理哲學和企業(yè)核心價值形成的企業(yè)人格，對于企業(yè)的經營行為起著至關重要的作用。目前多數(shù)企業(yè)未能真正把企業(yè)文化納入人力資源管理范疇，使企業(yè)文化在一個企業(yè)中所具有的動力功能、導向功能、凝聚力功能、復合力功能、約束力功能，沒有被很好地挖掘出來。

　　1.4 激勵機制缺乏有效性

　　在美國，企業(yè)給雇員的工資不是一成不變的，而是逐年有所變化，同一職位都有上限下限的幅度工資。剛進入同一職位的人，無論能力怎樣，都處于下限工資水平，每年有所上升，但升幅不一定相同。工作好的升幅大，反之則小。愈往上，則升幅愈大。達到上限則需要晉升才可能升工資。這就不斷地激勵員工向價值高的職位挑戰(zhàn)。在職工工資類別等級上，我國多數(shù)企業(yè)與之多有相似之處。但在職工工資升幅上，卻缺乏激勵性。只要企業(yè)有效益，職工干好干壞都能升工資；對職工的業(yè)績考評，則更是情高于法，激勵起不到應有的效果，導致人才大量流失。

　　1.5 考核體系缺乏健全性

　　表現(xiàn)在考核指標的設定與評價標準的確立不夠科學、合理，考核流程不當，績效考核沒有和員工的績效相結合。在國有企業(yè)中常將考核結果做多方面用途，通常一次考核事件的曝光頻率越高，主管所承受的壓力也愈大，困擾也愈多。主管基于這些顧慮，不愿真正實施考核。造成有的績效考核走過場，流于形式，先進成了“輪流坐莊”，以至于最后形成主管不想考，員工不愿被考，人力資源管理人員也沒興趣組織考的局面。

　　1.6 用人機制缺乏靈活性

　　在國企中，用人機制的“官本位”色彩較濃厚，在用人方面仍未擺脫論資排輩的觀念。在人才使用上不靈活，過于謹慎“重用人才”往往簡單地體現(xiàn)為提高專業(yè)人員的行政級別，較少考慮如何最大限度地發(fā)揮專業(yè)人才的作用。一些優(yōu)秀人才紛紛流向能充分發(fā)揮自己才能的地方。在私有企業(yè)中要好一些。

　　2 服務經濟時代的企業(yè)人力資源管理的對策 

　　2.1 實現(xiàn)人本管理，留好用好人才

　　人力資本的投資是企業(yè)持久競爭力和持續(xù)發(fā)展的根本原因和決定性因素。在現(xiàn)代企業(yè)管理中，員工不僅是企業(yè)實現(xiàn)經濟目標的要素，也是具有自身需求和社會價值的個體，因此，必須樹立人本管理思想，如實施柔性化管理、公平對待、尊重員工個性發(fā)展，鼓勵創(chuàng)新，關注員工社會生活，設計多系列的職業(yè)通道，實施員工職業(yè)生涯規(guī)劃，創(chuàng)造人性化軟硬環(huán)境等。企業(yè)是一個微型社會，企業(yè)的內部環(huán)境在很大程度上影響著員工的滿意度。軟環(huán)境是指企業(yè)的文化環(huán)境、人際關系、輿論環(huán)境等；硬環(huán)境是指企業(yè)的工作環(huán)境、休息環(huán)境、娛樂環(huán)境等。在物質水平較高的時代，尤其是強調軟環(huán)境的營造。企業(yè)軟環(huán)境的營造重點要抓溝通和尊重。良好的溝通和尊重會使人產生一種歸屬感和溫暖感，而這種歸屬感和溫暖感又會大大激發(fā)起工作熱情和干勁。因此企業(yè)的各級管理者應通過加強各個層次的溝通和人與人之間的互相尊重來改善企業(yè)的軟環(huán)境，從而提高職工的滿意度，把人才留好，把人才用好。總之，人本管理思想體現(xiàn)了科學與藝術相結合的人文關懷，它更加依托管理者的身體力行，而不是僅僅依靠制度文本。

　　2.2 重視對職工的培訓與開發(fā)

　　培訓是人力資本增值的重要途徑，是企業(yè)組織效益提高的調整以及組織體制、人事制度的變更等不確定和不可控制的重要過程。應根據(jù)長遠發(fā)展的需要，把職工的教育培訓作為一個系統(tǒng)工程，提升到企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的層面上來抓，建立多層次、多渠道、多形式的職工教育培訓網絡。國企培訓應重點突出職前培訓、技能培訓和情商培訓。職前培訓是企業(yè)培訓工作的前提工作，不論本?？粕?、碩士生還是博士生，進入公司之前，都需接受為期三個月到半年“職前教育” 培訓與公司業(yè)務相關的知識、技術；灌輸企業(yè)的信條、文化、公司理念，實施人格培訓、基本素質技能培訓。技能培訓是企業(yè)培訓工作的重點和中心內容，國企發(fā)展越來越需要高度熟練的技術工人和知識工人。目前我國國企職工技術素質普遍較差，因此必須通過各種技術學校及企業(yè)培訓機構加大職工的技能培訓力度，同時也可采取“干中學”、“學徒制”等方式來培訓。職工情商培訓是新時期職工培訓的特點，是促進內部和諧、增強溝通能力、提高工作效率的有效培訓。相對國企而言，個企及民營企業(yè)理應更主重技能及情商培訓?，F(xiàn)代化生產在分工日益細化的同時更加注重合作，同時后工業(yè)化的企業(yè)為了恢復生機已開始出現(xiàn)一種趨勢“拋棄分工”，即重組作業(yè)流程，新的流程系統(tǒng)更需要協(xié)調和合作。因此，應順應時代潮流，加大培訓職工人際交流、溝通和協(xié)調的技能。

　　2.3 構造支持企業(yè)發(fā)展的企業(yè)文化

　　溝通雇員與企業(yè)的關系，提高雇員忠誠度是國外企業(yè)人事管理部門的重要職責。為此，他們注重通過公司器物、制度、行為規(guī)范等各種方式和渠道來營造優(yōu)美的、富于人情味的工作環(huán)境。工作人員經常通過參與員工的生日、聚會、向離開企業(yè)的員工調查、傾聽員工對企業(yè)和人事管理的意見等，引導員工了解企業(yè)的發(fā)展目標，參與企業(yè)管理，滿足員工的成就感，使員工感到自己的存在和對企業(yè)的影響力。人事部門還向各管理層反映員工所關心的問題，提出解決問題的意見。幫助企業(yè)建立開誠布公、上下互相尊重、關心、協(xié)作的工作環(huán)境。美國摩托羅拉公司創(chuàng)始人保羅兩兄弟就經常和人事部門的負責人參加員工的聚會、婚禮，解決員工關心的問題，不斷滿足員工實現(xiàn)自我發(fā)展的成就感，人事部門的這些職能和工作，營造或推進了企業(yè)文化的形成和發(fā)展，使公司吸引和積蓄了很多優(yōu)秀人才和忠于企業(yè)的員工。

　　2.4 建立行之有效的激勵機制

　　企業(yè)要不斷改進和完善激勵機制，通過激勵不僅可以把企業(yè)所需的優(yōu)秀人才吸引過來，還可以進一步激發(fā)人才的創(chuàng)造性、主動性。激勵的辦法多種多樣，總的來說分為物質激勵和精神激勵，在物質激勵方面，要制定出各種科學的測量人力資源價值的標準，經常對員工進行業(yè)績考評，不斷改進和完善工資、福利制度，真正做到多勞多得。在精神激勵方面，不只是那種給予贊賞、表揚或榮譽的傳統(tǒng)方式，還有另一種新型的精神激勵，即賦予更大的權力和責任，被管理者意識到自己是管理者中的一員，充分挖掘自己的潛能，為企業(yè)目標奮斗。

　　2.5 健全績效評估體系

　　企業(yè)應該建立一個多層次、多維度、多方法的整合系統(tǒng)進行人力資源的評價?？冃гu估可以從直接主管、同事、下屬、顧客及被評價者個人的角度進行，評價內容包括工作數(shù)量、工作質量、工作效率、工作效益多個方面。在具體實施過程中，首先要界定工作本身的要求，建立起切實可行的績效評價規(guī)則和指標體系，然后采用科學合理的評價方法衡量實際工作績效并進行動態(tài)反饋不斷修正目標。為了使各種工作崗位之間的績效考評具有可比性，可以運用崗位績效指數(shù)化法來反映外部環(huán)境中各種技術條件的變化、宏觀政策的因素對工作績效的影響，使考評的結果更加客觀、公正。并與相應的激勵措施相結合，推動組織或個人努力創(chuàng)造更高的業(yè)績，從而成功地實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。

　　【參考文獻】

　　［1］何娟.人力資源管理［M］.天津：天津大學出版社,2000.

　?。?］郭曉君.知識經濟與企業(yè)管理［M］.北京：中國經濟出版,1998.

　?。?］陳遠敏，陳全明.人力資源開發(fā)與管理［M］.北京：中國統(tǒng)計出版社,1994.