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導(dǎo)讀:寶潔并不是將產(chǎn)業(yè)鏈中的某一環(huán)節(jié)外包出去,而是借助一個(gè)網(wǎng)絡(luò)的自由交易平臺(tái),在一個(gè)較大范圍內(nèi)集思廣益,從而實(shí)現(xiàn)更大范圍內(nèi)的資源共享和優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)。
在一個(gè)“平”的世界中,要素自由流動(dòng),人們往往能以最富效率的方式組織生產(chǎn)。沒有大鍋飯,沒有閑置的設(shè)備,更沒有閑置的人,任何人、事、物,都在為創(chuàng)造最大利益、實(shí)現(xiàn)最大價(jià)值奔走。
這是“威客”和“眾包”這樣的生產(chǎn)組織方式誕生的背景。從此,關(guān)門閉戶獨(dú)自生產(chǎn)的企業(yè)越來(lái)越少,更大范圍內(nèi)的分工與合作,讓世界締結(jié)成真正的一體化。
今天,即便是那些著名的大公司,也不敢號(hào)稱自己已經(jīng)囊括所有資源,也不得不尋找外部力量,積聚眾人智慧,共同推動(dòng)其事業(yè)發(fā)展。這是時(shí)代進(jìn)步在微觀經(jīng)濟(jì)中的表征。
寶潔公司,就是一例。
如何才能讓一款名為“唇彩”的唇膏有持久閃亮的效果?這個(gè)問(wèn)題困擾了寶潔許久,至今依舊沒有找到解決的辦法。寶潔向外界發(fā)出了求助信息:
寶潔現(xiàn)在的類似產(chǎn)品只能持續(xù)1~2個(gè)小時(shí)的閃亮,若要達(dá)到4小時(shí)以上的閃亮效果,需要新的材料、新的工藝。這種新材料或新工藝需要長(zhǎng)時(shí)間持久閃亮,不影響感覺,同時(shí)便于涂抹。
在寶潔“聯(lián)系+發(fā)展”(Connect+Develop,以下簡(jiǎn)稱C+D)的中文網(wǎng)站上,類似的求助信息有上百條。據(jù)介紹,現(xiàn)在,寶潔50%以上的創(chuàng)新都來(lái)自外部力量。寶潔將這種方式稱為“開放式創(chuàng)新”,C+D網(wǎng)站就是其中的一條實(shí)現(xiàn)路徑。
從公司外部尋求創(chuàng)意
1997年,寶潔越來(lái)越嚴(yán)重地意識(shí)到,公司內(nèi)部有大量研發(fā)成果沒有被轉(zhuǎn)化為上市產(chǎn)品,許多專利有待充分利用,研發(fā)潛力也沒有充分發(fā)掘出來(lái),自己在創(chuàng)新方面還有很大的提升空間。
之后,哈佛商學(xué)院教授克萊曼·克里斯坦森在其著作《創(chuàng)新者的困境》中向管理界拋出一個(gè)觀點(diǎn),即越是成熟的大企業(yè)越容易被新進(jìn)入市場(chǎng)的小企業(yè)逼上絕路,最終陷入困境。這個(gè)觀點(diǎn)令寶潔的擔(dān)憂與日俱增。
2000年,雷富禮被任命為寶潔公司新的CEO.此時(shí)寶潔正深陷成長(zhǎng)停滯、成本升高的困境。雷富禮發(fā)現(xiàn),盡管公司每年投入15億美元的研發(fā)資金,擁有2萬(wàn)多個(gè)專利,但僅有10%用于產(chǎn)品上且真正產(chǎn)生了效益。為此,他上任后的第一件事就是大刀闊斧整頓寶潔的研發(fā)部門。
顯然,雷富禮需要做的是:重整研發(fā)部門,讓寶潔擁有旺盛的創(chuàng)造力;削減研發(fā)成本。在公司其他高管看來(lái),這只能是一個(gè)二選一的答案。但雷富禮認(rèn)為,可以做到二者兼顧。
“開放式創(chuàng)新”的概念應(yīng)運(yùn)而生,雷富禮將寶潔的心臟——研發(fā)(Research Develop)改名為聯(lián)發(fā)(Connect Develop),即打開公司圍墻,讓社會(huì)力量參與研發(fā)工作,把他們的好設(shè)想或好技術(shù)盡快轉(zhuǎn)變?yōu)閷殱嵉漠a(chǎn)品。
雷富禮的目標(biāo)是到2010年引入50%以上的外部創(chuàng)新。實(shí)際上,2006年就實(shí)現(xiàn)了既定目標(biāo)。為此,他的解釋是:“到處都有發(fā)明家,我們?cè)谲噹?kù)里找到發(fā)明的可能性和在實(shí)驗(yàn)室里一樣大。”
按照寶潔公司的估計(jì),今天創(chuàng)新的速度已經(jīng)是十年前的兩倍。拉里·休斯頓曾經(jīng)是C+D項(xiàng)目的策劃人,他說(shuō):“單靠我們自己,怎么去關(guān)注生物科學(xué)、納米技術(shù)等各種新科技呢?新技術(shù)增長(zhǎng)迅猛,我們沒有足夠的資金來(lái)一一進(jìn)行研發(fā),也無(wú)法把它們?nèi)空莆?,從而也就不能利用新科技?lái)促進(jìn)公司發(fā)展。因此,我們一定要清楚,先行的研發(fā)或創(chuàng)新模式已被完全打破了,不再能夠支撐公司的發(fā)展了”。
“而企業(yè)外部也許恰好有人知道如何解決你的企業(yè)所面臨的特殊問(wèn)題,或者能夠比你更好地把握現(xiàn)在你面臨的機(jī)遇。你必須找到他們,找到一種和他們合作的機(jī)會(huì)。”雷富禮說(shuō)。
這意味著寶潔公司不再是只擁有9000多名研發(fā)人員,雷富禮把散居在世界各地的大約180萬(wàn)名研發(fā)人員也看作自己的員工。如此一來(lái),寶潔就擁有了180.9萬(wàn)名研發(fā)人員。
雷富禮的這個(gè)創(chuàng)意在寶潔內(nèi)部掀起不小的波瀾,因?yàn)檫@有悖于寶潔公司長(zhǎng)期以來(lái)奉行的“一切答案盡歸我掌握”的工作原則。于是,寶潔做了最重要的事情:?jiǎn)拘汛蠹业母淖円庾R(shí)。首先讓領(lǐng)導(dǎo)層們認(rèn)識(shí)到要改變,接著讓各分支公司認(rèn)識(shí)到,無(wú)論是資產(chǎn)雄厚的大公司,還是本小利微的小公司,都要進(jìn)行改變,要向外界開放,增強(qiáng)外部聯(lián)系。
這是C+D模式的主旨。
搭建創(chuàng)新資產(chǎn)集市
在雷富禮的大力倡導(dǎo)下,寶潔開始行動(dòng)了。C+D模式需要解決的第一個(gè)問(wèn)題是,如何將自己的需求告知散居在世界各地的研發(fā)人員?寶潔找到一家類似于創(chuàng)意集市的網(wǎng)站,在上面發(fā)布尋找解決辦法的信息,之后就可以得到回應(yīng)。
這種方式讓寶潔和全球眾多科學(xué)家變成了朋友,當(dāng)他們有重大創(chuàng)新時(shí)都會(huì)優(yōu)先考慮寶潔。SpinBrush電動(dòng)牙刷技術(shù)就是寶潔通過(guò)“創(chuàng)意集市”,從一位發(fā)明家手中買來(lái)的,這種簡(jiǎn)單便宜的旋轉(zhuǎn)電動(dòng)牙刷上市后大受歡迎,成為寶潔的拳頭產(chǎn)品。
這種方式令寶潔獲得了許多外部的創(chuàng)新方案,但寶潔也發(fā)現(xiàn),這種方法還存在一些缺陷:由于只是寶潔單項(xiàng)的、訂單式的溝通,外部潛在的合作伙伴如果想跟擁有龐大組織結(jié)構(gòu)的寶潔溝通,通路并不順暢。
例如,外部的研發(fā)人員如果擁有一項(xiàng)美白面膜的專利配方,既想讓這款面膜投入市場(chǎng),但又苦于沒有資金,并且不愿花太多精力在經(jīng)營(yíng)品牌或生意上,怎么辦?他如何跟寶潔溝通?
于是,2007年,寶潔建立了“C+D”英文網(wǎng)站。它相當(dāng)于寶潔的創(chuàng)新資產(chǎn)集市。在這里,你可以看到寶潔的需求及創(chuàng)新成果。若研究人員手上的創(chuàng)新成果剛好符合寶潔的需求,便可以根據(jù)提示提交方案,并在8周內(nèi)獲得回復(fù)。未收到回復(fù)前,可隨時(shí)登陸系統(tǒng)查詢方案審核情況。這種模式得到積極響應(yīng),網(wǎng)站上線后一年半,就收到了來(lái)自全球的3700多個(gè)創(chuàng)新方案。
不過(guò),這些方案大多來(lái)自英語(yǔ)國(guó)家。寶潔發(fā)現(xiàn),語(yǔ)言成為很多創(chuàng)新資產(chǎn)擁有者參與“C+D”的障礙。2009年3月26日,“C+D”中文網(wǎng)站啟動(dòng)。3個(gè)月后,注冊(cè)訪問(wèn)量超過(guò)了2萬(wàn),有效的創(chuàng)新方案達(dá)到了129個(gè),其中不乏有望與寶潔達(dá)成合作的創(chuàng)新方案。
現(xiàn)在,寶潔的“聯(lián)系與發(fā)展”部門就像一個(gè)“創(chuàng)新獵頭”團(tuán)隊(duì),每一天,都會(huì)對(duì)創(chuàng)新方案進(jìn)行篩選,并在承諾的時(shí)間內(nèi)回復(fù)。對(duì)那些能滿足要求的創(chuàng)新方案,再安排專業(yè)人員進(jìn)行審核,并在遴選通過(guò)后與提交者確定合作細(xì)節(jié)。
劉存寶就通過(guò)“C+D”與寶潔建立了聯(lián)系,這位中科院昆明動(dòng)植物所的研究人員所帶領(lǐng)的團(tuán)隊(duì)通過(guò)仿生學(xué)的創(chuàng)新,從兩棲類動(dòng)物中分離了100個(gè)以上生物多肽,并證實(shí)這些生物多肽是再好不過(guò)的具有抗微生物和抗氧化功能的天然材料,從而獲得了寶潔2009年微生物技術(shù)創(chuàng)新大賽的金獎(jiǎng)?,F(xiàn)在,他已經(jīng)養(yǎng)成經(jīng)常上“C+D”網(wǎng)站的習(xí)慣,“看看寶潔又有什么最新需求。有了這個(gè)網(wǎng)站,龐大的寶潔不再遙不可及,我們可以隨時(shí)隨地向?qū)殱嵳故咀约旱牟湃A”。
當(dāng)然,與公司外的研發(fā)人員溝通、合作也不是件容易的事。同事間的溝通都存在問(wèn)題,何況是陌生人之間、無(wú)法面對(duì)面的情況下。如何讓外部研發(fā)人員準(zhǔn)確知道寶潔的需求?這需要“C+D”網(wǎng)站上的求助信息的撰寫很有技巧。
經(jīng)過(guò)摸索,寶潔總結(jié)出自己的一套模板:首先,對(duì)試圖解決的問(wèn)題給出一個(gè)簡(jiǎn)單的描述,例如嘴唇持久閃亮產(chǎn)品技術(shù)。之后,將此分解成幾個(gè)子問(wèn)題,例如:能夠長(zhǎng)時(shí)間持久閃亮(光亮保持力);不影響感覺;便于涂抹。最后,再制作一個(gè)“解決方案劇本”,包括目前存在的制約條件、潛在合作伙伴需要的能力、成功的標(biāo)準(zhǔn)等。這些說(shuō)明必須恰如其分,并且長(zhǎng)度最好在600字以內(nèi)。
從公司外部獲得創(chuàng)意還意味著與其他公司合作。例如,兩年前寶潔公司的一些經(jīng)理在日本的零售小店里發(fā)現(xiàn)了一種可以把污痕從墻上抹去的擦子,于是他們決定開發(fā)自己的產(chǎn)品——Mr. Clean神奇擦,并聘請(qǐng)德國(guó)化學(xué)巨頭巴斯夫公司生產(chǎn)出最關(guān)鍵的泡沫成分。
寶潔的“創(chuàng)意集市”使公司、創(chuàng)意者以及消費(fèi)者實(shí)現(xiàn)了三贏。雷富禮在2007年出版的《游戲規(guī)則顛覆者》中寫道:隨著知識(shí)產(chǎn)權(quán)市場(chǎng)的擴(kuò)張,擁有創(chuàng)造能力已經(jīng)不再是企業(yè)的絕對(duì)優(yōu)勢(shì),通過(guò)收集、轉(zhuǎn)移、融合等手段將技術(shù)為己所用,增強(qiáng)了寶潔真正的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
2004年到2008年,寶潔公司的研發(fā)投入占銷售額比例從3.1%降低到2.6%,并且由于從外部引入了更多的高端產(chǎn)品和技術(shù)思想,寶潔公司的研發(fā)成功率提高了85%.
除了征求創(chuàng)新方案外,寶潔也會(huì)在這個(gè)網(wǎng)站上出售自己的專利。寶潔約2.7萬(wàn)項(xiàng)專利中只有10%用在了企業(yè)的產(chǎn)品上。雷富禮決定把那些寶潔用不到的好點(diǎn)子放到“創(chuàng)意集市”上,讓它們?cè)诤线m的地方實(shí)現(xiàn)價(jià)值,同時(shí)也讓寶潔獲利。寶潔大中華區(qū)“聯(lián)系與發(fā)展”部門經(jīng)理金浩芳說(shuō):“如果你正在尋找獲得許可使用寶潔的商標(biāo)、技術(shù)等其他創(chuàng)新資產(chǎn)的機(jī)會(huì),登陸這個(gè)網(wǎng)站,很可能就會(huì)找到和寶潔合作的商機(jī),將共同的生意做到世界各地。”
味老大的寶潔故事
2005年,遠(yuǎn)在美國(guó)的寶潔研發(fā)人員正在為紡必適(寶潔旗下品牌)品牌下的一款新香薰產(chǎn)品的設(shè)計(jì)開動(dòng)腦筋。他們希望這類香薰產(chǎn)品由上下兩部分組成:上部是可拋棄的、易于自由更換的香味載體,通過(guò)對(duì)載體的更換,消費(fèi)者可以獲得他們需要的香型;下部是可持續(xù)使用的、自然環(huán)保的竹木質(zhì)底座,并且容易同消費(fèi)者的家具顏色相協(xié)調(diào)。
但竹制品的研發(fā)和生產(chǎn)制造并不是寶潔的強(qiáng)項(xiàng),本著“C+D”的理念,寶潔開始到處尋覓竹木加工的制造商和解決方案,但過(guò)程并不像想象的那么簡(jiǎn)單。
原因有三:一是竹制產(chǎn)品含水問(wèn)題較難解決,易受原材料及加工存儲(chǔ)環(huán)境的影響;二是竹材料純天然,紋理各異,外加手工制造,產(chǎn)品精度很難控制;三是寶潔對(duì)器具誤差的要求是0.5毫米,比普通一張紙的厚度還薄,并且,寶潔要求的量往往是幾百萬(wàn)件,這種大規(guī)模生產(chǎn)對(duì)于往往是小作坊式手工制造的竹制品企業(yè)來(lái)說(shuō)是很大的挑戰(zhàn)。
尋覓兩年,寶潔始終沒有找到能解決上述問(wèn)題的合作伙伴。很快,這一問(wèn)題上升到需要全球協(xié)作的高度。
2007年4月,寶潔廣州辦公室的一位員工,通過(guò)阿里巴巴,找到了遠(yuǎn)在浙江仙居縣的味老大。不過(guò),在中國(guó)竹制工藝品行業(yè),產(chǎn)品精度的誤差平均是3毫米。味老大的幾萬(wàn)件批量的出廠標(biāo)準(zhǔn)是誤差1~2毫米,這已經(jīng)非常難得。而寶潔的要求是0.5毫米以下。
雙方簽訂合約后,磨合期很快開始了。每一個(gè)星期味老大都要和寶潔開電話會(huì)議,最多一次15人參加,其中很多是寶潔美國(guó)的員工,甚至美國(guó)總部的人員都要親自到仙居縣拜訪味老大。
在味老大采購(gòu)部、設(shè)備部、技術(shù)部等部門通力協(xié)作下,外加寶潔器具研發(fā)部的配合,味老大發(fā)現(xiàn)了自己的潛力。譬如做方框的工序一共有20多道,其中有幾道工序是控制尺寸的關(guān)鍵點(diǎn),方框里面又有很多槽位,按照常規(guī)要把這個(gè)形狀做出來(lái),一般企業(yè)的機(jī)器要兩到三道工序,而味老大現(xiàn)在就可以一次性地做出來(lái)。“這種操作方式我們?cè)茸约簺]有想到,通過(guò)寶潔的要求和指點(diǎn),我們?cè)谑袌?chǎng)上找到類似的機(jī)器,然后進(jìn)行再設(shè)計(jì)和改造才做到的。目前還沒有別的企業(yè)可以達(dá)到。”這一訣竅如今已經(jīng)成為味老大公司商業(yè)機(jī)密級(jí)別的制勝“殺手锏”之一。
隨著一個(gè)個(gè)難關(guān)的攻克,寶潔要求的幾百萬(wàn)件產(chǎn)品很快順利出廠。這是一個(gè)雙贏的局面:紡必適的新產(chǎn)品在美國(guó)成功面市。外貿(mào)和內(nèi)銷幾乎對(duì)半開的味老大,在經(jīng)濟(jì)危機(jī)、外貿(mào)環(huán)境惡劣的情勢(shì)下不僅沒受影響,由于寶潔的訂單,2009年出口收入反而增加了60%.
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