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王興歸來 美團網能否成翻身仗

來源: 商界-唐婷 編輯: 2010/09/02 16:26:45  字體:

  聯網創(chuàng)業(yè)好比沖浪,錯過了這波浪,就永遠沒機會了。王興看準了浪頭,踩到了點子上,可惜沒能踩穩(wěn)。如今他又回來了,美團網能否能成為他的翻身仗?

  2010年,31歲的王興頻繁出現在各大商業(yè)財經媒體上。技術男出身的他居然思維敏捷,對答如流,手下說他的口才“都是接受采訪練出來的。” 

  之前的王興似乎沒有這么熱愛曝光。之前更多的人知道校內網、海內網、飯否,卻不一定知道它們的創(chuàng)始人。現在王興的名字會和新興的美團網緊緊聯系在一起,所有關于美團的介紹都離不開王興本人創(chuàng)業(yè)經歷的鋪墊,都少不了要提到上面那三個紅極一時的網站。

  或許成為一個成熟商人的第一步,就是要學會和媒體打交道。

  看得準 踩不穩(wěn)

  王興的創(chuàng)業(yè)經歷如坐過山車,狂飆上制高點引領一陣創(chuàng)業(yè)風潮,跌下低谷又快得讓人回不過神。

  1997年,王興進了清華,畢業(yè)后去了美國。2005年,扎克伯格剛在哈佛大學宿舍里搗鼓出Facebook,同年秋天,已經回國的王興受其啟發(fā)瞄準了大學生群體做起了SNS校內網。發(fā)布三個月,就吸引了3萬用戶。到第二年,校內就成為了最大的中文社交網站。

  但是幾百萬的活躍用戶并不能帶來直接的收益,而且用戶越多消耗越大。王興面臨三大瓶頸,一是開發(fā),二是推廣,三是融資。而最根本的問題還是“經濟基礎決定上層建筑”。

  紅杉資本與王興接觸過。有個說法是,第一次見紅杉的張帆時,王興把商業(yè)計劃書落在了出租車上,只有現場手寫一份;第二次面對計越,王興在國外操作爛熟的Linux系統(tǒng)卻總連不上投影儀……據此給該風投留下了太年輕、不靠譜的印象。最后紅杉轉投另一家公司。

  王興確實太年輕,當時他把融資的希望更多地押在一家美國VC,選擇這家公司的理由是,有個美國朋友和該公司認識。王興不知道的是,這家公司并沒有在中國常駐開展業(yè)務的打算。美國總部還是派人來走訪市場了,時間卻在暑假,學生都放假了,數據很不好看。王興想再換VC,卻時不我待。2006年,融資失敗的王興將校內網賣給了陳一舟,200萬美元。

  當時頗多人羨慕。但王興在日志中流露出無奈:“當我們公司已經欠下相當于我個人100個月工資的時候,我們沒有太多選擇。”

  王興沒有閑著。2007年,Twitter在美國面世,王興留了心,不到半年,他給中國帶來了微博客飯否,飯否又火了。只是沒人想到紅紅火火的飯否網因為言論奔放被強制關閉了服務器,使用同一服務器的海內網也被牽連關閉。

  后來呢?

  2008年,校內網獲得了軟銀3.4億美元的融資,壟斷了七成大學生用戶。到今天,微博成了最有勢力的新興傳媒,正好在飯否關閉時推出的新浪微博成了巨頭。更不要說Facebook和Twitter后來的風光。

  王興曾經說過,傳統(tǒng)行業(yè)創(chuàng)業(yè)好比登山,互聯網創(chuàng)業(yè)好比沖浪。山總在那里,你總有機會。但是浪是一個接著一個,錯過了這波浪,就永遠沒機會了。王興看準了浪頭,敢于提前兩年做SNS和微博。他踩到了點子上,可惜沒能踩穩(wěn)。Facebook 和Twitter把互聯網搞翻天,不姓王的校內網和新浪微博前途無限,但是這朵浪尖已經不屬于王興了。

  王興身后,無數人扼腕,如果校內網不賣,200萬美元就變3.4億了;如果飯否不關,現在恐怕沒新浪什么事兒了……

  三問王興

  明明順應了大勢,卻于細節(jié)處落敗,仿佛一個魔咒。

  王興像不死小強一樣,在2010年搗鼓出美團網。這是一個團購網站,仍然走的山寨國外成功模式的路子:復制Groupon,盈利模式、功能規(guī)劃、頁面設計都是借鑒而來。

  衣食住行,民生之必需,總不會觸及政府的管制吧。王興堅信美團網是“和諧”的。

  有人覺得王興顛覆了自己,怎么就從社交網絡跨界到了電子商務?王興卻覺得自己有嚴密的創(chuàng)業(yè)邏輯——美團網其實是基于社交化網絡與電子商務的交集上的一種新的模式。不像校內網,前期得燒錢,久久看不到盈利的可能,美團網從一開始,盈利模式就很清晰。

  美團模式很簡單。每天只推出一個團購,涉及吃喝玩樂各個方面。一面聯系著各類商家,以低至2折拿到進價,再以5折左右向消費者推出,達到商家預定的團購人數便成團。消費者如果看中團購內容,就下訂單付款,馬上手機會收到美團網發(fā)送的唯一密碼。消費者拿著這個密碼在指定時間范圍到店家處直接消費就可以了。如果人數不夠,團購取消,費用退到消費者賬號。在這個鏈條中,消費者不用承擔什么風險,商家也不存在回款時間長短問題,而美團更沒有物流成本。美團網的盈利則主要靠成交費的差價。

  那么愿意為美團埋單的是些什么人呢?有人說,如果當年追隨校內網的大學生粉絲們轉化為美團的消費者,王興的前期會員積累絕對可以輕松完成。事實上,王興沒有去爭取這部分人群。大學生的消費能力肯定比不上已參加工作的白領們,在他看來,有一定消費實力、認可網購的白領才是美團的客戶——捧人場固然重要,捧錢場更是王道。這些人要請客吃飯、享受、休閑、養(yǎng)生保健,樂于接受新的玩法,是中小商家的消費主力。當然這些人也精明,能以超低折扣享受絕對不會猶豫。

  于是問題又出來了,商家憑什么以這么低的折扣和美團合作呢?因為美團的產品對商家來說,類似廣告,而且比傳統(tǒng)廣告風險更小。王興一直關注著那些沒有經濟實力在門戶網站首頁做廣告,甚至在搜索引擎做關鍵詞推廣都超出預算的中小企業(yè)。他還清楚地記得,一個清華師姐開的“阿木眼鏡”是校內網的第一個廣告客戶。不過校內網最終并沒有走出成功的盈利路徑。

  中小商家一直有推廣需求,又一直找不到性價比高的方式,一直在琢磨的王興把中小商家放到美團網的模式下,邏輯就清楚了。團購對商家有三大好處:第一,通過團購銷售能直接帶來收入;第二,消費者通常會產生額外消費,如到了餐館會在團購的特價菜之外多點些菜;第三,消費者有可能成為回頭客,以后仍發(fā)生交易,這些都是美團網免費給商家?guī)淼念~外好處。當然,商家的低折扣不是常態(tài),是為了打響知名度或者消化剩余產能的短期行為。正好這種“過時不候”的策略配合低價的沖擊,對促進消費者下單又是一個刺激。擔心人數不夠“跑單”,消費者還會主動向朋友宣傳,拉人一起團購。

  2010年3月4號,美團推出第一單服務——梵雅葡萄酒品嘗套餐,吸引了79人購買。然后從3月份的一天能賣幾十份,到4月份的一天能賣幾百份,再到后來能賣幾千份,一天上萬份的情況都經常有了。目前美團賣得最多的是陳阿婆重慶綠色魚火鍋套餐,32000份全賣光了,刷新上一個銷售紀錄只用了一周時間。

  以正合?

  冥冥中似乎還有一個魔咒,王興山寨一個國外的創(chuàng)業(yè)創(chuàng)意,然后國內的跟隨者再山寨王興的公司。之前的經歷顯示,后來者還居上了。

  美團上線沒幾天,相似團購網站便紛紛涌現。3月14日,窩窩團上線,推出第一單生意健身體驗券;3月15日,F團推出第一單生意庭院時光西餐院,折扣低至1.7折;3月16日,拉手團購網上線……就連團購網的集合頁面都出現了。打開這些網站,不看首頁名字,基本難以分辨誰是誰。

  在市場競爭中,王興并不是百戰(zhàn)百勝。當年他做海內網,敗給了跟隨者開心網。如今,王興能否吃一塹長一智?

  兵臨城下,有人建議擴大“產量”,也有人說要進行圍剿絕殺?;蛟S是海內網的經歷讓王興最終否決了這些提議。

  當年海內網定位于職業(yè)人士,吸引了不少IT大佬。而后來的開心網通過偷菜、搶車位等游戲迅速崛起,王興開始動搖。很快,海內網跟風做起了游戲,希望與開心網一決高下。但是娛樂化之后,類貓撲、51這樣的偏低齡化用戶群體大舉“入侵”,IT界的人士反而難以適應,紛紛退出了這樣一個“適合初中、高中學生的網站”。

  與過去的不堅定形成對比的是,王興堅持用每天一單的選擇降低消費者的選擇成本。這也是美團網的口號兼廣告語,反復強調,能讓消費者由熟悉產生心理依賴,等待每天的新鮮。

  如今美團也需要時間儲蓄力量,團購的市場剛剛興起,與其分心扼殺對手,拼得兩敗俱傷,不如大家一起先把市場做大,再迎接市場的洗牌。

  應該說得益于曾經“分神”的教訓,所以王興這次一直專注于一點:篩選商家,提供最受消費者歡迎的團購內容。

  先說對商家的把握。原來美團網和商家是月結款的方式,現在王興做了點調整。團購成功,只要消費人數達到團購人數的30%便與商家結算。團購結束后會有一個消費的高峰期,30%很容易達到,一方面縮短了商家的回款時間,另一方面,美團網仍然能以貨款約束商家提供優(yōu)質的服務,為消費者滿意添加一層保險,并為自己贏得主動。

  而篩選單子,更是對內的內功修煉了。美團網一周只上七個單子,競爭可謂激烈。雜志社要比稿,他們是比單子。比如幾個業(yè)務員都拿來了美發(fā)店的初步合作意向。首先大致的規(guī)律大家已經掌握了的:一個月一般要有一單美發(fā)項目——美團網還是女性消費者頂大半個天嘛。一般燙發(fā)類的優(yōu)惠比剪發(fā)的優(yōu)惠更受歡迎。因為燙發(fā)利潤空間大,美團網能拿到好的折扣;對商家來說,燙發(fā)比剪發(fā)更容易培養(yǎng)顧客的忠誠度。另外連鎖店比單個店有優(yōu)勢,更方便消費者就近消費。

  接下來具體到三個單子的比拼。A店提供剪發(fā)5次,B店和C店提供燙發(fā)服務。首先A店位置不方便,又是提供剪發(fā)的,直接出局。BC兩店在折扣方案、位置、價格等方面都相當,但是B店的師傅可以任選,共有4人可提供服務,C店則分了檔次,團購的這次只有2個師傅,要升級需要加錢??紤]到顧客消費的方便以及對有可能加錢的這類消費的抗拒,最后B店勝出。

  應該說,這些穩(wěn)健的招數是企業(yè)為保證產品質量的必然選擇。當年海內網惜敗開心網,原有用戶出走,但是許多人還是認為,海內網不管是在用戶交互性上,還是程序設計上,以及用戶的使用體驗上,都堪稱當前國內SNS網站難以跨越的高度。王興如今一步步穩(wěn)扎穩(wěn)打,似乎在證明,這一次,他會“站穩(wěn)”。

  以奇勝?

  王興正完成技術男到商人的過渡。在創(chuàng)業(yè)之初,他曾經在同一時間做了大大小小的三四個項目,還不包括業(yè)余時間做的,有個好玩的想法就直接用程序實現?,F在,他知道了專注和克制的價值,那些總往外迸的新點子被王興努力轉換成管理上的創(chuàng)意嘗試。

  比如,為了培養(yǎng)員工的商業(yè)感覺,王興在公司搞了個游戲,競猜達人。每次出新團購,全公司的人都可以預測團購人數的總數。比賽用積分制,排出差距最小的五位員工,每人獎勵5分~1分,一周結束,當周得分最多的員工便被授予“預測達人”榮譽稱號,獎品是美團券。大家慢慢都猜出了經驗,從原始的先問自己是否感興趣、詢問周邊朋友意見進化為參考類似項目數據、分析以往團購情況。

  王興也要參加。據說王興最擅長的是猜新項目,比如那次推出的高爾夫團購,王興氣勢如虹地直接猜“賣完”,而大家覺得地方遠消費稍貴,不看好,準備好第二天“羞辱”老板一番。結果,王興完勝。

  說起來這只是一個小游戲,但是如果團購結果和大家猜測相符,能極大地鼓舞士氣;如果結果和猜測出現偏差,不管是好是壞,則能引起團隊思考總結。員工們競猜準確率的提高也等于商業(yè)觸覺更敏感,能更準確地判斷一個項目是否大賣,并能及時調整和消費者需求的偏差。

  只是如今團購江湖亂象環(huán)生,要說美團網依靠這三板斧殺出重圍,甚至已經一騎絕塵還為時尚早。團購網站門檻不高,所以大家一哄而上,模式差不多,只是每天提供的商品不一樣。有人打了個比方,就像一條街上,有幾家打折店,顧客可能一家一家去逛,最終決定他購買的只是具體產品,跟店鋪關系不大。如果其中一家依靠人才和資金把打折資源壟斷,也可能間接壟斷顧客資源。

  這個人會是王興嗎?

  時勢與英雄

  說起來,王興從來不缺乏創(chuàng)業(yè)的激情,他甚至因此獲得了一些褒貶不明的綽號,比如“連環(huán)創(chuàng)業(yè)家”。

  王興也不缺“預見未來”的“運氣”,看如今團購市場的火熱,他似乎又押對了寶。不過他不認為自己具有“預言”天賦,認為不過是時勢造英雄,市場有團購的需求,只是他恰好趕上了,美團的模式火不火和王興做不做沒有必然聯系。

  如果非要追問為什么偏偏是王興,或許對于創(chuàng)業(yè)者來說,不邁出第一步時,怎么會知是成是敗?所有人都是在一步步朝前走,跌倒、爬起、繼續(xù)走,不知結果,只知方向。“預知未來的最好辦法就是創(chuàng)造它。”——他引用了阿蘭•凱的話。

  當然,王興更不缺靈光一現的創(chuàng)意或是管理火花。但這種驚鴻一瞥式的初級創(chuàng)業(yè)者心態(tài)和管理模式往往不足以抵擋江湖殘酷的競爭。過于追求招數精妙新奇,會不會反而成為企業(yè)成長的束縛,是不是正是王興之前落敗的伏筆?畢竟高手間對決,所有花哨機巧的招數都失靈,最后比的還是內力,所謂“一力敵百巧”。

  如今王興重戰(zhàn)江湖,是繼續(xù)創(chuàng)業(yè)魔咒還是立足巔峰不敗?這個懸念至少有個不錯的開局和穩(wěn)健的前期走勢。

我要糾錯】 責任編輯:冠

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