摘要：績效考核不僅僅關系到個人利益,更牽涉到整個組織命運。績效考核作為檢驗績效運行結果的一種管理手段,在工業(yè)組織中已得到廣泛推廣和應用。然而,許多國有企業(yè)依然不能很好地駕馭它。文章針對國有企業(yè)在績效考核實施過程中存在的主要問題進行了深入分析,有針對性地提出了一些解決措施。

　　績效考核是對組織或個人的工作成績和效果進行全面的考察與核定的程序、方式、方法的總稱。作為檢驗績效運行結果的一種管理手段,績效考核在工業(yè)組織中已得到廣泛推廣和應用,是一項探索性很強的工作,極富開創(chuàng)性和挑戰(zhàn)性?？冃Э己艘殉蔀槲覈骷壗M織和企業(yè)管理的重要部分,幾乎所有的企業(yè)都曾實施過績效考核。

　　對員工進行有效績效考核能夠對員工在一定時期內的工作態(tài)度、工作能力、工作業(yè)績等方面進行全面的、客觀的評價,達到最終提高企業(yè)的生產效率和經濟效益的目的?？冃Э己司腿缫话央p刃劍,它既可以發(fā)揮組織的激勵約束作用,改善組織的績效,同時實行不好也可能對組織起到副作用。

　　如何把績效考核與企業(yè)的實際緊密結合,發(fā)揮好績效考核的激勵約束作用,必須根據企業(yè)的實際情況量體裁衣,設計有可操作性的方案,才能達到預期效果,反之則會產生更多矛盾和危機。

　　1 國企績效考核實施過程中存在的一些主要問題

　　1.1 人員素質不能滿足績效考核工作的需要

　　國有企業(yè)的人力資源管理水平參差不齊,許多還停留于人事水平階段,這往往和該企業(yè)的人力資源工作者水平密切相關,依靠他們來建立和完善企業(yè),建立科學的績效管理體系顯然不太現實,而在第三方協(xié)助設計和導入績效考核的過程中,他們所起的作用也更多只是操作執(zhí)行者,達不到改革和創(chuàng)新的要求。

　　從國有企業(yè)員工方面來看,仍然存在較多的抵觸情緒,認為搞績效考核就是要扣工資、砸飯碗,目的就是搞下崗政策。這部分員工長期在國有企業(yè)工作,或者長期從事于某項工作,習慣了按部就班、得過且過,積極性欠缺。所以一旦要抓工作績效,便底氣不足、怨聲載道,甚至鼓動員工反對績效考核或者故意拖拉,對考核造成極大障礙。

　　1.2 工作分析不足

　　績效考核的實施必須有一定的基礎和前提保障,在企業(yè)的人力資源管理與開發(fā)過程中,工作分析,即明確部門和崗位職責,以及崗位對員工的素質要求是所有人力資源管理與開發(fā)工作的基礎。只有明確了崗位職責,才能有針對性地對企業(yè)內部的各工作團隊及員工的實際工作行為進行考核,判斷其行為與企業(yè)所要求的職責規(guī)范之間的擬合程度,并以此作為績效的衡量標準與考核依據。

　　在當前的國有企業(yè)中,大多數企業(yè)的工作分析工作并未得到有效的開展,不少企業(yè)連簡單的崗位說明書都沒有,對企業(yè)內部各工作團體及人員工作職責的界定大多是模糊不清的,這是國企多年沉淀下來的一處弊病,自然導致難以對員工工作完成的好壞進行衡量。

　　1.3 指標設置不合理

　　許多國有企業(yè)曾出臺過績效考核體系,該體系在指標方面注重主觀非量化指標的評價,缺乏客觀可量化指標的考核,各定性考核指標評價的主觀性較大,也沒有具體的可套用的詳細等級標準說明。舉例來說,在部門考核指標中,有服務質量、工作效率等等,這些考核指標的判斷一般是分為幾個等級,如“非常滿意”、“良好”、“滿意”、“尚可”、“非常不滿意”等,但究竟如何清晰而又準確地套用這些等級,比如說“滿意”和“尚可”如何界定才能讓員工心服口服?缺乏五級明確的定性描述來進行多維度評價,考核者往往是根據自己的印象、自己的主觀判斷進行評分,甚至部分考核者會加上一些個人的喜好因素,這也是該套績效考核方案存在較多水分、員工投訴高、意見大的根本原因。這個問題是國有企業(yè)績效考核工作中普遍存在的一個問題。

　　績效考核的關鍵就是“績”和“效”,也就是員工的工作成績、效果。但是,許多國有企業(yè)績效考核往往避重就輕,在工作態(tài)度、工作能力等方面下工夫,而對工作績效即實際的可以量化的工作成果則簡略帶過,更不用提KPI了,這是國有企業(yè)長期存在的體制矛盾的一個縮影。

　　許多國有企業(yè)的績效考核指標往往不從企業(yè)的實際出發(fā),只是盲目的由人力資源管理部門閉門造車,指標考核體系與企業(yè)的戰(zhàn)略目標脫節(jié),從而使績效考核發(fā)揮不了有效的激勵約束作用。

　　1.4 人情分嚴重

　　人情分問題往往是諸多國有企業(yè)難以跨越的又一道鴻溝,傳統(tǒng)的國有單位氛圍,大鍋飯思想依然存在,部分主管甚至高層領導也不重視績效考核,不把績效考核作為一項重要的工作來完成,只是簡單應付了事。

　　另外,一部分領導為了穩(wěn)定上下級關系,照顧私人感情,或者出于其他的原因,不愿意嚴格地去執(zhí)行績效考核政策;國有企業(yè)一些管理者多為技術、操作工人出身,缺乏精細化的管理意識,不愿花費精力進行考核。由于大家都不愿得罪人,嫌麻煩,人情分現象嚴重,考核具有更多的隨意性,不愿意進行嚴格考核,最終導致各級人員對考核工作不重視,考核結果不能反映工作業(yè)績,無法同薪酬掛鉤,最終流于形式。

　　對于這些國有企業(yè)績效考核實施當中普遍存在的問題,如果不處理好,績效考核就很難推行,即使勉強推行,也不會產生好的效果,甚至會怨聲載道。

　　2 國有企業(yè)績效考核問題的解決措施

　　2.1 做好績效考核前的各種準備工作

　　首先必須得到公司決策層的大力支持,這是推行績效考核的強大動力?？冃Э己说膶嵤┩七M是企業(yè)管理手段和管理方法的一個重大改革,必然要牽扯一些人的利益,也必然要遇到一些阻力,在阻力面前,只有企業(yè)的最高管理層不斷地支持、幫助,人力資源部門才能更有信心協(xié)同各部門共同完成這項偉大的事業(yè)。

　　其次要為推行績效考核做好宣傳貫徹的準備。在績效考核實施前要對主管和員工進行必要的培訓,要讓各部門主管深刻掌握績效考核的流程、方法和技巧,使得每個部門主管都理解績效考核、都掌握績效考核、都會運用績效考核、都愿意使用績效考核手段鼓勵管理自己的部門和下屬;要培養(yǎng)員工對績效考核的感性認識,讓員工明白績效考核對他們的好處,他們才樂意接受,才會配合部門主管做好績效考核工作,這樣,績效考核實施起來阻力就會小一些。

　　最后要策劃好考核工作的開展方案,比如成立績效考核工作組,明確各部門甚至個人的工作職責、任務、工作進程等等,并在指標設計的過程中,在一定時期內建議將績效考核完成情況作為各部門負責人的考核指標之一。

　　2.2 制定好崗位(職務)說明書

　　這一點是績效考核工作的前提,因為績效考核實際就是考察員工崗位職責的執(zhí)行情況及工作任務的完成情況。要積極地通過各種收集信息的手段,收集工作崗位足夠的信息,在充分收集信息的基礎上,制定好各崗位的說明書。崗位說明書主要包括體力活動、文化程度、專門職業(yè)準備時間和才能等方面的內容。如果企業(yè)自己編制崗位說明書有困難,建議引進專業(yè)的咨詢公司幫助企業(yè)編制崗位說明書。咨詢公司可以發(fā)揮在工作分析方面的優(yōu)勢,也可以避免人為因素的干擾。做好了崗位(職務)說明書,就為績效考核工作的順利開展打下了堅實的基礎。

　　2.3 科學設置KPI及BSM指標

　　企業(yè)經營目標應該可以分解,企業(yè)的戰(zhàn)略計劃指標可以分解為年度經營指標,企業(yè)年度經營指標可以分解為企業(yè)月度、季度經營指標和個人的年度任務指標等。指標只有做到一步步的分解,才能進行一步步的落實,績效考核也才能進行準確的評估。

　　目前,以KPI和BSM為核心的考核指標體系在各企業(yè)中應用較為廣泛。企業(yè)在設置KPI及BSM指標時,必須將企業(yè)的戰(zhàn)略目標和各級人員的具體工作結合起來,通過價值邏輯分析、企業(yè)績效目標分解和工作行為標準界定把企業(yè)目標分解匹配到每個員工身上,指標不能過高,也不能過低,職工通過努力才能實現的目標是最科學、合理的,對員工才能真正起到激勵作用,也才能讓不努力工作者無處藏身,不勞則無獲,讓努力工作的人得到獎勵,保證企業(yè)每個層次的人員都能夠努力有效地工作,給員工以明確的奮斗方向。

　　經過深入的調查分析及全面衡量,在設置KPI或BSM指標時,還必須堅持二八法則,找出關鍵指標,才不至于眉毛胡子一把抓;同時,盡可能地使用量化指標,通過扣分制或底限值、目標值、挑戰(zhàn)值等量化衡量標準的設計,指導各部門負責人掌握指標的提取和評價標準設計方法,使得企業(yè)在發(fā)展的過程中能夠隨著管理提升,學會動態(tài)修正指標,讓績效考核更好地服務于企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現。

　　2.4 事先約定與溝通

　　績效考核不只是管理人員的一廂情愿,而是上下級雙方的一個互動過程。考核的關鍵其實在于管理人員能否在事前這一操作環(huán)節(jié)上保證員工對考核指標的足夠重視?？冃Э己诉^程中的溝通也是無處不在的,要讓員工參與績效指標的設定,要從考核指標的確立到實施過程的互動、結果的確定與應用,考核者與被考核者始終要平等溝通。所以建議在具體的操作過程中,事前通過雙方討論、確認好指標及其相應的評價標準、權重等,然后以契約的形式——績效合同——正式確定下來,在企業(yè)內部形成具有約束力的契約/法律關系。

　　訂立績效合同的內容要點除了績效指標及其權重、考核標準、數據來源等之外,更重要的是明確考核的上下級角色和信息來源的提供者,也就是說合同上必須包括這三者的簽名確認。這意味著,合同訂立的關鍵意義在于,明確績效考核中各參與者的角色和責任。

　　2.5 考核關系的設置

　　針對國有企業(yè),并不推薦360°或270°考核方法。表面上看,這種評價方法比較客觀、公正,能夠全面反映員工的工作能力和工作績效。但實際上,這種方法有很大的不可控性,會產生很多問題,尤其是在國有企業(yè),員工之間對關系的處理非常敏感,“多一事不如少一事”,同級、下級、客戶的評價往往受多種因素的影響而作出了失真判斷。例如,員工的互評成績可能普遍偏高,基本上失去參考價值;而下級從自身的利益出發(fā),對上級也都作出較高的評價,不敢講實話;另外,客戶受多種因素的影響也會作出過高或者過低的評價。因此,推薦簡單的直接上級對直接下屬考核的形式,部門考核由分管各部門的高管考核,總經理最終審核的形式,即各高層管理人員對分管的部門有考核權,總經理有審核調控權;員工考核采用直接上級考核,隔級主管領導下級主管領導有審核調控權。公司更高一級管理者有權對考核結果進行調整與控制,是為了避免考核失實與偏差的手段。當然這就要求各部門的主管有較高的管理素養(yǎng),而不致出現不公平的現象。

　　2.6 績效考核結果要與員工利益緊密聯(lián)系

　　企業(yè)在每一個考核周期結束后要以最快的速度將考核結果予以明確應用,針對考核結果對相關人員進行加薪、獎勵、升遷、調崗、降職、罰款等與職工的利益緊密掛鉤。

　　績效考核與利益緊密掛鉤包含兩個內涵:一是員工績效考核的結果必須要有相應的個人利益兌現,不管是個人獎金還是職位變動,否則的話績效考核將難以實現激勵作用;二是績效考核的方式要和利益的分配形式緊密結合起來。

　　2.7 持續(xù)改進

　　持續(xù)改進雖然是質量管理體系原則,但照樣適用于績效考核工作。“不斷改進、持續(xù)提升”是績效考核的開發(fā)功能,或者說是績效考核的追求。考核結果出來后,大家特別關注結果的等級劃分以及其與獎金的掛鉤很正常,基于國有企業(yè)的氛圍,考核后更容易強調重改進,通過考核結果應用的手段調節(jié),員工能夠從關注考核分數轉移到關注績效(改進)本身,從而實現開發(fā)功能與管理功能的協(xié)調。

　　績效考核還應認真聽取廣大員工的意見和提議,集思廣益,在實踐中不斷進行完善,只有如此,才能使績效考核在國有企業(yè)中順利推行。

　　2.8 逐步建立起高效的“績效文化”

　　企業(yè)的績效考核體系要長期有效運行,必須要有一種績效導性的企業(yè)文化氛圍,它注重績效,把有關人的各項決定向組織中的每一個成員闡述清楚,告訴組織成員管理層真正關注重視什么、鼓勵什么,這樣績效考核推行起來就順暢得多。

　　首先,績效考核要以本企業(yè)的企業(yè)文化為指導。如果企業(yè)營造的是一種理性的、以任務為導向的文化氛圍,那么績效考核就要更注重結果;如果企業(yè)營造的是一種比較感性、和諧的文化氛圍,績效考核就要更注重過程?？冃Э己司烤挂P注什么,要因企業(yè)的具體情況而定,從而塑造具有本企業(yè)特色的績效文化。其次,企業(yè)應根據績效文化及其實際情況,設計基于企業(yè)愿景和使命的指標體系,體現出績效管理的文化特征。文化理念指標化,使得企業(yè)的考核指標更加豐滿和生動,也更能為廣大員工所接納。