摘要：對近年來普遍存在的高級技工短缺現(xiàn)象進行了分析，從薪酬制度視角解釋了該問題。認為當前存在的高級技工短缺的原因之一就是薪酬制度的缺陷。由此引入了寬帶薪酬的概念，該薪酬制度能有效解決高級技工短缺的問題。最后對寬帶薪酬概念進行了詳細說明。

　　關鍵詞：高級技工短缺；傳統(tǒng)薪酬制度；寬帶薪酬

　　1 現(xiàn)有問題

　　近年來。高級技工的短缺問題日益嚴重。據統(tǒng)計，目前我國高級技工僅占工人總數(shù)的5％左右。與發(fā)達國家高級技工40％的比例相差甚遠，高級技工的缺口達數(shù)千萬人。一項調查顯示，因為缺少技能人才問題，近幾年我國企業(yè)產品不合格率達到30％，造成的經濟損失每年近2000億元。并且，很多產品我國根本無法自行生產，必須請國外企業(yè)生產。有關專家指出，技術工人的結構失衡和高級技工的斷檔將成為制約企業(yè)技術創(chuàng)新和發(fā)展的障礙，這已經成為我國制造業(yè)面臨的日益突出的問題。

　　2 原因分析

　　“技工荒”為何存在?原因很多，有社會上片面的人才觀，也有對技能人才培養(yǎng)的忽視。我認為，各種原因，與我國傳統(tǒng)的崗位制薪酬制度都有很大的關系。崗位制的薪酬制度強調一崗一薪，用崗位的晉升來提高薪酬以激勵員工。而在這種制度中，普通工人往往是位于最底層的。由此，社會上逐漸形成這樣一種觀念；科技管理人員是人才，技工不是人才；技能人才的貢獻被嚴重低估，技能人才的薪酬和福利待遇也明顯低于管理人才和科技人才。同樣從學校畢業(yè)，技校生從初級技工到高級技工，往往需要二三十年，甚至整整一輩子。就算是磨成了高級技工，由于其崗位仍然是技工，工資、福利、住房等方面的待遇往往還是不如職位最低的管理人員。例如，在哈爾濱，高級技工在普通國企里月工資僅四五百元。長期忽視技術工人的切身利益，無疑就挫傷了許多工人自我提升、學習技術的積極性。這就造成了兩個后果：一是學生不愿意學技術。讀職校，當技術工人；二是現(xiàn)有的技術工人或者熱衷于想方設法升職做管理人員，或者不思進取，過一天算一天。

　　由于傳統(tǒng)的薪酬結構無疊幅，這就意味著員工不管工作多少年，表現(xiàn)多優(yōu)秀，如未能獲得級別的晉升，工資都是一成不變的，這就不利于鼓勵員工優(yōu)秀的工作表現(xiàn)以及培養(yǎng)多技能著名管理學家勞倫斯•彼得在其1969年出版的《彼得原理》一書中，曾經發(fā)出這樣的警告。在企業(yè)和各種其他組織中都普遍存在一種將員工晉升到一個他所不能勝任的職位上去的總體傾向，即一旦員工在低一級職位上千得很好，企業(yè)就將其提升到較高一級的職位上來，一直到將員工提升到一個他所不能勝任的職位上來之后，企業(yè)才會停止對一位員工的晉升。結果，本來這個人往下降一個職位等級，他可能是一位非常優(yōu)秀的員工，但是他現(xiàn)在卻不得不呆在一個自己所不能勝任、但級別較高的職位上，并且要在這個職位上一直耗到退休。這種狀況對于員工和企業(yè)雙方來說無疑都沒有好處，員工不勝任工作，找不到工作的樂趣，無法實現(xiàn)自身的價值，在有較大績效壓力的情況下往往會表現(xiàn)失常?；蛘呤切那橛魫?，甚至有些人會由于被晉升而離開企業(yè)。對企業(yè)來說，員工被不恰當?shù)貢x升到一個他們所不能勝任的職位上，一方面使他們得到了一個蹩腳的新的管理者，另一方面，企業(yè)同時又失去了一個能夠勝任較低一級職位的優(yōu)秀員工，因此，企業(yè)也是這種不恰當晉升的受害者。然而，遺憾的是，傳統(tǒng)的薪酬制度對優(yōu)秀員工進行獎勵的晉升哲學使得這種狀況在實際生活中屢見不鮮。如前面所提到的，當技工們把精力都放在如何能提升到管理層的時候，公司即失去了一個潛在的高級技工，同時也可能多了一個不適宜的管理人員。

　　傳統(tǒng)薪酬結構普遍存在以下問題：(1)等級多。一般有十幾個甚至二十幾個級別。頻繁的薪酬級別調整導致大量的行政工作，并導致員工將注意力集中在調整級別工資上而非注重自身技能的提高。(2)級差小。相鄰的兩個工資點的差別很小。員工晉升一級，所獲得的激勵作用并不大，高級別員工的薪酬與基層員工的薪酬拉不開差距。(3)級幅小。級幅是指每個薪酬級別的工資范圍。每個級別只有一個工資點，職位的細微差別都可能導致薪酬級別的變化。但工資是剛性的，通常是調高容易調低難，從而阻礙輪崗制度的實施。(4)無疊幅。傳統(tǒng)的薪酬結構中相鄰級別的工資沒有重疊的部分。(5)與市場脫節(jié)。實行國家統(tǒng)一的薪酬結構，企業(yè)基本上沒有自主的彈性。在缺乏彈性和競爭力的工資架構下，企業(yè)對行業(yè)競爭、市場狀況、人才流動等方面的變化顯得束手無策。為了克服以上弊端，一種全新的薪酬管理模式——寬帶薪酬便應運而生。

　　3 如何運用寬帶薪酬解決該問題

　　所謂寬帶，主要指的是與薪酬等級對應的薪酬浮動范圍加寬。寬帶薪酬設計方案突出的變化就是大幅削減職位的級別數(shù)，將原來過多的薪酬等級精簡為少量的幾個級別，與此同時，卻將每一級對應的薪酬浮動范圍拉大，低級別的員工只要工作出色，所對應的薪酬就會超過甚至大大超過高級別的員工，員工不再需要一味通過級別的垂直上升來追求薪酬等級的提升。在這種情況下，員工長期安心于本職工作，即使職務未見提升，只要工作努力，薪酬就可能不斷得到相當滿意的上升。只要在同一個薪酬寬帶里，即使崗位調整(無論是同級輪崗或向下一級交流)，只要業(yè)績不俗，就可能獲得更高的薪酬，這種薪酬制度對于結束企業(yè)內長期存在的輪崗、換位阻力的作用是顯而易見的。員工不用過多地考慮自己的職位，著重要考慮的是所處的角色，職位概念逐漸淡化。

　　在這樣的環(huán)境中，高級技工人才可以不必考慮升職，就能夠憑借其良好的工作表現(xiàn)得到與其相相符合的高工資，且會糾正社會上對工人職位的輕視。這樣有三個好處：(1)避免了“彼得高地”現(xiàn)象的產生，現(xiàn)有的高級技工人才可以長期保持在本崗位工作，發(fā)揮出他們的最大效用，進而實現(xiàn)整個組織的利益最大化。(2)現(xiàn)有的工人也愿意認真鉆研崗位業(yè)務，使自己的技術水平得以提高。(3)社會會重視技工人才的培養(yǎng)工作，越來越多的人也愿意學習技術，成為技術工人，保證了技術工人的供給。

　　4 寬帶薪酬的設計步驟

　　雖然寬帶薪酬具有不同于傳統(tǒng)薪酬的特點和作用，但它依然是一種薪酬結構。因此，在設計原則和步驟上與一般的薪酬結構設計并沒有本質上的區(qū)別。但是，作為一種現(xiàn)代薪酬模式，寬帶薪酬的設計除了具有傳統(tǒng)薪酬的一般要求外。還有其自身的特點和要求。

　　第一步，應根據企業(yè)人力資源戰(zhàn)略確定企業(yè)薪酬的戰(zhàn)略與原則。企業(yè)人力資源管理戰(zhàn)略的制定是依據企業(yè)戰(zhàn)略目標而確立的，同時為企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)提供強有力的支持，而薪酬戰(zhàn)略和原則又是企業(yè)人力資源管理目標的細分目標，是企業(yè)人力資源管理戰(zhàn)略的一種量化體現(xiàn)。在企業(yè)生命周期的不同階段，企業(yè)戰(zhàn)略也有所區(qū)別，因此在進行薪酬體系設計時，也要注意企業(yè)生命周期對薪酬策略的影響。

　　其次，進行工作分析和崗位評估。工作分析的目的是明確每個工作崗位的職責，崗位評估要評價出企業(yè)內部工作與工作之間的相對價值，二者都是使企業(yè)內部工作崗位明晰化的過程，其結果為企業(yè)薪酬的內部均衡提供了調節(jié)的依據。在寬帶薪酬設計中，尤其要注意工作與工作、崗位與崗位之間的差異性、趨同性和聯(lián)系性，差異性便于分清崗位之間的界限。趨同性和聯(lián)系性便于不同崗位之間的分組和歸類。同時要注意崗位之間的價值階梯以及相鄰兩個價值階梯之間的跨度空間，這不僅使企業(yè)內部建立起連續(xù)性的等級，同時為新崗位的設置構建了薪酬標準。

　　然后根據企業(yè)的組織結構特點及工作分析和崗位評估的結果選擇適合于運用寬帶技術的職務或層級系列。這是一個細致分析和篩選評估的過程，它決定了寬帶薪酬體系在企業(yè)內部實施的程度和范圍。

　　接著，就可以運用寬帶技術建立并完善企業(yè)的薪酬體系了。首先要確定寬帶的數(shù)量，規(guī)劃出整個企業(yè)分為多少個工作帶，明確工作帶之間的界限，做到分界合理、無重合、不模糊；其次，在每一個工作帶中，根據不同的工作崗位的特點和不同層級員工的需求設定每個工作帶具體的薪酬結構組合；第三，根據外部薪酬調查和內部職位評估結果來確定每一個工作帶的“帶寬”，設定最低和最高薪酬待遇；第四，建立任職資格及工資評價體系，同時向全體員工公開標準，對相應工資帶中的員工進行資格評審和績效評價。

　　最后，是薪酬方案的控制與調整。根據企業(yè)內外各方面條件的變化，要及時控制與合理調整薪酬方案，即要對薪酬的水平和結構進行調整。寬帶薪酬自身靈活性的特點增強了其對內外變化的應對能力，但靈活調整的同時潛藏了巨大的危險，即一旦問題爆發(fā)將給企業(yè)帶來致命打擊。這就需要在寬帶薪酬實施推行過程中對細微環(huán)節(jié)反饋的重視，及時收集和反映來自市場環(huán)境、行業(yè)、員工與管理等各方面的信息，用有效的控制和調整及時化解可能的危機。

　　5 實行寬帶薪酬應當注意的問題

　　目前在我國的某些企業(yè)已經開始采用寬帶薪酬模式，但根據調查表明。這些企業(yè)在實施寬帶薪酬的過程當中也遇到了很多的問題。例如有的企業(yè)在實行寬帶薪酬以后，同一崗位的工資變化幅度特別大，這樣，在結合績效發(fā)放工資的時候，員工的工資浮動大起大落，給員工的心理造成極大的不穩(wěn)定感，從而對公司缺少歸屬感。同時，因為公司的績效管理到不了位，員工薪酬水平下跌時員工又通常自認為這與自己的工作表現(xiàn)不符，這就會使其對管理的公正性、公平性、合理性產生猜忌、懷疑等不健康情緒，極容易造成公司內部、上下級之間，同事之間人際關系的緊張。當然，出現(xiàn)這種現(xiàn)象主要是績效管理的結果，但寬帶薪酬無疑放大了績效對員工造成的影響結果。

　　還有一些企業(yè)在沒有做好充分準備的情況下匆匆套用了寬帶薪酬制度，而實際上在這些企業(yè)當中，有許多企業(yè)在薪酬管理以及整體人力資源管理體系方面的基礎非常薄弱，有些企業(yè)甚至連規(guī)范的崗位說明書都沒有，也從來沒有做過工作崗位評估，在這種情況下，實行寬帶薪酬后導致企業(yè)員工怨聲載道，不但沒有起到激勵員工提高工作績效的結果，還反過來造成了員工對管理者的不滿情緒，企業(yè)業(yè)績也因此滑坡。

　　由以上這些情況可以看出，雖然寬帶薪酬能夠有效解決諸如高級技工短缺等現(xiàn)有薪酬制度無法解決的問題，但是寬帶薪酬仍有其使用條件。并非所有企業(yè)現(xiàn)階段都適合使用寬帶薪酬。因此，在使用過程中，我們應該首先注意寬帶薪酬與企業(yè)戰(zhàn)略相匹配問題。企業(yè)工資制度的選擇，必須能夠有效地融入企業(yè)的整體經營戰(zhàn)略。工資制度與企業(yè)戰(zhàn)略的匹配程度直接影響到企業(yè)績效。同時，我們必須認識到新舊體系更替的變遷是需要成本的。寬帶薪酬是企業(yè)薪酬設計體系思想的一次轉變，引入寬帶薪酬可能意味著對企業(yè)舊有薪酬體系的摒棄。在新舊體系的變更和過渡中，勢必會引起人力資源管理各方面的一些波動，這包括員工的接受能力、企業(yè)文化的支持程度、企業(yè)人力資源管理的承載能力以及管理人員的角色轉換等各方面。另一方面，寬帶薪酬的引入會給企業(yè)人力資源管理其它方面帶來連帶的影響，比如招聘范圍擴大、對員工的職業(yè)生涯規(guī)劃的調整、企業(yè)晉升制度的改革等等。只有正確認識到這些外部性影響，適時適度調整人力資源管理的重心和方向，才能使寬帶薪酬體系融入到組織中并發(fā)揮作用。同時，引進寬帶薪酬切記不可以操之過急，一定要按照步驟做完才可以實施，否則會使效果適得其反。

　　當然，任何事物都有兩面性，寬帶薪酬也存在這不足，例如減弱了對工資的控制能力，維護支付公平的理念會更加困難，有可能使得工資支付水平偏離市場的標準，甚至可能會將對職務的評價向對人的評價轉變。同時，寬帶薪酬受績效管理的影響較大，薪酬結構的管理模式成本上升，晉升機會的缺乏也會導致相應薪酬激勵功能的弱化。

　　6 結語

　　解決高級技工的短缺問題，我認為薪酬制度能起到一定作用，較之傳統(tǒng)薪酬制度對崗位的重視，寬帶薪酬對員工業(yè)績的關注能為企業(yè)帶來很大的生命力。

　　按照我國目前的實際情況，在設計寬帶薪酬制度時，我們可以考慮選擇局部寬帶薪酬適應企業(yè)組織結構的需要，實現(xiàn)薪酬多樣化工作的性質對薪酬模式的選擇具有很大的影響。一般來說，工作內容較為獨立、環(huán)境較為輕松的工作適合窄帶薪酬，如果工作技術要求和工作的性質需要較強的協(xié)作和團隊精神，平等型的寬帶薪酬模式就有利于提高組織的績效水平和員工的工作滿意度。所以，在企業(yè)人力資源管理實踐中，寬帶薪酬思想可以部分地體現(xiàn)在企業(yè)組織結構的局部，選取那些適合于寬帶薪酬管理的部門和人員，這樣一方面符合寬帶薪酬實施的環(huán)境，使其效能充分發(fā)揮，另一方面也降低了薪酬管理的難度，使其管理成本盡可能減少。

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