摘要：本文通過對非正式組織及其特點的描述,針對非正式組織與正式組織在績效管理工作存在的沖突問題,從價值觀、信任、利益分配和溝通了四個主要方面進行了誘因分析。依據(jù)成因分析,提出了如何有效解決績效管理中沖突的方法,為組織的績效沖突管理提供借鑒。

　　關鍵詞：非正式組織 沖突 沖突管理 績效管理

　　在績效管理過程中的計劃、實施、評估、反饋這四個環(huán)節(jié)中,經?？梢钥吹椒钦浇M織和組織之間的沖突。非正式組織成員認為組織在任務分配、績效指標設置、權重分布時未能考略到非正式組織的利益要求,從而產生抵觸態(tài)度;而在實施過程中,非正式組織的成員更愿意接受其內部領導的指揮,而對組織的命令進行推諉或拖延,不愿接受來自上級的監(jiān)督、指導;在評估過程中,非正式組織對非內部成員產生壓力。這使得績效管理不能很好的發(fā)揮其作用,使績效管理的效用大打折扣。

　　1 非正式組織及其特點

　　非正式組織是梅奧在其著名的實驗——霍桑實驗中首次提出來的。在這次實驗中,梅奧發(fā)現(xiàn),在一個組織中有著一定數(shù)量的非正式組織存在,他們以共同的情感價值為紐帶而聚積在一起,有著相似的價值觀和利益取向。非正式組織在績效管理過程中,經常扮演著重要的角色,由于它們自身的一些特點,諸如凝聚力強、信息傳播速度快、每個非正式的組織都有自身的領導并且領導的威信很高,他們遵循非正式組織設定的“潛規(guī)則”,漠視組織制度[1],這些特點使得他們易于被組織、團結在非正式組織內部,當組織的績效管理模式對其不利時,他們就會高度團結,抵觸或扭曲執(zhí)行,以維護自身的利益。

　　有研究表明,人都是活在兩個層面上:正式層面和非正式層面[2]。如果一個人沒有得到正式組織的認同,他會轉向非正式組織,以尋求社會歸屬感。巴納德認為,非正式組織和正式組織是相互作用的,不存沒有非正式組織的正式組織,并且一個組織中還可能存在多個非正式組織。非正式組織對正式組織有著很好的調節(jié)作用,這種調節(jié)作用使得正式組織具有活力[3]。從巴納德的觀點我們可以知道,非正式組織是客觀存在的,它的存在是對組織的有益補充,它與組織績效是相互影響的。

　　2 非正式組織與組織之間沖突

　　組織沖突是指組織內部或外部某些關系難以協(xié)調而導致的矛盾激化和行為對抗[4]。

　　非正式組織和正式組織之間由于價值觀的差異,因而其沖突更多的表現(xiàn)為負面作用,其主要體現(xiàn)在以下幾個方面:(1)成員接受非正式組織內部的領導,漠視正式組織的授權,弱化正式組織的領導;(2)它容易與組織戰(zhàn)略目標發(fā)生分歧,削弱組織的執(zhí)行力,影響組織戰(zhàn)略的有效開展;(3)通過非正常渠道散播小道消息為本組織內的成員謀利而損害組織利益,同時也不利于組織穩(wěn)定和團結。

　　3 績效管理中非正式組織與組織的沖突的成因研究

　　沖突具有二重性,既有消極的作用,也有積極的作用。如何在績效管理過程中發(fā)揮非正式組織和沖突二者的積極作用、克服其消極作用,就需要我們認真分析在績效管理過程中引發(fā)非正式組織與組織沖突的誘因。

　　3.1 由于價值觀的不同而產生的沖突

　　非正式組織區(qū)別于正式組織的一個關鍵特征就在于價值觀的不同。他們與組織對同一事物有著不同的價值判斷標準,他們的文化、價值觀不能很好的和組織文化、價值觀進行整合,因而成為沖突產生的重要因素。因此如何將非正式組織的目標、價值觀、文化同正式組織進行有效整合,將非正式組織和組織的愿景達成統(tǒng)一,就成為沖突管理中的一項重要工作。

　　3.2 非正式組織與組織之間的不信任導致沖突的產生

　　信任是合作的基礎,非正式組織和組織之間產生沖突的一個重要的原因就是二者之間的不信任。我們知道,在互不信任的組織環(huán)境下,會加大組織績效管理難度和管理成本,不利于和諧組織的建立,不利于組織培育良好的人際關系,不利于工作上的協(xié)調、合作,難于培育團隊精神,直接影響個人績效和組織績效。當雙方出現(xiàn)嚴重沖突是,甚至會出現(xiàn)相互拆臺,落井下石的現(xiàn)象,嚴重影響組織戰(zhàn)略的落實。

　　3.3 利益分配上的不合理導致沖突的發(fā)生

　　利益分配在企業(yè)組織中包括資源的調配和經濟利益的分配。非正式組織與組織在利益上的沖突一是非正式組織對組織利益分配的不信任,二是現(xiàn)實中企業(yè)利益分配不合理[5]。在組織中,確實存在著領導給下屬貼“標簽”的現(xiàn)象,非我群體內的人在績效計劃的制定中會得不到好項目,任務分配避重就輕;在績效實施中得不到足夠的資源以及支持、輔導;在績效考核時受到不近公正的評價;在反饋和應用上會得“過重”懲罰或“近可能小”的提升與表揚。因此,不合理的利益分配是績效管理中最為最敏感的成因,它所引起的沖突,往往具有很強的對抗性。

　　3.4 組織溝通不暢引起的沖突

　　溝通不暢是績效管理中正式組織和非正式組織產生沖突的另外一個重要原因?，F(xiàn)在高新技術企業(yè),作為一個研發(fā)團隊,一般采用的是矩陣組織結構,它是由組織成員和非正式組織成員一同構成的,沖突必然存在。為防止沖突、矛盾升級而采用躲避拖延、不積極溝通的方式反而導致了矛盾的升級,嚴重影響了團隊績效[6]。引起溝通不暢主要原因有:由于正式組織領導在信息獲取方面具有更大的便利,因而對非正式組織采取封閉信息、傳遞次要信息,或故意模糊信息的方式,導致互不信任的局面加深;由于雙方相互猜疑、不信任而導致信息誤解;由于雙方的價值觀、行為模式、動機的不同,對相同信息產生出不同的理解;也有組織機構的不健全,溝通機制的不完善所導致的信息壓縮和膨脹等原因。

　　以上所述是引起沖突的主要原因。當然,在績效管理過程中引起非正式組織與組織沖突的原因不單單是上面陳述的四條,還有諸如組織在競爭中的引導不善所引起的沖突,非正式組織和組織在時間觀念上、個性差異的容忍度上等方方面面的原因,這就需要我們針對不同沖突性質和形式予以不同的分析,才能找到沖突發(fā)生的根本原因,從而很好地利用沖突來解決組織的實際問題。

　　4 績效管理過程中的非正式組織與組織的沖突管理方法

　　沖突是人們之間對同一事物有著不同的觀點、態(tài)度,會采取不同的行為方式。合作是由于各方對同一目標的追求和欲獲取此目標者各自力量相對薄弱,當通過相互交往,遂產生合作[7]。合作和沖突在一定條件下是可以相互轉化的,它們之間并不是不可調和的。

　　沖突管理在績效管理過程中就是將沖突轉化為合作的過程,它的主要任務在于調解正式組織和非正式組織之間的矛盾,降低沖突所帶來的負面影響和對組織的沖擊,充分利用沖突中所產生的新機會,整合不同意見,統(tǒng)一思想,實現(xiàn)企業(yè)績效管理水平的提升。 沖突在績效管理循環(huán)中時刻都會出現(xiàn),因此沖突管理貫穿了整個績效管理過程。績效管理中的沖突管理,就是要不斷加強非正式組織對組織的認同感,建立順暢的溝渠道,給予非正式組織成員必要的支持和權利,并建立雙方之間的信任機制,以有效化解沖突,或變對抗性沖突為非對抗性沖突,減少沖突的負面效應。

　　4.1 建立學習型組織,建立共同愿景

　　按照彼得•圣吉在《第五項修煉》中強調的,通過團隊學習,系統(tǒng)思考的方式,提煉正式組織和非正式組織共同的愿景宣言,要將個人、非正式組織與組織的愿景達到統(tǒng)一,通過不斷的學習來提高自身滿足組織成長需要的能力,使個人的成長與企業(yè)的發(fā)展有效的擬合,這一點對知識型員工尤其重要。在高新技術企業(yè),知識型員工的自我實現(xiàn)意愿要求在績效計劃的制定中,要注重對組織戰(zhàn)略的有效闡述,對計劃的分解和下達進行充分的溝通,形成共識,使非正式組織成員自覺做出承諾,從而為下一步的績效管理工作做好基礎性的準備工作,同時這樣也能夠不斷增強非正式員工的組織歸屬感,弱化非正式組織的控制力。

　　4.2 價值觀管理-MBV

　　價值觀管理的目標是有三,其一降低組織的復雜程度;其二整合組織的未來戰(zhàn)略愿景,最后價值觀管理是戰(zhàn)略管理的一部分,它能夠與人力資源政策、與培養(yǎng)每位雇員的忠誠以便在日常工作中獲得良好的業(yè)績目標整合起來[8]。

　　不斷增大的外部環(huán)境競爭和復雜性,導致了組織管理的難度的增大,同時也會加大組織績效管理的難度,而非正式組織的存在則更進一步加劇了績效的管理難度。通過價值觀管理,可以有效整合不同思想,減少思維沖突所帶來的組織管理復雜性;可以對非正式組織的價值觀進行有效的改良、同化,將敵對、破壞性的沖突轉為建設性、合作性沖突,減少內部無序競爭、減弱雙方敵對、不信任的心理對抗,促進合作,為組織的績效管理工作營造良好的內部環(huán)境。

　　4.3 建立順暢的績效管理信息溝通渠道

　　有效的溝通能夠促進理解,而理解又能促進信任,從而產生合作。通過信息交流與溝通可以改變組織個人或群體的行為,同時信息溝通也是組織內部良好人際關系、工作關系建立與維持的重要保障。所以在績效管理過程中,強調溝通要貫穿始終。在計劃的制定階段,組織要認真考慮非正式組織的要求,積極的采取各種方式與它們進行信息交流,共同商討設計目標體系、考核標準、獎罰辦法等,盡量減少在績效管理過程中可能出現(xiàn)的不確定因素;在實施、評估、反饋階段同樣要進行充分的信息溝通,積極幫助被考核人完成既定目標;評估結果要同被考核人進行面對面的交談,在肯定成績的同時要積極幫助其分析不足之處,幫助其提高工作能力;同時要進行柔性績效管理,根據(jù)組織內外部環(huán)境的變化,適時進行目標的動態(tài)調整,避免僵化,減少非正式組織及其成員的不滿情緒,增進知識型員工參與沖突管理的積極性,增強其對工作的自主性和對組織的歸屬感,實現(xiàn)自我管理和人本管理。

　　4.4 建立非正式組織與組織的信任機制

　　在建立信任機制之前,必須要承認組織內的多樣化,認同差異,在求同存異的基礎上,積極開展正式組織與非正式組織之間的信任機制建立工作。它建立是一個長期的、循序漸進的、相互博奕的過程。在這個過程中,雙方都要以誠信為基礎,任何一方的背信都會導致前一階段雙方建立的信任均衡狀態(tài)受到破壞,導致下一階段的報復行為。因此在績效管理過程中,要注重承諾的可兌現(xiàn)性。信任機制的建立,可以使非正式組織認同績效計劃的可行性,承認考評主體打分的公正性、公平性,考核結果的可接受性,對整個績效體系的透明度產生信任感。相互充分的溝通與信任,能夠指出績效管理中出現(xiàn)的不妥之處以及現(xiàn)行的績效管理體系存在的問題,有利于組織及早發(fā)現(xiàn)并解決問題。尤其切忌不能將非正式組織的不同建議視為找茬、挑毛病甚至是要挾,丟掉了解沖突的最佳時機,從而導致矛盾的升級,并最終有可能將建設性沖突人為的演變?yōu)閷剐詻_突,使組織的績效管理工作陷入被動局面。

　　4.5 對非正式組織進行必要的授權

　　非正式組織的領導不是靠正式的組織授權來獲得權力的,他們更多是依靠本身的個人魅力和權威來確定自己的領導地位。向非正式組織的領導進行授權,可以使得他們更加關心組織的目標和利益從而減少自身所在的非正式組織的本位主義,并且可以起到瓦解、削弱破壞性相對來講比較大的緊密型非正式組織的作用。在授權的同時,相應的職責也就落到非正式組織領導人的身上,能夠增加他對組織的使命感和責任感,激勵他的個人成就感。在績效管理過程中當正式組織和非正式組織發(fā)生較為嚴重的沖突時,在一定條件下對非正式組織的領導進行授權,可以將組織與非正式組織之間的沖突進行轉移,盡量減少組織和非正式組織之間的正面沖突,使他自覺地將組織和非正式組織各自的目標、利益進行協(xié)調,利用他在非正式組織中的地位和威信,由他去說服其內部的其他成員去接受組織的戰(zhàn)略、計劃等,使績效管理更易于推進。

　　4.6 注重利益的分配過程與結果的雙重公平

　　績效管理的目標不僅僅是實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略和個人的目標及能力的發(fā)展,還要為員工提供必要的物質獎勵。利益分配的公平與否是化解沖突的關鍵所在,它主要包括工作中的資源分配以及依據(jù)工作成果而得到的工資、獎金等。利益分配,不僅僅是員工生存的保障,同時也是一個人在組織中價值的重要體現(xiàn)。在績效管理的整個過程,在正式組織和非正式組織之間,要注重任務在二者之間分配的均衡性,注重工作中資源分配的合理性;注重考核時標準運用的一致性,打分的公平性,注重考核結果應用的公正性,只有這樣才能保證各類人員對利益分配的可接受性。

　　5 小結

　　非正式組織在組織中的地位不可忽視,由它所引起的沖突更應該受到應有的重視。沖突是無法完全消除的,它對組織有著較大的負面影響,因此組織要密切關注非正式組織的發(fā)展,關注其情感及利益訴求,將二者之間的沖突保持在適度水平,會對組織獲取不同方面的信息、提升企業(yè)文化、改進組織績效有著有益的促進作用。當然,沖突也有其積極的作用,可以幫助組織發(fā)現(xiàn)問題,及時解決,做到防范于未然;也可以在沖突中激發(fā)組織成員的思想火花,防止思想上的近親繁殖,為組織的發(fā)展提供有益的新思路、新方法。因此,組織要重視非正式組織于正式組織之間的沖突,重視它的的消極作用,做到未雨綢繆,減弱它對組織的破壞作用,也要重視它的積極作用,從而加以引導、利用,促進組織的完善和發(fā)展。

　　參考文獻

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　　[6] 張慧妍.《個人效能與團隊效能》.人力資源管理,2009年第7期.

　　[7] [美]加里•約翰斯:《組織行為學》,求實出版社,1989年.

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