【摘要】“寬帶薪酬”是一種新型的薪酬管理模式,正在逐漸被導(dǎo)入我國(guó)企業(yè)。文章首先對(duì)寬帶薪酬的含義及特征進(jìn)行了論述,接著分析了石化企業(yè)特點(diǎn)及其現(xiàn)狀,石化企業(yè)實(shí)施寬帶薪酬所具備的條件,最后指出石化企業(yè)在運(yùn)用寬帶薪酬時(shí)有可能遇到的問題及采取的對(duì)策。

　　【關(guān)鍵詞】寬帶薪酬 石化企業(yè) 應(yīng)用

　　對(duì)企業(yè)來(lái)說,如何吸引和留住員工特別是企業(yè)的那些核心員工已成為當(dāng)今企業(yè)能否取得成功和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵。為了吸引和留住員工,企業(yè)必須支付具有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬,設(shè)計(jì)科學(xué)的薪酬管理體系,獲得企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。寬帶薪酬是20世紀(jì)90年代在國(guó)際企業(yè)界興起的薪酬管理模式,近年來(lái)被逐漸導(dǎo)入我國(guó)的企業(yè)。許多企業(yè)開始實(shí)施寬帶薪酬制度,以此來(lái)幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)新時(shí)期的戰(zhàn)略目標(biāo)。本文將主要對(duì)寬帶薪酬在石化企業(yè)的適用性進(jìn)行探討。

　　1 寬帶薪酬的基本含義及特征

　　所謂寬帶薪酬,就是在組織內(nèi)用少數(shù)跨度較大的工資范圍來(lái)代替原有數(shù)量較多的工資級(jí)別跨度范圍,取消原來(lái)狹窄的工資級(jí)別帶來(lái)的工作之間明顯的等級(jí)差別,同時(shí)將每一個(gè)薪酬級(jí)別所對(duì)應(yīng)的薪酬浮動(dòng)范圍拉大,從而形成一種新的薪酬管理系統(tǒng)。寬帶中的“帶”指工資級(jí)別,寬帶就是工資范圍比較大,與之對(duì)應(yīng)的則是窄帶薪酬管理模式,即工資浮動(dòng)范圍小、級(jí)別較多。目前國(guó)內(nèi)大部分企業(yè)實(shí)行的是窄帶薪酬管理模式。

　　與傳統(tǒng)的等級(jí)薪酬模式相比,寬帶薪酬模式具有以下特征:

　　第一,寬帶薪酬體系支持扁平型組織結(jié)構(gòu)。扁平化的組織結(jié)構(gòu)正日益受到大眾的歡迎和認(rèn)可。寬帶薪酬已經(jīng)成功地在那些希望組織扁平化和減少組織等級(jí)的大型的、多等級(jí)的組織中實(shí)施。

　　第二,打破了傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)所維護(hù)和強(qiáng)化的等級(jí)觀念。寬帶薪酬模式減少了工作之間的等級(jí),有利于企業(yè)提高效率以及創(chuàng)造學(xué)習(xí)型的企業(yè)文化,同時(shí)有助于企業(yè)保持自身組織機(jī)構(gòu)的靈活性和有效地適應(yīng)外部環(huán)境的能力。

　　第三,引導(dǎo)員工重視個(gè)人技能的增長(zhǎng)和能力的提高。在寬帶薪酬體系下,即使是在同一個(gè)薪酬寬帶內(nèi),企業(yè)為員工所提供的薪酬變動(dòng)范圍也可能會(huì)比員工在原來(lái)的五個(gè)甚至更多的薪酬等級(jí)中可能獲得的薪酬范圍還要大。這樣員工就可以把精力和時(shí)間放到那些企業(yè)需要的技能上。

　　第四,有利于職位輪換。寬帶薪酬減少了等級(jí)數(shù)量,將過去處于不同薪酬等級(jí)之中的大量職位納入到現(xiàn)在的同一薪酬寬帶中,這樣在對(duì)員工進(jìn)行平行甚至下行調(diào)動(dòng)時(shí)所遇到的阻力會(huì)減少。

　　第五,有利于企業(yè)整體業(yè)績(jī)的提升。寬帶薪酬結(jié)構(gòu)通過弱化員工之間的晉升競(jìng)爭(zhēng)而強(qiáng)調(diào)績(jī)效,通過員工之間的合作和知識(shí)共享,共同進(jìn)步,實(shí)現(xiàn)最優(yōu)效益,有助于培育積極的團(tuán)隊(duì)績(jī)效文化和提升企業(yè)整體業(yè)績(jī)。

　　2 石化企業(yè)的特征及導(dǎo)入寬帶薪酬所具備的條件

　　石化企業(yè)是典型的流程生產(chǎn)企業(yè),其核心業(yè)務(wù)過程通常是圍繞原油加工及其系列產(chǎn)品生產(chǎn)增值過程而展開的,具有生產(chǎn)過程連續(xù)化等特點(diǎn)。近年來(lái),石化企業(yè)界日益認(rèn)識(shí)到企業(yè)只有根據(jù)市場(chǎng)的變化和要求,及時(shí)組織和調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu),實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)過程的整體優(yōu)化,增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力,才能在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中取得良好的經(jīng)濟(jì)效益。相對(duì)于發(fā)達(dá)國(guó)家已發(fā)展成熟的石化工業(yè)而言,目前我國(guó)石化企業(yè)的規(guī)模相對(duì)較小,技術(shù)水平偏低,尚處在從粗放型管理向集約型管理的轉(zhuǎn)型時(shí)期。

　　石化行業(yè)的特征:(1)與其他行業(yè)關(guān)聯(lián)度高。(2)資金技術(shù)密集型產(chǎn)業(yè)。(3)具有壟斷性。(4)存在周期性。這就需要結(jié)合中國(guó)石化行業(yè)的實(shí)際情況,引進(jìn)國(guó)際、國(guó)內(nèi)先進(jìn)管理體制,使企業(yè)在觀念上、組織上以及業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)上實(shí)現(xiàn)由計(jì)劃經(jīng)濟(jì)下的國(guó)有企業(yè)向以市場(chǎng)為導(dǎo)向、以客戶為中心,向市場(chǎng)轉(zhuǎn)軌企業(yè)組織轉(zhuǎn)變,這就要求石化企業(yè)應(yīng)該借鑒國(guó)際先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)和技術(shù),提高管理和經(jīng)營(yíng)水平,尤其薪酬管理水平,提高自己的整體競(jìng)爭(zhēng)力,以實(shí)現(xiàn)降本增效。

　　從以上分析可知石化除了具備一些基本的條件:一是技術(shù)、創(chuàng)新、管理等智力因素對(duì)于企業(yè)的發(fā)展居于優(yōu)勢(shì)支撐作用;二是有健全的人力資源管理體系,用工制度和薪酬制度市場(chǎng)化程度較高;三是企業(yè)管理基礎(chǔ)工作比較扎實(shí),具備推行寬帶薪酬模式的技術(shù)條件和數(shù)據(jù)基礎(chǔ),還符合以下一些導(dǎo)入寬帶薪酬的條件:

　　(1)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)的支持。組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)管理的載體,因此企業(yè)采用寬帶薪酬之前,必須審視自己的組織結(jié)構(gòu)。我國(guó)大多數(shù)石化企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)趨于扁平化,寬帶薪酬可以說是為配合扁平型組織特點(diǎn)而量身定做的,這種結(jié)構(gòu)能適應(yīng)變革,與新技術(shù)、能力提高以及工資績(jī)效聯(lián)系在一起。正是因?yàn)樘幱谵D(zhuǎn)型期多數(shù)石化企業(yè)有針對(duì)性地對(duì)企業(yè)管理方式和組織層級(jí)結(jié)構(gòu)進(jìn)行優(yōu)化和變革,準(zhǔn)備了適宜的土壤。

　　(2)企業(yè)文化的支持。采用寬帶薪酬要求企業(yè)文化相融。國(guó)外行之有效的管理方式在我國(guó)企業(yè)無(wú)法發(fā)揮作用的重要原因就是企業(yè)文化問題。寬帶薪酬并不是僅僅用來(lái)削減薪酬等級(jí)的工具,它將涉及企業(yè)文化、價(jià)值觀以及經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。寬帶薪酬要求企業(yè)形成績(jī)效文化、溝通文化、團(tuán)隊(duì)文化、參與文化,尤其在強(qiáng)調(diào)了能力和績(jī)效之后,同一等級(jí)內(nèi)不同員工有可能形成較大的差距,這就要求企業(yè)員工能夠從文化層面上接受差異。石化企業(yè)在導(dǎo)入寬帶薪酬之前首先進(jìn)行了以下活動(dòng)以順應(yīng)轉(zhuǎn)型期向市場(chǎng)轉(zhuǎn)軌企業(yè)組織轉(zhuǎn)變:界定新的價(jià)值觀;創(chuàng)立新的培訓(xùn)開發(fā)計(jì)劃;從新界定領(lǐng)導(dǎo)者和管理者的角色;真正授予員工以簡(jiǎn)化流程的權(quán)利;改革薪酬。

　　(3)暢通的溝通渠道。引入寬帶薪酬制度要讓管理層和員工及時(shí)、全面的溝通,讓全體員工能清晰的理解企業(yè)的報(bào)酬決定因素以及企業(yè)發(fā)展策略,激活員工重視個(gè)人與企業(yè)發(fā)展的一致性。積極參與型的管理風(fēng)格下的寬帶薪酬的一個(gè)特點(diǎn)就是部門經(jīng)理將有更大的空間參與其下屬員工的薪酬決策。石化是以技術(shù)、創(chuàng)新、管理等智力因素居于優(yōu)勢(shì)支撐的企業(yè),有成熟的管理隊(duì)伍,同時(shí)倡導(dǎo)積極參與的文化氛圍,讓員工清楚的理解企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層、人力資源管理部門做出的薪酬決策以及企業(yè)未來(lái)的發(fā)展方向,激勵(lì)員工將個(gè)人的發(fā)展和企業(yè)發(fā)展視為一體,并讓員工看到自己的前途,提高工作積極性。

　　(4)人力資源系統(tǒng)的支持。作為人力資源管理的核心內(nèi)容,薪酬管理設(shè)計(jì)的變革,寬帶薪酬體系的導(dǎo)入,要求企業(yè)人力資源管理的其它內(nèi)容與之相匹配,主要包括工作分析與任職資格評(píng)定、績(jī)效考核、培訓(xùn)等方面。

　　3 實(shí)施中遇到的問題和對(duì)策

　　我們?cè)谑髽I(yè)推行寬帶薪酬時(shí),首先應(yīng)明確企業(yè)的人力資源。薪酬體系的最終目標(biāo)是推動(dòng)人力資源管理,從而服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。在引入新的模式時(shí),策略的選擇、計(jì)劃的制定、方案的設(shè)計(jì)、薪酬的發(fā)放、員工的溝通,都應(yīng)該緊扣企業(yè)人力資源戰(zhàn)略,對(duì)于符合企業(yè)人力資源戰(zhàn)略和有助于提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的崗位,在薪酬上要重點(diǎn)傾斜。除此,企業(yè)還有可能遇到如下問題:

　　問題一:寬帶薪酬制度是以績(jī)效為主要內(nèi)容和管理靈魂的、績(jī)效考核的難點(diǎn)不可避免地會(huì)“移植”到寬帶薪酬管理模式中來(lái)。例如,如果員工認(rèn)為直線經(jīng)理對(duì)他們薪酬級(jí)別的評(píng)價(jià)主觀或有偏見性,或者績(jī)效考核缺乏系列可衡量指標(biāo)和可觀測(cè)準(zhǔn)則,那么,整個(gè)薪酬結(jié)構(gòu)體系就可能遭到破壞。

　　解決此問題,需要仔細(xì)考核指標(biāo)的設(shè)置,能夠依據(jù)公司戰(zhàn)略分解出各部門的績(jī)效指標(biāo),進(jìn)一步合理落實(shí)部門內(nèi)每個(gè)員工的業(yè)績(jī)目標(biāo)。通過公司層目標(biāo)、部門目標(biāo)、員工個(gè)人目標(biāo)三個(gè)層次的有機(jī)分解與結(jié)合,做到關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的合理提取,讓每個(gè)員工清楚地了解與認(rèn)識(shí)到自己的努力為部門為公司帶來(lái)了多大貢獻(xiàn)。相應(yīng)地有差別的薪酬水平的存在就容易被理解和接受。同時(shí),績(jī)效考核中的主觀問題除了要對(duì)績(jī)效的指標(biāo)設(shè)置做到客觀、合理、盡量可行外,還需要對(duì)參與考核的人員進(jìn)行審查,以防止考核人員的主觀片面判斷而使考核失真,并通過相應(yīng)的約束機(jī)制,防止考核中發(fā)生偏差的概率。

　　問題二:寬帶薪酬設(shè)計(jì)程序與其實(shí)際結(jié)果會(huì)使得管理成本上升。一方面,寬帶的設(shè)計(jì)首先要對(duì)市場(chǎng)薪酬水平充分調(diào)查,要花費(fèi)大量的人力、物力、財(cái)力來(lái)掌握市場(chǎng)薪酬水平資料,并在對(duì)其進(jìn)行科學(xué)分析的基礎(chǔ)上結(jié)合公司特點(diǎn)制定合適的薪酬結(jié)構(gòu);其次,每個(gè)薪酬等級(jí)中薪酬浮動(dòng)幅度寬泛化,將使單個(gè)員工的工資控制點(diǎn)不精確,實(shí)際操作中有時(shí)難與市場(chǎng)接軌。另一方面,在傳統(tǒng)窄帶薪酬管理體系中,職位晉升是薪酬增加的前提,即薪酬增加具有內(nèi)在自動(dòng)控制機(jī)制,固定時(shí)期內(nèi)薪酬增加幅度有限,而寬帶薪酬結(jié)構(gòu)的增薪自動(dòng)控制機(jī)制不夠穩(wěn)定,因此薪酬成本上升的速度比傳統(tǒng)結(jié)構(gòu)快。

　　解決此問題,首先就薪酬水平調(diào)查而言,可靈活運(yùn)用多種方式代替浩大的資料收集與分析,可利用熟人打聽、分析行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者的招聘信息等較為簡(jiǎn)便的方法來(lái)獲得所需資料。雖然這種方式的分析結(jié)果較規(guī)范的薪酬調(diào)查不夠精確,但能夠滿足目前薪酬體系設(shè)計(jì)的需要。其次,對(duì)于薪酬的控制,公司可在每年薪酬總額制定上,進(jìn)行多輪薪酬預(yù)算與調(diào)整,使人工成本增長(zhǎng)在效益增長(zhǎng)的前提下控制在合理的范圍。

　　問題三:寬帶結(jié)構(gòu)中晉升機(jī)會(huì)的缺少導(dǎo)致相應(yīng)薪酬激勵(lì)功能弱化。在寬帶薪酬的結(jié)構(gòu)模式下,隨著職位等級(jí)的“扁平化”及職位數(shù)量的減少,員工晉升機(jī)會(huì)也大大縮減,可能一生都只在一個(gè)職級(jí)里移動(dòng),長(zhǎng)期內(nèi)員工只有薪酬的變化而沒有職位的晉升。實(shí)際上,對(duì)于那些崇尚自我價(jià)值體現(xiàn)以及不斷追求與挑戰(zhàn)更高職位的員工來(lái)說,晉職是激勵(lì)其不可或缺的要素,如果長(zhǎng)期得不到晉職激勵(lì),便會(huì)考慮“跳槽”到更可能提供有助于自身職業(yè)生涯發(fā)展的公司。另外,研究也表明,同一職位中,當(dāng)薪酬漲幅達(dá)到原來(lái)基準(zhǔn)工資的175%時(shí),員工在現(xiàn)有職位能力的發(fā)揮就已達(dá)到較高水平,難有突破,在此階段的激勵(lì)手段如果漲薪,員工會(huì)產(chǎn)生惰性和倦怠心里。這無(wú)疑是對(duì)實(shí)施寬帶薪酬模式的另一挑戰(zhàn)。

　　解決此問題,就要對(duì)于增薪與晉升有一個(gè)合理的配置。采用寬帶薪酬并不意味著放棄了職位晉升這一激勵(lì)因素,可在規(guī)定內(nèi)實(shí)行雙重職業(yè)生涯發(fā)展通道,既可以獲得職位的升遷,也可以在職位不變的情況下進(jìn)行薪酬調(diào)整,從而保證每個(gè)員工都有積極的發(fā)展路徑。根據(jù)績(jī)效考核結(jié)果,可以按照相應(yīng)的分?jǐn)?shù),為被考核者在職位上的變動(dòng)提供依據(jù),同時(shí),在公司內(nèi)部開展工作輪換等,以減輕員工工作重復(fù)化帶來(lái)的工作倦怠與激勵(lì)強(qiáng)度弱化問題。

　　寬帶薪酬作為一種新型的薪酬管理模式,較傳統(tǒng)的薪酬管理具有很大的優(yōu)越性。在實(shí)施寬帶薪酬的過程中,企業(yè)的管理層人員需要具備較強(qiáng)的管理能力和高素質(zhì),要控制得當(dāng),并能夠及時(shí)進(jìn)行調(diào)整,對(duì)薪酬如果把握的不合理,由于人的主觀原因,就會(huì)導(dǎo)致薪酬成本的上升。盡管寬帶薪酬也有著一定的局限性,但是不可否認(rèn)的是它是一種成功的管理模式,很多企業(yè)實(shí)施寬帶薪酬都取得了成功。

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