【摘要】企業(yè)人才開發(fā)是企業(yè)發(fā)展的動力源泉,是提高企業(yè)素質(zhì)的根本保證。蘇寧電器用自己獨特的人才戰(zhàn)略觀和人才理念持續(xù)吸引人才、造就人才,形成了 “企業(yè)發(fā)展-人力先行-流程造人-回饋社會”這樣一個封閉的經(jīng)營價值鏈條。蘇寧電器人才開發(fā)制度要進行再創(chuàng)新,使人力資源得到最優(yōu)化的配置和最合理的引導(dǎo);要創(chuàng)造更加優(yōu)惠的吸引人才、留住人才的良好環(huán)境;要建立企業(yè)大學(xué),為企業(yè)長遠發(fā)展儲備后勁。

　　【關(guān)鍵詞】蘇寧電器 人才開發(fā) 制度創(chuàng)新

　　蘇寧電器集團是我國目前最大的家電連鎖企業(yè),是中國3C家電連鎖零售企業(yè)的領(lǐng)跑者。蘇寧電器之所以取得這樣的成就,是與他們堅持人才制度創(chuàng)新分不開的。近年來,蘇寧電器始終堅持“人品優(yōu)先、能力適度、敬業(yè)為本、團隊第一”的人才綱領(lǐng),不斷進行人才開發(fā)制度創(chuàng)新,先后開展了多項人才開發(fā)工程,為蘇寧電器向更高的目標(biāo)邁進打造了堅實的基礎(chǔ)。

　　1 蘇寧電器集團人才開發(fā)制度創(chuàng)新的發(fā)展歷程

　　蘇寧電器集團十分重視人才開發(fā)制度的創(chuàng)新,其發(fā)展過程主要經(jīng)歷了制度創(chuàng)新、發(fā)展擴張和提高完善三個階段。

　　第一階段:制度創(chuàng)新期。1999年,蘇寧電器集團制定了在全國擴張的發(fā)展戰(zhàn)略,與其戰(zhàn)略發(fā)展步驟吻合,引入了現(xiàn)代人力資源管理制度,同時蘇寧集團的領(lǐng)導(dǎo)層進行了明確分工,大大提高了蘇寧集團的管理效率。

　　第二階段:發(fā)展擴張期。從2002年開始,為了適應(yīng)穩(wěn)健擴張的戰(zhàn)略,蘇寧電器集團開始實施了人力資源管理上意義深遠的戰(zhàn)略舉措——“1200工程”。與此同時,蘇寧電器人力資源體系、績效考核體系、企業(yè)文化及相關(guān)制度逐步建立,并開始發(fā)揮積極效應(yīng)。

　　第三階段:提高完善期。這個階段,蘇寧集團重點解決了企業(yè)文化、員工激勵與信息流程等問題,為企業(yè)的發(fā)展提供了一大批高素質(zhì)的人才。同時,蘇寧集團的高層激勵計劃進一步增強了蘇寧核心團隊的事業(yè)與凝聚力。

　　2 蘇寧電器集團人才開發(fā)制度的創(chuàng)新模式

　　任何企業(yè)要實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的目標(biāo),必須要有一套不斷創(chuàng)新的人才開發(fā)制度,這樣才能為員工提供穩(wěn)定的工作環(huán)境,為企業(yè)發(fā)展奠定良好的人才基礎(chǔ)。在員工自覺自愿為本企業(yè)盡職出力時,企業(yè)也會獲得相應(yīng)的收益,實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。這是一個封閉的經(jīng)營價值鏈條?；谶@樣的人才理念,蘇寧電器集團勇于突破,大膽創(chuàng)新,并用自己獨特的人才戰(zhàn)略觀和人才理念持續(xù)吸引人才、造就人才,形成了獨特的人才制度創(chuàng)新模式。

　　2.1 連鎖未動 人力先行

　　蘇寧電器集團預(yù)測了三年后的人力資源需求的數(shù)量,制定了相應(yīng)的人力資源規(guī)劃。通過自主培養(yǎng)的模式,投入巨資鑄造一個大規(guī)模的“蘇寧連鎖方陣”,并將之列為蘇寧連鎖發(fā)展戰(zhàn)略中重中之重的大工程。

　　2.2 欲造人才 先造模子

　　為了培養(yǎng)符合蘇寧電器要求的人才,蘇寧電器造出了“人品優(yōu)先,能力適度,敬業(yè)為本,團隊第一”的人才培養(yǎng)模子。秉承這樣的用人理念,蘇寧電器集團把一大批有經(jīng)驗的下崗工人鍛造成了對企業(yè)有用的人才,實現(xiàn)了“雙贏”。

　　2.3 培訓(xùn)先行 流程造人

　　蘇寧電器集團建立了一個有針對性的快速“造人”流程來完成新進員工個體的蘇寧化,保證蘇寧文化的傳承。

　　流程一:“格式化”。“格式化”是新人轉(zhuǎn)變?yōu)樘K寧人的第一步,即任何人自進入蘇寧的那天起,就意味著你在工作過程中要按照蘇寧的文化和價值觀行事。

　　流程二:培訓(xùn)+考試。蘇寧對新進員工進行集中性的高密度的學(xué)習(xí)培訓(xùn)。培訓(xùn)之后,還會對新員工進行多方位的嚴格考試,沒有通過的,要繼續(xù)學(xué)習(xí);仍然通過不的,將不能有效地融入蘇寧。

　　流程三:輪崗執(zhí)行。新員工都要經(jīng)過蘇寧著名的銷售旺季“大忙”的洗禮,并到各個崗位進行輪崗執(zhí)行,在此過程中對蘇寧的文化、具體崗位的操作方式深入進行了解、認同直至熟悉運用。

　　流程四:傳、幫、帶。由老員工點對點、人對人的指導(dǎo)、教練、督察新員工,幫助他們快速地成為一個合格的蘇寧人。

　　2.4 自主培養(yǎng) 內(nèi)部提拔

　　蘇寧通過自己的培訓(xùn)體系育人,并遵循干部優(yōu)先從內(nèi)部提拔的原則。蘇寧在具體落實這個原則時,會形成一個系統(tǒng)的人才梯隊計劃,在計劃上,將清晰顯示出人才培養(yǎng)任務(wù)和晉升目標(biāo),以確保有的放矢選拔、使用人才。

　　2.5 不用“職業(yè)經(jīng)理人”

　　蘇寧對建立社會化的人力資源管理體系有著自己的標(biāo)準(zhǔn),即:“蘇寧要的是事業(yè)經(jīng)理人,而不是職業(yè)經(jīng)理人。”

　　2.6 用企業(yè)文化吸引人

　　蘇寧電器塑造家庭氛圍的企業(yè)文化,在給予良好待遇和職業(yè)生涯發(fā)展機會的同時,通過企業(yè)文化營造育人環(huán)境,增加企業(yè)的吸引力,從而達到人力資源儲備的良好預(yù)期。

　　3 蘇寧電器人才開發(fā)制度的完善及建議

　　堅持人才開發(fā)制度的創(chuàng)新是蘇寧電器經(jīng)營成功的法寶之一,通過調(diào)查和研究,筆者認為在肯定蘇寧電器人才開發(fā)制度創(chuàng)新取得的成績的同時,也要認真分析其人才開發(fā)制度再創(chuàng)新的空間,在現(xiàn)有基礎(chǔ)上進一步改進和完善。

　　3.1 大量的人力資源,應(yīng)該得到最優(yōu)化的配置和最合理的引導(dǎo)

　　由于缺乏對員工的職業(yè)生涯規(guī)劃,進入企業(yè)初期,可能由于預(yù)期過高未得以實現(xiàn),使得他們對于未來的發(fā)展沒有清晰的認識,從而導(dǎo)致兩個結(jié)果,一是在進入企業(yè)一段時間后離開企業(yè);二是沒有明確的發(fā)展目標(biāo),失去主動性和積極性。建議蘇寧電器把信企業(yè)發(fā)展與個人發(fā)展緊密結(jié)合起來,認真做好員工的職業(yè)生涯規(guī)劃?？梢圆扇兰瘓F在招聘員工時對所需的人才類型進行定位,員工上崗后,讓員工參與管理,不僅可以讓員工更加了解高層管理情況,還可以讓基層的聲音滲入到管理層來。采取這項富有創(chuàng)新意識的培養(yǎng)計劃,能夠讓新引進的大學(xué)生盡快成為公司的骨干。

　　3.2 應(yīng)該進一步解決好連鎖企業(yè)員工的流失率較高的問題

　　蘇寧電器也因為存在著“加班文化”, 造成薪酬水平相對較低,員工流失率較高。因此,蘇寧電器要做得更強、更久遠就必須不斷創(chuàng)新企業(yè)的管理制度,采取更加人性化的管理方式,健全系統(tǒng)的人才培訓(xùn)體系。建議蘇寧電器進一步優(yōu)化企業(yè)文化,創(chuàng)造更加優(yōu)惠的吸引人才、留住人才的良好環(huán)境。同城的五星電器的經(jīng)驗值得借鑒,2009年10月,五星電器啟動了旗下美商獨資公司首次校園招聘,與眾不同的“美商企業(yè)文化”成為了這場招聘中的最大亮點之一,它打破了家電行業(yè)很多加班的“潛規(guī)則”,給競爭殘酷的家電連鎖行業(yè)帶來一股濃厚的人性化氣息,吸引了許多來自清華、北大的畢業(yè)生加盟五星電器。在這方面,蘇寧電器雖然有其獨特的家庭氛圍的企業(yè)文化,但仍需向五星電器學(xué)習(xí),使員工的生活和工作更加人性化。

　　3.3 專業(yè)人才的缺乏在一定程度上也制約著公司的發(fā)展

　　蘇寧電器為滿足公司連鎖網(wǎng)絡(luò)的持續(xù)高速擴張對人才的長遠需求,在人力資源上采取了提前培養(yǎng)、提前儲備的戰(zhàn)略,但由此也帶來了公司人員年輕、遇事經(jīng)驗不足等問題。隨著公司連鎖經(jīng)營規(guī)模的逐步擴大,人員能力的提升和專業(yè)人才的缺乏在一定程度上制約了公司的發(fā)展。建議蘇寧電器從為企業(yè)長遠發(fā)展儲備后勁出發(fā),建立企業(yè)大學(xué)。企業(yè)大學(xué)的建立可以為企業(yè)快速累積知識資本,豐富企業(yè)知識含量和文化底蘊,不斷提高企業(yè)創(chuàng)新能力。

　　參考文獻

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