摘要：進(jìn)入21世紀(jì)以來(lái)，隨著國(guó)際國(guó)內(nèi)資本市場(chǎng)的不斷變化和發(fā)展，并購(gòu)事件尤其是跨國(guó)并購(gòu)事件呈現(xiàn)逐年增多的趨勢(shì)。隨著中國(guó)國(guó)力的逐漸增強(qiáng)，中國(guó)的企業(yè)正在從近些年的跨國(guó)并購(gòu)事件旁觀者逐步向參與者甚至主導(dǎo)者發(fā)生著轉(zhuǎn)變，但與西方發(fā)達(dá)國(guó)家百余年的跨國(guó)并購(gòu)歷史相比，經(jīng)驗(yàn)還明顯不足。尤其是，中華民族特有的文化內(nèi)涵與被并購(gòu)企業(yè)所在國(guó)家的文化是在融合過(guò)程中不容忽視的因素。

　　本文從組織文化對(duì)并購(gòu)的影響的角度出發(fā)，分析了跨文化整合在并購(gòu)過(guò)程中所產(chǎn)生影響，提出了組織文化評(píng)估于企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)過(guò)程中的功能與作用。

　　關(guān)鍵詞：組織文化 組織文化兼容 觀察團(tuán)體多層次系統(tǒng)

　　一、組織文化兼容對(duì)并購(gòu)績(jī)效的影響

　　當(dāng)下，評(píng)判組織的文化的兼容性，大致有三種觀點(diǎn)：

　　第一：差異說(shuō)。

　　大多數(shù)學(xué)者認(rèn)為，組織文化差異越大，并購(gòu)后的績(jī)效越會(huì)不理想，這些觀點(diǎn)多次在問(wèn)卷調(diào)查、訪談以及案例研究中得到證實(shí)。這是因?yàn)�，相似的組織文化表示企業(yè)間的文化沖突可能會(huì)比較少，從而避免因文化差異而帶來(lái)的各種負(fù)面影響，使得并購(gòu)中的實(shí)際管理相對(duì)要便利些。

　　第二：多因素說(shuō)。

　　有些學(xué)者提出，組織間文化的異質(zhì)也會(huì)帶來(lái)一定的積極作用，即一定程度上的差異是有利于并購(gòu)的。從邏輯上分析，只是和經(jīng)驗(yàn)的差異就可以幫助組織成員之間更好的互補(bǔ)。不過(guò)，發(fā)揮差異的協(xié)同效應(yīng)需要在整個(gè)并購(gòu)過(guò)程中保障有效的控制管理。除了文化差異之外，文化強(qiáng)度和文化吸引力也是并購(gòu)中很重要的判斷文化兼容性的因素。

　　文化強(qiáng)度是指組織中的個(gè)體對(duì)組織文化所包含的價(jià)值觀的共享程度，這也可以近似地理解為個(gè)體對(duì)于組織文化的認(rèn)同程度。可以設(shè)想，如果被并購(gòu)方的組織文化強(qiáng)度較弱，相對(duì)而言更容易進(jìn)行文化整合。

　　第三、類型說(shuō)。

　　也有部分學(xué)者認(rèn)為，組織文化存在一定的分類，不同的組織文化對(duì)應(yīng)著不同的并購(gòu)難度。如組織文化可以分為四種主要的類型：權(quán)利型、角色型、任務(wù)/成就型和個(gè)人/支持型。雖然目前還無(wú)法證明哪種類型的組織文化更容易幫助組織成功，但組織文化的不同類型組合在并購(gòu)中的確可能導(dǎo)致的不同結(jié)果。

　　綜上所述，上述三種文化兼容性的觀點(diǎn)并沒(méi)有優(yōu)劣之分。在進(jìn)行實(shí)際的文化審查時(shí)，需要根據(jù)自身企業(yè)的實(shí)際情況，綜合考慮財(cái)務(wù)等其他方面的因素，作出最終的文化兼容判斷，并且結(jié)合文化審查的結(jié)果，分析不同企業(yè)間的文化兼容程度。

　　二、跨文化整合內(nèi)容

　　杰克林·謝瑞頓和詹姆斯·斯特恩認(rèn)為文化的評(píng)估包括如下六個(gè)方面，這其實(shí)也是文化整合的內(nèi)容。

　　1.價(jià)值觀/信念/行為準(zhǔn)則。

　　2.目前這在被使用的衡量手段。

　　3.管理作風(fēng)和管理辦法。

　　4.員工的作風(fēng)和行為。

　　5.基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)（制度/政策/實(shí)施過(guò)程）。

　　6.對(duì)團(tuán)隊(duì)概念的認(rèn)識(shí)和認(rèn)同的程度

　　三、并購(gòu)中組織文化的評(píng)估系統(tǒng)

　　1.組織文化的評(píng)估的背景：

　　研究發(fā)現(xiàn)，通常人們?cè)诓①?gòu)前會(huì)過(guò)高估計(jì)并購(gòu)后的績(jī)效水平，忽視文化沖突對(duì)于績(jī)效水平的影響。大量的實(shí)踐應(yīng)用也發(fā)現(xiàn)組織文化在并購(gòu)中的重要作用。

　　2.SYMLOG，觀察團(tuán)體多層次系統(tǒng)組織文化指，組織中具有的基本假設(shè)或價(jià)值觀的共識(shí)（Hofstede，1983，Edgar SchEin，1985）。目前，大多數(shù)組織文化測(cè)量工具也都是對(duì)于組織成員的基本假設(shè)和價(jià)值觀進(jìn)行測(cè)量。

　　本文著重研究的是由哈佛大學(xué)Bales教授開(kāi)發(fā)的SYMLOG（A System for the Multiple Level Observation of Groups），即觀察團(tuán)體多層次系統(tǒng)，這個(gè)系統(tǒng)可以用來(lái)測(cè)量個(gè)體、團(tuán)隊(duì)、組織層面的價(jià)值觀，其中組織層面的價(jià)值觀可以認(rèn)為就是組織文化。

　　SYMLOG最主要的目的就是通過(guò)一個(gè)全面的框架來(lái)演示已經(jīng)被組織、團(tuán)隊(duì)和個(gè)人論證過(guò)了的價(jià)值觀。SYMLOG方法特別強(qiáng)大的原因在于它提供了佐助提升領(lǐng)導(dǎo)力、團(tuán)隊(duì)工作，以及組織的有效性的重復(fù)測(cè)量。

　　SYMLOG包括三個(gè)兩極的維度。水平軸表示不友善 （個(gè)體主義） （unfriendly individualistic behavior）行為 VS. 有善（集體主義） 行為（friendly group-oriented behavior）；縱軸表示認(rèn)可權(quán)威的任務(wù)導(dǎo)向（accepting authority） VS. 反對(duì)當(dāng)前權(quán)威的任務(wù)導(dǎo)向（opposing authority）；第三個(gè)維度是度量支配（dominant） VS. 服從的（submissive），用圓圈的大小表示，越大說(shuō)明越具支配性。三個(gè)維度不同得分組合，最終都可以別體現(xiàn)在上面這個(gè)場(chǎng)圖中。

　　SYMLOG問(wèn)卷共有26個(gè)題項(xiàng)，通過(guò)這26道題目的結(jié)果，就可以將一個(gè)人、團(tuán)隊(duì)或者組織的價(jià)值觀體現(xiàn)在SYMLOG的場(chǎng)圖中。盡管只有26道題項(xiàng)，但是SYMLOG卻可以根據(jù)使用的需要，有許多提問(wèn)方式。

　　3.SYMLOG在組織并購(gòu)中的作用：

　　作用1：并購(gòu)之前的文化評(píng)估如果在并購(gòu)前，并購(gòu)組織有幾個(gè)選擇的并購(gòu)對(duì)象，那么可以使用SYMLOG的評(píng)估結(jié)果，來(lái)選擇合適的組織進(jìn)行并購(gòu)�？梢允褂肧YMLOG分別對(duì)并購(gòu)組織和被并購(gòu)組織進(jìn)行組織文化評(píng)估，在場(chǎng)圖中找出兩個(gè)組織文化之間的差異性，通過(guò)分析26道題項(xiàng)內(nèi)容，來(lái)詳細(xì)評(píng)價(jià)兩個(gè)組織在各個(gè)具體價(jià)值觀上的差異，選擇與自己最合適的組織。

　　作用2：并購(gòu)之后文化整合效果評(píng)估在并購(gòu)前，對(duì)并購(gòu)組織和被并購(gòu)組織分別用SYMLOG進(jìn)行組織文化測(cè)評(píng)�？梢栽趫�(chǎng)圖中清晰的看到兩者的差異，并可以通過(guò)具體分析26道題項(xiàng)來(lái)有針對(duì)性地提出文化整合方案。

　　作用3：并購(gòu)之后組織文化整合措施盡管SYMLOG可以清晰地評(píng)估診斷組織文化，但是文化的整合需要具體的措施。我們常見(jiàn)的文化整合措施如，設(shè)置專門的組織文化整合團(tuán)隊(duì)或是崗位、在并購(gòu)前對(duì)雙方組織進(jìn)行并購(gòu)中組織文化的教育培訓(xùn)、在并購(gòu)后雙方組織的管理人員互相輪崗以及提高被并購(gòu)組織的員工待遇等等。

　　綜上所述，組織文化以其特有的形式在企業(yè)并購(gòu)中占據(jù)著舉足輕重的位置。文化的兼容與否是影響并購(gòu)財(cái)務(wù)目標(biāo)能否達(dá)成，甚至是導(dǎo)致整個(gè)并購(gòu)成敗的一個(gè)重要因素。我國(guó)的企業(yè)在邁向國(guó)際化并購(gòu)熱潮中，除了在資本、技術(shù)層面完成層層把關(guān)的同時(shí)，更應(yīng)注重組織文化的評(píng)估和持續(xù)性融合，使用先進(jìn)的實(shí)證工具作為評(píng)測(cè)系統(tǒng)，為整個(gè)并購(gòu)過(guò)程提供良好的組織、人文環(huán)境。