摘要：所謂的全面預(yù)算管理是指以目標(biāo)利潤為導(dǎo)向，對整個企業(yè)的所有經(jīng)營活動實施全面的預(yù)算管理，通過編制、執(zhí)行、控制、調(diào)整預(yù)算來建立的一種管理控制體系，以使整個企業(yè)的組織經(jīng)營活動能沿著預(yù)算管理的軌道科學(xué)合理地進行。在企業(yè)管理當(dāng)中全面預(yù)算管理如同一條主線，它將企業(yè)內(nèi)部各部門的管理工作串起來，通過與內(nèi)控機制科學(xué)結(jié)合，使企業(yè)的管理以及規(guī)劃變得科學(xué)而富有成效，從而提高企業(yè)整體的管理效率。中儲糧企業(yè)通過強化全面預(yù)算管理與內(nèi)控建設(shè)，使得中儲糧企業(yè)能夠在在發(fā)展過程中，形成了強大的競爭力。如何加強中儲糧企業(yè)全面預(yù)算管理與內(nèi)控建設(shè)，下面將重點進行論述。

　　關(guān)鍵詞：中儲糧；全面預(yù)算管理；內(nèi)控建設(shè)

　　一、全面預(yù)算管理與內(nèi)控建設(shè)的重要性

　　席卷全球的金融危機使我們重新審視企業(yè)的預(yù)算管理與內(nèi)控建設(shè)等關(guān)于企業(yè)的體系機制問題。在金融危機中，企業(yè)所面對的威脅不僅僅來自于企業(yè)外部，更多的是來自于企業(yè)內(nèi)部。這主要是企業(yè)如何練好“內(nèi)功”，如何提升自身競爭實力，而“內(nèi)功”的練習(xí)，自身競爭實力的提高，很大程度上取決于企業(yè)的預(yù)算管理與內(nèi)控建設(shè)，二者一是關(guān)于企業(yè)成本管理的，一是關(guān)于企業(yè)內(nèi)部管理的，是企業(yè)發(fā)展的兩個重要的前提條件。本文的重點即是結(jié)合所在的中國儲備糧管理總公司（簡稱中儲糧總公司）所屬的糧庫來談該企業(yè)的全面預(yù)算管理與內(nèi)控建設(shè)。

　　預(yù)算管理是市場經(jīng)濟下的計劃管理的產(chǎn)物，存在于企業(yè)內(nèi)部，也存在于政府內(nèi)部，在我國由計劃經(jīng)濟轉(zhuǎn)為有計劃的市場經(jīng)濟后，預(yù)算管理在政府及至企業(yè)管理中起著重要的作用。從企業(yè)的預(yù)算管理來說，在現(xiàn)代化企業(yè)管理理念下，預(yù)算管理已經(jīng)不單單是一個簡單的財務(wù)預(yù)決算計劃管理，它打破了傳統(tǒng)職能管理的界限，將企業(yè)視為一個整體，在戰(zhàn)略目標(biāo)指導(dǎo)下實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部的綜合協(xié)調(diào)管理，它強調(diào)企業(yè)計劃、組織、控制、協(xié)調(diào)等職能的一體化，同樣預(yù)算管理已經(jīng)演化成了全面預(yù)算管理。其目標(biāo)是實現(xiàn)多層委托代理關(guān)系下的累加代理成本最小。在企業(yè)管理當(dāng)中全面預(yù)算管理如同一條主線，它將企業(yè)內(nèi)部各部門的管理工作串起來，通過與內(nèi)控機制科學(xué)結(jié)合，使企業(yè)的管理以及規(guī)劃變得科學(xué)而富有成效，從而提高企業(yè)整體的管理效率。

　　內(nèi)部控制對于企業(yè)經(jīng)營管理同樣非常重要，尤其是當(dāng)前金融危機情況下，外部條件越來越苛刻，內(nèi)部控制能力的好壞，直接影響到企業(yè)的方方面面，包括各項業(yè)務(wù)、業(yè)務(wù)流程中的各個環(huán)節(jié)和企業(yè)中的每一個成員。好的內(nèi)控建設(shè)體系使企業(yè)能夠凝聚成一個有力的拳頭，而管理混亂，缺乏內(nèi)控建設(shè)的企業(yè)如同一盤散沙。在金融危機的影響下，我們很多企業(yè)都開始思考如何建立一套科學(xué)嚴格的、行之有效的內(nèi)控系統(tǒng)，增強企業(yè)抗風(fēng)險能力。

　　全面預(yù)算管理與內(nèi)控建設(shè)同樣重要，對于企業(yè)來說，二者自身有著密不可分的關(guān)系。全面預(yù)算管理是企業(yè)內(nèi)控建設(shè)的一種方法，是企業(yè)內(nèi)控建設(shè)的一個重要目標(biāo)。從最初的計劃、協(xié)調(diào)，發(fā)展到現(xiàn)在兼具控制、激勵、評價等功能為一體的一種綜合貫徹企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的內(nèi)控建設(shè)機制，全面預(yù)算管理已處于企業(yè)內(nèi)部控制核心地位。作為一種內(nèi)控建設(shè)機制，全面預(yù)算管理通過對經(jīng)營所涉及的倉儲、輪換、財務(wù)、投資、綜合、人事、信息等各種經(jīng)營指標(biāo)進行分解、落實責(zé)任，并通過跟蹤、監(jiān)控、分析、調(diào)整確保既定目標(biāo)的完成。全面預(yù)算管理模式打破了傳統(tǒng)內(nèi)控管理模式的約束和局限，構(gòu)建了一整套全新的內(nèi)控管理運行機制。因此說內(nèi)控建設(shè)機制的建立健全推動了企業(yè)全面預(yù)算管理機制的建立和發(fā)展，而企業(yè)全面預(yù)算管理機制的建立和發(fā)展又為企業(yè)內(nèi)控建設(shè)機制的發(fā)展提供了現(xiàn)實依據(jù)和手段。全面預(yù)算管理作為企業(yè)的內(nèi)控管理方法之一，是企業(yè)提升內(nèi)控、增強企業(yè)綜合競爭力的最好切入點。

　　二、中儲糧企業(yè)全面預(yù)算管理與內(nèi)控建設(shè)過程中存在的問題

　　中國儲備糧管理總公司（簡稱中儲糧總公司），是國家調(diào)控糧食市場的重要載體，中央儲備糧是關(guān)系國計民生和國家經(jīng)濟安全的重要戰(zhàn)略物資。中儲糧總公司在搞好國家糧食儲備、服務(wù)國家宏觀調(diào)控、維護糧食市場穩(wěn)定、實現(xiàn)國有資產(chǎn)保值增值等方面肩負重大職責(zé)。近年來，中儲糧切實落實國務(wù)院對總公司提出的“確保中央儲備糧數(shù)量真實、質(zhì)量良好，確保國家需要時調(diào)得動、用得上”的要求，不斷鞏固“兩個確保”的基礎(chǔ)；按照市場發(fā)展、企業(yè)發(fā)展規(guī)律，加強自身建設(shè)，完善體制機制，不斷提升服務(wù)調(diào)控能力、市場化運作水平、企業(yè)管理運行質(zhì)量，努力實現(xiàn)“維護農(nóng)民利益、維護糧食市場穩(wěn)定、維護國家糧食安全”的目標(biāo)。黨中央、國務(wù)院歷來高度重視糧食安全問題。2000年，中國儲備糧管理總公司正式組建，對中央儲備糧實行垂直管理，標(biāo)志著儲備糧管理進入一個新的發(fā)展階段。正是由于中儲糧重要的戰(zhàn)略地位，中儲糧成立之初，即全面加強管理，不斷適應(yīng)改革發(fā)展的趨勢，在其發(fā)展過程中解決了一系列的宏觀層面、企業(yè)內(nèi)部管控、財務(wù)預(yù)算管理制度等的問題，建立了總公司對直屬庫的人、財、物實行垂直管理的制度體系。公司總部設(shè)有9個職能部門，在全國設(shè)立了24個分公司和4個子公司，上收及劃轉(zhuǎn)了338個直屬庫。直屬庫是獨立核算、自負盈虧的法人實體，直接從事中央儲備糧收購、儲存、運輸、加工、銷售及相關(guān)業(yè)務(wù)。其全面預(yù)算管理與內(nèi)控制度均與總公司、分公司保持高度統(tǒng)一和一致，實現(xiàn)了上通下行。中儲糧由于不斷改革和完善全面預(yù)算管理，不斷加強內(nèi)控建設(shè)，使得中儲糧在發(fā)展過程中，形成了強大的競爭力。

　　全面預(yù)算管理與內(nèi)控建設(shè)體系對于中儲糧這一國企同樣是至關(guān)重要。中儲糧企業(yè)在發(fā)展過程中，這兩個方面出現(xiàn)過的問題。問題所造成的結(jié)果主要表現(xiàn)為收購糧食產(chǎn)品質(zhì)量低，物資消耗高，成本增大；管理過程中資源浪費嚴重，其中包括人力資源、財務(wù)管理資源、技術(shù)資源的浪費；部分新上收庫、整體上收庫、中心庫技術(shù)設(shè)備力量落后，全面預(yù)算管理和內(nèi)控工作僅停留在和管層面，對全面預(yù)算管理和內(nèi)控工作的理解、執(zhí)行、分析、監(jiān)督、還和要求相差較大，這其中有糧庫所在地區(qū)的宏觀經(jīng)濟、經(jīng)濟發(fā)展水平等外部因素的影響，但是重要的原因還是在于企業(yè)內(nèi)控機制不健全、全面預(yù)算管理失當(dāng)、沒有科學(xué)組織體系。

　　造成中儲糧所屬企業(yè)上述問題的原因具體來說，外部因素主要受市場經(jīng)濟影響，糧食價格的上漲、運費的上漲，金融貨幣政策緊縮，企業(yè)元動力內(nèi)部消化低。從內(nèi)部因素看，工資，管理費用年年遞增，重速度，輕效益，輕成本，全面預(yù)算管理得不到應(yīng)有的重視，更使得成本意識淡化，成本管理松馳，成本指標(biāo)不斷上升。全面預(yù)算管理與內(nèi)控建設(shè)體系，從本質(zhì)上來說，也是一種風(fēng)險管理。而中儲糧所屬部分企業(yè)及直屬庫這種管理體系的弱化無疑增加了企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險。

　　中儲糧總公司認識到要提高經(jīng)濟效益，必須抓住關(guān)鍵，這里首先要把握住屬于企業(yè)本身的，把降低產(chǎn)品成本作為重點工作來抓。而中儲糧所實行的最有效方法之一就是不斷加強和改進企業(yè)全面預(yù)算管理與內(nèi)控建設(shè)。

　　三、加強中儲糧全面預(yù)算管理與內(nèi)控建設(shè)的措施手段

　　中儲糧近年來，建立和實施全面預(yù)算管理與內(nèi)控建設(shè)，主要從以下幾個方面著手：

　?。ㄒ唬┙⑷骖A(yù)算管理體系，規(guī)范企業(yè)治理結(jié)構(gòu)

　　現(xiàn)代企業(yè)組織形式的發(fā)展與變革，使公司治理問題日益突出。企業(yè)治理的核心問題，就是所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的分離導(dǎo)致所有者與代理人的利益或目標(biāo)不相一致而產(chǎn)生的委托代理關(guān)系。企業(yè)治理被稱為全面預(yù)算管理的重拳。中儲糧認識到這一點，把全面預(yù)算管理體系的構(gòu)建，從企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的規(guī)范入手，力圖從根本上構(gòu)建一整套合理的企業(yè)內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)和打造有效的治理機制，來最大限度地抑制代理成本，實現(xiàn)企業(yè)價值的最大化。在中儲糧的治理結(jié)構(gòu)的重建中，全面預(yù)算管理對企業(yè)各管理層次權(quán)力和責(zé)任進行了明確安排，兩級法人、三級管理制度，即是這種安排下的產(chǎn)物，正是這種治理結(jié)構(gòu)使得三級體系得以更加規(guī)范化管理和科學(xué)運轉(zhuǎn)。在這種治理結(jié)構(gòu)中，預(yù)算管理從領(lǐng)導(dǎo)層、經(jīng)營者、各部門乃至每個員工的責(zé)、權(quán)、利關(guān)系角度出發(fā)，明晰他們各自權(quán)限的“空間”，達到科學(xué)地管理和可靠執(zhí)行，使預(yù)算的決策、行為和結(jié)果得到高度協(xié)調(diào)和統(tǒng)一。企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)要求充分體現(xiàn)董事會與經(jīng)營層兩個核心組織的內(nèi)部權(quán)力制衡關(guān)系，按照兩權(quán)分離的原則，領(lǐng)導(dǎo)層具有決策管理權(quán)，而經(jīng)營者則擁有決策控制權(quán)。全面預(yù)算管理體系下，在預(yù)算組織方面，庫委會擁有企業(yè)重大事項預(yù)算的決策權(quán)力，預(yù)算委員會在庫委會授權(quán)下處理和決定全面預(yù)算管理的重大事宜。預(yù)算工作組在預(yù)算管理委員會下主管企業(yè)預(yù)算編制、預(yù)算監(jiān)控、預(yù)算協(xié)調(diào)、預(yù)算信息等日常預(yù)算管理工作。各級各類責(zé)任中心負責(zé)預(yù)算的具體落實，有關(guān)部門負責(zé)監(jiān)控預(yù)算的執(zhí)行狀況，及時發(fā)現(xiàn)問題進行調(diào)整。預(yù)算編制是細化目標(biāo)責(zé)任用分配落實資源配置的過程。在預(yù)算編程中，必須目標(biāo)明確、責(zé)任落實，直屬庫各職能部門庫明確預(yù)算目標(biāo)指標(biāo)的含義與計算方法，按分工負責(zé)的范圍不同對預(yù)算目標(biāo)負相應(yīng)責(zé)任；實事求是、嚴格控制，預(yù)算一經(jīng)確定，就應(yīng)以此為依據(jù)進行嚴格的過程控制。

　?。ǘ?zhàn)略細化，指標(biāo)分解

　　企業(yè)在對于全部資產(chǎn)和企業(yè)的預(yù)期發(fā)展規(guī)劃進行科學(xué)的設(shè)置后，即根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃，設(shè)定預(yù)算目標(biāo)體系，三級管理預(yù)算目標(biāo)統(tǒng)一進行細化。一級預(yù)算目標(biāo)項包括收入、成本、利潤、現(xiàn)金流量指標(biāo)、質(zhì)量損失指標(biāo)、管理效率指標(biāo)、安全生產(chǎn)指標(biāo)、創(chuàng)新發(fā)展指標(biāo)等。預(yù)算編制，是上下、左右溝通、協(xié)調(diào)的過程和結(jié)果：大家知道要做什么。預(yù)算實施，少不了溝通尤其是協(xié)調(diào)：大家知道怎么做。各職能部門通過編制預(yù)算需要明確“應(yīng)該完成什么，應(yīng)當(dāng)完成多少”的問題，預(yù)算使本部門與其他部門及整個企業(yè)的關(guān)系具體化。如：采購必須與生產(chǎn)需求協(xié)調(diào)，生產(chǎn)又需要與銷售協(xié)調(diào)，財務(wù)部則需根據(jù)銷售預(yù)算和采購預(yù)算安排現(xiàn)金預(yù)算等，預(yù)算應(yīng)按照“上下結(jié)合、分級編制、逐級匯總”的程序進行，在由一級預(yù)算目標(biāo)項向下分解時，企業(yè)規(guī)定各部門可以有兩種分解路徑：一是按責(zé)任主體分解，例如，將費用目標(biāo)分解到不同的部門科室，部門科室再分解到各個管理者以及各個員工等等；二是按預(yù)算目標(biāo)項分解，例如，將收入分解為銷售收入、其他收入、主營收入等，銷售收入又可分解為A商品收入、B商品收入等。在預(yù)算目標(biāo)分解時，注重明確預(yù)算目標(biāo)的責(zé)任主體，以及預(yù)算目標(biāo)的周期。預(yù)算目標(biāo)項的周期特別重視具體預(yù)算目標(biāo)項所代表業(yè)務(wù)性質(zhì)，一般對于損益類，均規(guī)定按月度進行分解。在此前提下，要求全面加強內(nèi)部流程管理控制，運營風(fēng)險控制。

　?。ㄈ┛冃Э己?，獎懲兌現(xiàn)

　　在預(yù)算考評過程中，首先，部門科室的責(zé)任人在對其工作成果進行自我分析評價的基礎(chǔ)上形成責(zé)任報告，報送企業(yè)的責(zé)任中心；然后，由企業(yè)的責(zé)任中心根據(jù)所部門科室的責(zé)任報告，對各責(zé)部門科室的工作成果進行分析、檢查，明確其成績，并指出其不足；企業(yè)的責(zé)任中心再編制本責(zé)任中心的責(zé)任報告，對本身的工作成果進行自我分析評價，并向分公司責(zé)任中心報送。通過這樣層層匯總、分析與評價，直至企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)層，全面反映企業(yè)各層次責(zé)任中心的責(zé)任預(yù)算執(zhí)行結(jié)果。在預(yù)算執(zhí)行過程中，各級管理者對預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的隨時考評確認及考評信息的反饋，有利于最高管理者進行全面預(yù)算管理與內(nèi)控管理。在預(yù)算考評過程中，預(yù)算是考核的標(biāo)準，獎懲制度是評價的依據(jù)。以預(yù)算目標(biāo)為標(biāo)準，通過實際與預(yù)算的比較和差異分析，確認其責(zé)任歸屬，并根據(jù)獎懲制度的規(guī)定，使考評結(jié)果與責(zé)任人的利益掛鉤，達到人人肩上有指標(biāo)，項項指標(biāo)連收入，以此激發(fā)、引導(dǎo)執(zhí)行者今后完成預(yù)算的積極性，對于企業(yè)實現(xiàn)目標(biāo)利潤具有積極的激勵和推動作用。對于完成責(zé)任預(yù)算的主體應(yīng)給予獎勵，完不成的則予以處罰。獎懲的辦法可視具體情況而定，如可以采用百分制綜合獎懲的辦法，即將責(zé)任中心的各責(zé)任預(yù)算執(zhí)行結(jié)果換算成分值，并制定加減分的計算辦法，然后綜合計算責(zé)任中心的總得分，再根據(jù)獎金與分值確定責(zé)任中心的獎金總額。

　　四、結(jié)論

　　我們的企業(yè)尤其是國有大型企業(yè)大多是脫胎于計劃經(jīng)濟體制，在改革開放后，逐漸從計劃經(jīng)濟體制過渡到有計劃的市場經(jīng)濟體制，預(yù)算管理、內(nèi)控機制同樣隨之轉(zhuǎn)型。舊有的管理制度與預(yù)算制度已經(jīng)在很大程度上進行了創(chuàng)新，但是仍有不適應(yīng)市場經(jīng)濟體制的問題存在。全面預(yù)算管理與內(nèi)部控制是實現(xiàn)現(xiàn)代企業(yè)管理的重要組成部分，也是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動賴以順利進行的基礎(chǔ)。中儲糧企業(yè)在實行現(xiàn)代企業(yè)管理過程中，在實行全面預(yù)算管理與內(nèi)控建設(shè)方面積累了寶貴的經(jīng)驗，隨著市場經(jīng)濟的建立和逐步完善，市場競爭的日趨激烈，為了增強企業(yè)在改革浪潮中的競爭實力，提高企業(yè)的經(jīng)濟效益，中儲糧企業(yè)還要不斷的強化企業(yè)的全面預(yù)算管理與內(nèi)控制度。而這些找制度的全面落實歸根結(jié)底還有賴于人以及國家宏觀經(jīng)濟環(huán)境、政策制度等關(guān)鍵因素。

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