摘要：文章簡要闡述了內(nèi)部控制國際理論的演變及國內(nèi)建設(shè)的現(xiàn)狀，并探討了預(yù)算管理的重要意義，在此基礎(chǔ)上分析了內(nèi)部控制構(gòu)建和預(yù)算管理實(shí)施之間的關(guān)系，并對實(shí)際管理工作中強(qiáng)化預(yù)算管理應(yīng)注意的個(gè)別問題提出了有益的建議。

　　關(guān)鍵詞：內(nèi)部；控制；預(yù)算；管理

　　為了加強(qiáng)和規(guī)范企業(yè)內(nèi)部控制，提高企業(yè)經(jīng)營管理水平和風(fēng)險(xiǎn)防范能力，促進(jìn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，中國石油化工集團(tuán)自進(jìn)入新世紀(jì)以來，在充分吸收國際內(nèi)部控制研究理論最新成果和國內(nèi)外先進(jìn)企業(yè)內(nèi)部控制管理經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)的基礎(chǔ)上，投入大量人力財(cái)力對自身的內(nèi)部控制進(jìn)行規(guī)范化、系統(tǒng)化、合理化、制度化建設(shè)，取得明顯成效，并且還在不斷完善和進(jìn)步。筆者作為一名中石化基層的管理人員對此深有感受，并且認(rèn)為加強(qiáng)內(nèi)部控制，必須強(qiáng)化預(yù)算管理，強(qiáng)化預(yù)算管理，必然加強(qiáng)內(nèi)部控制。

　　一、內(nèi)部控制

　　（一）國際內(nèi)部控制理論的發(fā)展

    內(nèi)部控制是十八世紀(jì)產(chǎn)業(yè)革命后，企業(yè)規(guī)模化和資本大眾化的結(jié)果。其理論發(fā)展大致可分為四個(gè)階段：

    一是內(nèi)部牽制階段。

　　其主要特點(diǎn)是以任何個(gè)人和部門不能單獨(dú)控制任何一項(xiàng)或一部分業(yè)務(wù)權(quán)力的方式進(jìn)行組織上的責(zé)任分工，每項(xiàng)業(yè)務(wù)需通過正常發(fā)揮其他個(gè)人或部門的功能進(jìn)行交叉檢查或交叉控制。

    二是內(nèi)部控制被劃分為內(nèi)部會(huì)計(jì)控制和內(nèi)部管理控制階段。

    三是內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)三要素階段。該階段指出內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)具體包括三個(gè)要素：控制環(huán)境、會(huì)計(jì)系統(tǒng)、控制程序。該階段正式將以前作為外部因素的控制環(huán)境納入內(nèi)部控制范疇，不再區(qū)分會(huì)計(jì)控制和管理控制。

    四是內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)五要素階段。該理論將內(nèi)部控制分為五個(gè)要素：控制環(huán)境、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、控制活動(dòng)、信息與溝通、監(jiān)控?？刂骗h(huán)境是其他控制要素的基礎(chǔ)，風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估是規(guī)劃控制活動(dòng)的前提，控制活動(dòng)是對風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估結(jié)果的對策，風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估和控制活動(dòng)必須借助信息與溝通，監(jiān)控是對整個(gè)內(nèi)部控制的評(píng)價(jià)和促進(jìn)。

　?。ǘ┪覈鴥?nèi)部控制的建設(shè)現(xiàn)狀

　　盡管我國一些海外上市的企業(yè)，比如中石化，已經(jīng)開始按照國際準(zhǔn)則進(jìn)行企業(yè)內(nèi)部控制體系建設(shè)，但我國企業(yè)內(nèi)部控制體系建設(shè)總體處于起步階段，國內(nèi)一直沒有統(tǒng)一的內(nèi)控規(guī)范，由于缺乏統(tǒng)一的基本規(guī)范，加上一些上市公司內(nèi)部控制意識(shí)淡薄，也出現(xiàn)了一些企業(yè)內(nèi)部控制失效甚至舞弊的案件，損害了投資者利益，在市場上造成了惡劣影響。針對這些問題，2007年3月2日，財(cái)政部會(huì)同有關(guān)部門成立的企業(yè)內(nèi)部控制標(biāo)準(zhǔn)委員會(huì)公布了《企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范———基本規(guī)范》和17項(xiàng)具體規(guī)范的征求意見稿。2008年6月28日，基本規(guī)范正式發(fā)布，新發(fā)布的基本規(guī)范與包括COSO報(bào)告在內(nèi)的世界領(lǐng)先的內(nèi)部控制框架在所有主要方面保持了一致。此次基本規(guī)范的印發(fā)，標(biāo)志著企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范體系建設(shè)取得重大突破。該基本規(guī)范列舉了內(nèi)部控制措施，一般包括：不相容職務(wù)分離控制、授權(quán)審批控制、會(huì)計(jì)系統(tǒng)控制、財(cái)產(chǎn)保護(hù)控制、預(yù)算控制、運(yùn)營分析控制和績效考評(píng)制等。從而明確了預(yù)算管理工作就是一種內(nèi)部控制。

　　二、預(yù)算管理

　　推行全面預(yù)算管理是發(fā)達(dá)國家成功企業(yè)多年積累的經(jīng)驗(yàn)之一，對企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度、提高管理水平、增強(qiáng)未來競爭力有著十分重要的意義。

　?。ㄒ唬╊A(yù)算的概念

　　預(yù)算，是指企業(yè)結(jié)合生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)及資源調(diào)配能力，經(jīng)過綜合計(jì)算和全面平衡，對當(dāng)年或者超過一個(gè)年度的生產(chǎn)經(jīng)營和財(cái)務(wù)事項(xiàng)進(jìn)行相關(guān)經(jīng)費(fèi)、額度的測算和安排的過程。企業(yè)預(yù)算一般包括經(jīng)營預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算。經(jīng)營預(yù)算描述了一個(gè)企業(yè)獲取收入的活動(dòng)，包括：銷售、生產(chǎn)、存貨活動(dòng)。經(jīng)營預(yù)算的最終成果是一份預(yù)計(jì)損益表。經(jīng)營預(yù)算包括銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、直接材料采購預(yù)算、直接人工預(yù)算、制造費(fèi)用預(yù)算、銷售和管理費(fèi)用預(yù)算、期末產(chǎn)成品存貨預(yù)算、產(chǎn)品銷售成本預(yù)算等組成。財(cái)務(wù)預(yù)算描述了預(yù)計(jì)現(xiàn)金的流入和流出，以及總體財(cái)務(wù)狀況。

　　預(yù)計(jì)的財(cái)務(wù)狀況就是一份預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表。財(cái)務(wù)預(yù)算包括資本支出預(yù)算、現(xiàn)金與預(yù)算和預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表。經(jīng)營預(yù)算是編制財(cái)務(wù)預(yù)算的前提。

　　預(yù)算管理活動(dòng)就是預(yù)算編制、預(yù)算分解、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算分析和考核評(píng)價(jià)的全過程。

　?。ǘ╊A(yù)算管理的意義

　　預(yù)算是建立在歷史數(shù)據(jù)、經(jīng)營與財(cái)務(wù)計(jì)劃和對未來各種因素變化可能性預(yù)測的基礎(chǔ)之上的。其作用如下：

    1.承載了企業(yè)整體的經(jīng)營目標(biāo)通過各種決策活動(dòng)，企業(yè)有了生產(chǎn)經(jīng)營整體奮斗目標(biāo)，但這一目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)需要通過全面的預(yù)算管理工作來落實(shí)。

　　全面預(yù)算的編制不論是以企業(yè)目標(biāo)中的利潤目標(biāo)為起點(diǎn)，還是以市場銷售收入目標(biāo)為起點(diǎn)，企業(yè)年度預(yù)算方案都應(yīng)當(dāng)符合本企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營目標(biāo)和其他有關(guān)重大決議，反映本企業(yè)預(yù)算期內(nèi)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)規(guī)模、成本費(fèi)用水平和績效目標(biāo)，滿足控制經(jīng)濟(jì)活動(dòng)、考評(píng)經(jīng)營管理業(yè)績的需要。都反映了企業(yè)為實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展這一最終目標(biāo)而追求的經(jīng)濟(jì)效益目標(biāo)。企業(yè)想要可持續(xù)發(fā)展，就需同時(shí)實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益的目標(biāo)，但經(jīng)濟(jì)效益才是一個(gè)企業(yè)能夠存在的根本，才是社會(huì)效益目標(biāo)能夠?qū)崿F(xiàn)的保證。

　　2.明確了企業(yè)內(nèi)各個(gè)單位、部門甚至員工的經(jīng)營奮斗目標(biāo)企業(yè)整體經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，需要企業(yè)各部門、單位、員工之間的協(xié)同努力，只有與企業(yè)整體經(jīng)營目標(biāo)相一致的各個(gè)部門、單位、甚至個(gè)人的分目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)，企業(yè)的整體目標(biāo)才能得以實(shí)現(xiàn)。企業(yè)預(yù)算管理系統(tǒng)可使企業(yè)總體奮斗目標(biāo)得以分解、落實(shí)，使各部門、單位以及工作人員清楚地認(rèn)識(shí)到各自的具體任務(wù)，通過嚴(yán)格預(yù)算執(zhí)行，實(shí)現(xiàn)各自的分目標(biāo)，從而企業(yè)的整體目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。

　　3.控制經(jīng)營活動(dòng)，提高經(jīng)營效率

　　全面預(yù)算可以看作是企業(yè)在年度經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)開始之際根據(jù)預(yù)期未來計(jì)劃的結(jié)果對全年經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)所做的授權(quán)批準(zhǔn)。企業(yè)應(yīng)當(dāng)以年度預(yù)算作為預(yù)算期內(nèi)組織、協(xié)調(diào)各項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)和管理活動(dòng)的基本依據(jù)，可將年度預(yù)算細(xì)分為季度、月度等時(shí)間進(jìn)度預(yù)算，通過實(shí)施分期預(yù)算控制，實(shí)現(xiàn)年度預(yù)算目標(biāo)。當(dāng)計(jì)劃預(yù)算內(nèi)的各種業(yè)務(wù)活動(dòng)實(shí)際發(fā)生時(shí)，控制和處理都會(huì)相對簡便順利，經(jīng)營效率也會(huì)因而提高。

　　4.增進(jìn)溝通和協(xié)同

　　企業(yè)預(yù)算的編制是從全局出發(fā)，圍繞企業(yè)總體目標(biāo)，協(xié)調(diào)各部門和單位工作的結(jié)果。它可以促使各部門和單位管理人員檢查自身的活動(dòng)和其他各部門活動(dòng)之間的關(guān)系，充分了解估計(jì)其他單位、部門發(fā)生及可能發(fā)生事件對自己部門的影響，以及自己部門可能對其他單位、部門的影響，從而加強(qiáng)同各部門和單位的聯(lián)系，使各部門和單位的工作得到協(xié)調(diào)，以保證企業(yè)整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

　　5.業(yè)績考核提供參照依據(jù)

　　通過對各部門和單位完成企業(yè)預(yù)算情況的分析，可以考核他們經(jīng)營業(yè)績的好壞，找出原因，分清責(zé)任，以便制定改進(jìn)措施，提高工作質(zhì)量。

　　三、內(nèi)部控制和預(yù)算管理的關(guān)系

　　通過以上對內(nèi)部控制和預(yù)算管理的簡單闡述，可以看出：預(yù)算管理是內(nèi)部控制中的一部分，加強(qiáng)預(yù)算管理是保證內(nèi)部控制有效實(shí)施的一個(gè)有力的手段；健全的預(yù)算管理能夠促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部控制的有效實(shí)施，而企業(yè)內(nèi)部控制的實(shí)施水平又在一定程度上影響著預(yù)算管理的水平。

    （一）預(yù)算管理的目標(biāo)也是企業(yè)內(nèi)部控制所要追求實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)預(yù)算管理承載著企業(yè)的整體目標(biāo)，而內(nèi)部控制的最終追求就是實(shí)現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，預(yù)算管理與內(nèi)部控制的目標(biāo)方向是一致的。換句話說，內(nèi)部控制就是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的預(yù)算管理目標(biāo)，全面預(yù)算對內(nèi)部控制有一定的統(tǒng)馭作用。

　?。ǘ┤骖A(yù)算管理是企業(yè)內(nèi)部控制的神經(jīng)，其它內(nèi)部控制措施要圍繞全面預(yù)算管理來系統(tǒng)落實(shí)內(nèi)部控制的措施涉及不相容職務(wù)分離控制、授權(quán)審批控制、會(huì)計(jì)系統(tǒng)控制、財(cái)產(chǎn)保護(hù)控制、預(yù)算控制、運(yùn)營分析控制、績效考評(píng)制等，它們相互配合、相互關(guān)聯(lián)，形成企業(yè)的管理控制網(wǎng)絡(luò)。由于全面預(yù)算管理是能把組織的所有關(guān)鍵問題融合于一個(gè)體系之中的管理控制方法，在這個(gè)管理控制網(wǎng)絡(luò)中，預(yù)算管理控制應(yīng)處于核心地位，其它控制措施都是圍繞預(yù)算管理，為實(shí)現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)來發(fā)揮效能的。有了預(yù)算管理體系，其它內(nèi)部控制措施才能更好地統(tǒng)一為企業(yè)內(nèi)部控制，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。

　　四、強(qiáng)化預(yù)算管理應(yīng)注意的問題

　?。ㄒ唬╊A(yù)算管理要形成“全員共識(shí)”

    預(yù)算管理工作不只是上層管理人員所關(guān)心的工作，是需要中層管理人員和基層員工全員參與的一項(xiàng)管理工作，只有上層、中層和基層對企業(yè)整體目標(biāo)和各自所應(yīng)承擔(dān)的目標(biāo)任務(wù)形成共識(shí)，方向一致，預(yù)算管理才能實(shí)現(xiàn)良好的經(jīng)營效果，否則，預(yù)算管理的效果會(huì)大打折扣。在現(xiàn)實(shí)的預(yù)算管理工作中，確實(shí)存在發(fā)生上下達(dá)不成共識(shí)的情況，上層管理者由于預(yù)算指標(biāo)的壓力，就將預(yù)算指標(biāo)的壓力簡單的通過預(yù)算分解層層傳遞，程序過于保密，而且對這樣的決定往往對下級(jí)不做出合理的解釋，硬是通過自己的權(quán)威來讓下級(jí)服從，不認(rèn)真聽取下級(jí)的呼聲，結(jié)果只會(huì)導(dǎo)致下級(jí)失去對上級(jí)及企業(yè)的責(zé)任心，不認(rèn)真執(zhí)行企業(yè)預(yù)算，最后只是一心算計(jì)如何從上級(jí)多搞錢、花錢，甚至導(dǎo)致預(yù)算管理完全失效，影響企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

　　（二）要嚴(yán)格預(yù)算管理工作的業(yè)績考核及獎(jiǎng)懲

    企業(yè)預(yù)算管理部門應(yīng)當(dāng)定期組織預(yù)算執(zhí)行情況考核，并根據(jù)預(yù)算執(zhí)行情況獎(jiǎng)懲制度，嚴(yán)格落實(shí)獎(jiǎng)懲措施，以提高預(yù)算管理工作的嚴(yán)肅性。只有全員嚴(yán)肅對待預(yù)算管理工作，才能嚴(yán)格執(zhí)行預(yù)算，才能實(shí)現(xiàn)單位、部門分解預(yù)算目標(biāo)，從而企業(yè)的整體目標(biāo)也才能得以實(shí)現(xiàn)。一旦考核獎(jiǎng)懲不力，就會(huì)讓努力追求預(yù)算目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的單位、部門及員工受到傷害，讓其對上層管理者及預(yù)算管理體制喪失信心，從而使預(yù)算管理流于形式，最終不利企業(yè)最終目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

　?。ㄈ╊A(yù)算指標(biāo)不能作為業(yè)績考核唯一標(biāo)準(zhǔn)

    在現(xiàn)實(shí)的業(yè)績考核工作中，預(yù)算目標(biāo)指標(biāo)往往作為衡量實(shí)際完成指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)，但由于預(yù)算是對計(jì)劃預(yù)測的量化，往往與實(shí)際情況有或大或小的差異。因此，對于個(gè)人或部門的業(yè)績考核不能呆板地根據(jù)實(shí)際業(yè)績與預(yù)算目標(biāo)的對比來決定，而主要要通過實(shí)際業(yè)績與以前的業(yè)績以及內(nèi)外環(huán)境的對比來決定，并把現(xiàn)實(shí)的戰(zhàn)略機(jī)會(huì)和困難的因素考慮進(jìn)來。

　　這樣才能保證考核結(jié)果的公平、公允和公正，保證被考核的單位、部門及人員心悅誠服地嚴(yán)肅對待預(yù)算管理。

　?。ㄋ模╊A(yù)算管理體系不只是下傳經(jīng)營壓力的工具

    在很多時(shí)候，預(yù)算管理被一些管理層只是當(dāng)成了自身的減壓工具，通過預(yù)算分解的功能層層傳遞壓力，來逃避壓力和責(zé)任。根據(jù)通用電氣前CEO杰克·韋爾奇對預(yù)算管理的理解，一種好的預(yù)算體制，應(yīng)能讓預(yù)算管理工作變成業(yè)務(wù)部門和總部之間的對話，共同關(guān)心現(xiàn)實(shí)世界的機(jī)遇和困難，共同來發(fā)現(xiàn)所有可能的業(yè)務(wù)增長的機(jī)會(huì)，分析經(jīng)營環(huán)境中真正的障礙，在他們的對話中雙方將共同確立一個(gè)增長目標(biāo)，也就是一個(gè)充滿了創(chuàng)意和靈感的關(guān)于明年工作的“運(yùn)營計(jì)劃”，而作為目標(biāo)的數(shù)字也是雙方共同認(rèn)可的，一個(gè)所謂反映“最大努力”的目標(biāo)數(shù)字。

　　（五）預(yù)算編制不能過于單純依賴歷史數(shù)據(jù)

    在現(xiàn)實(shí)的管理工作中，有部分企業(yè)單位編制預(yù)算、分解指標(biāo)過于簡單，往往依據(jù)上一年度實(shí)際發(fā)生的收入、成本、利潤數(shù)據(jù)，增加或減少幾個(gè)百分點(diǎn)就當(dāng)作下一年度的預(yù)算管理目標(biāo)，而不是在企業(yè)戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，以上一年度實(shí)際狀況為基礎(chǔ)，結(jié)合本企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展情況，綜合考慮預(yù)算期內(nèi)經(jīng)濟(jì)政策變動(dòng)、行業(yè)市場狀況、產(chǎn)品競爭能力、內(nèi)部環(huán)境變化等因素對生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)可能造成的影響，根據(jù)自身業(yè)務(wù)特點(diǎn)和工作實(shí)際編制相應(yīng)的預(yù)算。導(dǎo)致預(yù)算與實(shí)際情況偏差過大，要么預(yù)算目標(biāo)很難實(shí)現(xiàn)，要么實(shí)現(xiàn)的預(yù)算目標(biāo)只是他們力所能及的一小部分。

　　預(yù)算管理就是一種內(nèi)部控制，強(qiáng)化預(yù)算管理，就必須加強(qiáng)內(nèi)部控制，就必須運(yùn)用內(nèi)部控制的理論來指導(dǎo)預(yù)算管理的有效實(shí)施。

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