國外的研究表明，80%的企業(yè)都對自己的預(yù)算不滿意。而如果將調(diào)查范圍限制在集團內(nèi)，這個比率可能更高！同時，集團企業(yè)投到預(yù)算流程上的資源和時間相當(dāng)驚人，一家年收入平均達10億美元的企業(yè)每年在制訂預(yù)算上花費的人工就高達2.5萬個人天，時間往往長達半年之久！而這些問題之所以產(chǎn)生，在很大程度上是缺少合適的預(yù)算工具和預(yù)算管理流程造成的。
中國集團企業(yè)也存在類似的問題，主要原因是：一、集團財務(wù)制度不健全、錯誤理解全面預(yù)算。很多企業(yè)老總認為預(yù)算是財務(wù)的三張會計報表、預(yù)算是企業(yè)老板的意志下達，預(yù)算不是從企業(yè)的實際經(jīng)營情況反應(yīng)的；二、把預(yù)算編制單一當(dāng)成財務(wù)部門的責(zé)任，其他部門只是負責(zé)輔助的；三、預(yù)算編制過煩過細，管理成本很高；四、把預(yù)算的目標置換成戰(zhàn)略目標，就是為了預(yù)算而預(yù)算。五、缺乏創(chuàng)新，因循守舊，把以前歷史的數(shù)據(jù)作為預(yù)算的依據(jù)。歷史數(shù)據(jù)可以作為依據(jù)，但它不是絕對的，也不是預(yù)算的全部依據(jù)。六、缺乏彈性，一成不變。預(yù)算通過以后就不再調(diào)整，而市場是在不斷變化的。七、預(yù)算難以作為考核的依據(jù)；八、信息化程度低；九、預(yù)算執(zhí)行困難；十、相對戰(zhàn)略執(zhí)行，更加關(guān)注成本控制。正如通用電氣公司前首席執(zhí)行官杰克。韋爾奇批評的那樣：“這是美國企業(yè)的痼疾……事實上，預(yù)算制訂已經(jīng)淪為人們追求效益最小化的游戲。企業(yè)想方設(shè)法從員工身上得到最少的東西，因為人人都在為自己爭取更低的指標而討價還價�！�
這說明無論在國內(nèi)還是在國外，預(yù)算管理都是企業(yè)實踐中的一個難題。企業(yè)的高層管理者都在尋找運作企業(yè)預(yù)算的最佳實踐！
全面預(yù)算管理解決方案
要找到合適的信息化解決方案，首先要了解什么是預(yù)算？在制訂預(yù)算的過程中要考慮哪些因素？從哪些方面著手構(gòu)建預(yù)算管理體系？如何完善預(yù)算管理流程？
集團高層管理者首先要認識到預(yù)算既是一種戰(zhàn)略管理工具，也是一套系統(tǒng)的方法。它通過合理分配人力、物力和財力等資源協(xié)助企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，監(jiān)控戰(zhàn)略目標實施進度，控制費用支出，并預(yù)測現(xiàn)金流量和利潤。全面預(yù)算管理是實現(xiàn)集團企業(yè)整合內(nèi)部資源、實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的最佳途徑！
作為戰(zhàn)略管理工具，預(yù)算包含編制、執(zhí)行、控制與分析、考核與評估四個環(huán)節(jié)。預(yù)算編制就是根據(jù)戰(zhàn)略目標和競爭狀況編制預(yù)測資產(chǎn)負債表、預(yù)測損益表、預(yù)測現(xiàn)金流量表；預(yù)算執(zhí)行就是為了確保預(yù)算得到有效執(zhí)行，在集團內(nèi)部進行授權(quán)、將預(yù)算落實到經(jīng)營過程；控制與分析包括預(yù)算調(diào)整、預(yù)算反饋控制、預(yù)算執(zhí)行分析；考核與評估包括考核目標設(shè)定和績效成果評估。所以預(yù)算管理的過程也是企業(yè)績效管理的過程。
影響企業(yè)全面預(yù)算管理的因素很多，主要有：企業(yè)的行業(yè)性質(zhì)、業(yè)務(wù)特點、經(jīng)營理念和管理模式、組織架構(gòu)與決策程序、財務(wù)、會計體系基礎(chǔ)、管理文化等。而作為一套系統(tǒng)的方法，則要考慮如何通過信息系統(tǒng)整合集團資源，獲取真實可靠的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，全面預(yù)算管理過程得以徹底以數(shù)字化的方式得到實現(xiàn)。
在選擇全面預(yù)算管理系統(tǒng)的過程中主要需要考慮以下問題：
預(yù)算編制方式：集團企業(yè)根據(jù)自身財務(wù)管理的特點，一般可以采用單項預(yù)算、彈性預(yù)算、滾動預(yù)算等多種預(yù)算編制方式。全面預(yù)算管理解決方案應(yīng)該提供響應(yīng)的預(yù)算編制手段；
財務(wù)、業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)集成：預(yù)算系統(tǒng)與財務(wù)、業(yè)務(wù)系統(tǒng)緊密集成，才能實現(xiàn)預(yù)算的事前計劃、事中控制、事后分析；
預(yù)算控制合考核方式：在集團控制模式下，子公司的預(yù)算額度需要集團審核通過后才可以執(zhí)行，集團統(tǒng)籌規(guī)劃成員企業(yè)的年度或長期預(yù)算，實現(xiàn)集團戰(zhàn)略與企業(yè)的年度預(yù)算有效銜接，確保集團各成員公司朝著統(tǒng)一的目標前進；
金蝶在探索、總結(jié)企業(yè)績效管理模式、不斷總結(jié)原有預(yù)算用戶需求的基礎(chǔ)上，推出了全面預(yù)算管理系統(tǒng)，很好地解決了企業(yè)在預(yù)算管理中的上述問題。金蝶的全面的預(yù)算管理系統(tǒng)具有以下特色：
一、建立了完整的集團預(yù)算管理體系
金蝶K/3可以實現(xiàn)以集團和子公司為起點的預(yù)算編制流程；集團預(yù)算可以不斷往返的申報和分解；可以在系統(tǒng)中有效的指導(dǎo)和監(jiān)控下屬公司預(yù)算的編制，確保集團的預(yù)算政策能夠有效的得到貫徹和執(zhí)行；將公司戰(zhàn)略合預(yù)算管理結(jié)合得很好，體現(xiàn)了企業(yè)績效管理的科學(xué)性。
二、體現(xiàn)了完整的全面預(yù)算管理
金蝶K/3系統(tǒng)預(yù)設(shè)5大類18小類的預(yù)算項目，并提供個性化的修改和擴充；為全面預(yù)算的編制提供了預(yù)算導(dǎo)航圖；資金和應(yīng)收、應(yīng)付預(yù)算可以方便地自動生成；可以選擇彈性預(yù)算、滾動預(yù)算等多種預(yù)算編制方式。
三、確保了全程的預(yù)算控制
金蝶K/3系統(tǒng)的預(yù)算編制和調(diào)整中的多級審批對預(yù)算數(shù)據(jù)的形成進行嚴密的控制；預(yù)算執(zhí)行過程中通過總賬憑證對實際業(yè)務(wù)進行控制；可以通過預(yù)警平臺設(shè)置預(yù)警條件，進行事前預(yù)警；可以通過預(yù)算調(diào)整對預(yù)算執(zhí)行過程中的偏差進行矯正，更可以通過預(yù)算分析進行績效的評估。
以下是金蝶K/3系統(tǒng)實現(xiàn)的一個全面預(yù)算管理的業(yè)務(wù)流程：
這是一個全面預(yù)算管理信息化的業(yè)務(wù)流程，主要分為三大塊，就是集團設(shè)置、集團預(yù)算和公司預(yù)算。集團設(shè)置可以完成結(jié)構(gòu)性的、系統(tǒng)性的定義，包括集團的機構(gòu)、集團預(yù)算科目和審計報表科目。我們一般建議企業(yè)的預(yù)算科目和會計核算科目要形成一種對應(yīng)關(guān)系。通過這樣的設(shè)置之后，集團會下發(fā)一個預(yù)算模板，這個模板下發(fā)到下屬公司，下屬公司根據(jù)這個模板（實際上是一個目標）編制預(yù)算，在編制預(yù)算的過程中可以從系統(tǒng)中引入一些數(shù)據(jù)。下屬公司的預(yù)算經(jīng)審批后匯總為集團總部的匯總報表和合并報表，集團審批后的預(yù)算方案又直接可以執(zhí)行下去。執(zhí)行過程中可以進行預(yù)算調(diào)整，并有查詢和根據(jù)實際數(shù)據(jù)進行績效考核的功能。
金橋集團全面預(yù)算管理的信息化實踐
上海金橋（集團）有限公司于1995年經(jīng)上海市人民政府批準由上海市金橋出口加工區(qū)開發(fā)公司改名而成，公司成立于1990年9月，由上海市浦東新區(qū)國資委全額投資，負責(zé)實施金橋出口加工區(qū)20平方公里土地的規(guī)劃、市政建設(shè)、項目招商、物業(yè)管理、住宅配套、廠房建設(shè)以及金融、高科技產(chǎn)業(yè)的投資。集團由浦東新區(qū)政府授權(quán)統(tǒng)一經(jīng)營金橋集團范圍內(nèi)的國有資產(chǎn)。集團的主要成員企業(yè)有金橋（集團）公司、金橋股份公司、金橋聯(lián)發(fā)公司、金橋聯(lián)投公司等26家。
上海金橋很重視信息化的過程，他不僅僅請金蝶公司做了財務(wù)的信息化，而且還做了自己的辦公自動化系統(tǒng)和銷售信息化平臺。金橋集團對預(yù)算管理提出了以下要求：對預(yù)算進行集中管理；預(yù)算管理要做到集團預(yù)算的自下而上的編制與匯總；實現(xiàn)預(yù)算的跨年度管理、控制和比較分析；加強在預(yù)算執(zhí)行過程中的檢查及控制，并及時進行調(diào)整；明確各部門預(yù)算責(zé)任。
通過實施金蝶K/3全面預(yù)算管理系統(tǒng)，金橋?qū)崿F(xiàn)了以下預(yù)算管理流程：
1.集團企業(yè)預(yù)算基礎(chǔ)資料的確定；
2.集團企業(yè)預(yù)算方案的制定；
3.集團預(yù)算編制模板的發(fā)放；
4.子公司預(yù)算模板的接收；
5.子公司預(yù)算的編制與報送；
6.集團預(yù)算的接收與匯總；
7.集團預(yù)算的分析與查詢。
金橋全面預(yù)算流程如下圖所示：
上海（金橋）集團全面預(yù)算管理流程
上海金橋預(yù)算管理的特點：
1、建立了一致的預(yù)算科目與會計科目，使兩者對應(yīng)關(guān)系明晰、準確；
2、由總部統(tǒng)一制定集團預(yù)算、核算相關(guān)的基礎(chǔ)信息，并進行有效地管制，保證預(yù)算信息的準確與有效性；
3、清晰了項目管理過程中的流程，明確了預(yù)算管理過程中的各項責(zé)任。
我們認為，金橋集團全面預(yù)算管理的信息化實踐取得了以下效果：
1、明確了各項業(yè)務(wù)的先后順序，保證了數(shù)據(jù)的一致，從而使企業(yè)的業(yè)務(wù)流程更加規(guī)范。
2、信息高度共享，企業(yè)管理效率明顯提高。
3、財務(wù)的監(jiān)控力度進一步加強，財務(wù)與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的一致性和時效性強，極大限度地杜絕了各種人為錯誤的發(fā)生，也為財務(wù)部門對業(yè)務(wù)部門的監(jiān)控提供了更加有利的條件。
4、提高了企業(yè)對市場的應(yīng)變能力。
相關(guān)熱詞： 全面預(yù)算
