1、啟動(dòng)

　　老黃一來，一是深入車間了解產(chǎn)品及工藝情況，二是召集項(xiàng)目小組成員開會(huì)，通報(bào)ERP選型的工作計(jì)劃。這天，老黃安排助手，也就是信息部的小王起草了《順騰公司ERP項(xiàng)目招標(biāo)公告》及《ERP項(xiàng)目招標(biāo)邀請(qǐng)函》，在公司網(wǎng)站及外部信息化網(wǎng)站上發(fā)布。為了盡快讓供應(yīng)商獲取順騰項(xiàng)目招標(biāo)的消息，小王查詢了幾家主流ERP廠商的聯(lián)系方式，主動(dòng)給他們的郵箱發(fā)了招標(biāo)公告和邀請(qǐng)函。

　　沒過幾天，老黃陸續(xù)接到幾家ERP廠商的咨詢電話，讓他莫名其妙的是對(duì)方竟然懷疑順騰項(xiàng)目招標(biāo)的公正性和真實(shí)性。原來，小王把招標(biāo)公告和邀請(qǐng)函群發(fā)給了這些供應(yīng)商，所以他們才覺得供應(yīng)商早已內(nèi)定，公開招標(biāo)不過是掩人耳目、走走過場(chǎng)。老黃暗自叫苦，一句話沒有交待到，小王就辦了件錯(cuò)事。世界很大、圈子很小，各家的銷售人員即使不認(rèn)識(shí)也大都熟悉，群發(fā)郵件讓他們都知道你邀請(qǐng)了誰，這樣容易使他們串通起來圍標(biāo)或壓標(biāo)，造成不利局面。老黃只能逐一解釋，鼓勵(lì)他們積極應(yīng)標(biāo)，并且保證順騰這次招標(biāo)不像以前只喊”狼來了“，是動(dòng)真格的了。

　　老黃告訴小王，在招標(biāo)之前我們應(yīng)心中有數(shù)，根據(jù)所屬行業(yè)、公司規(guī)模及生產(chǎn)特點(diǎn)來邀請(qǐng)相匹配的ERP廠商參與應(yīng)標(biāo)。順騰目前是規(guī)模在三個(gè)億左右的民營中小型企業(yè)，未來幾年，順騰有可能發(fā)展成為集團(tuán)企業(yè)，幾個(gè)分廠變成子公司，實(shí)行獨(dú)立核算，涉足汽車零部件以外的其他注塑、機(jī)加工產(chǎn)品，這些遠(yuǎn)景都要落實(shí)為信息化需求，提前考慮周到。

　　經(jīng)過資料篩選和面談，老黃和小王打聽到很多業(yè)界的信息，也了解到各家的情況。當(dāng)然這些道聽途說的信息要經(jīng)過對(duì)比和驗(yàn)證，因?yàn)檎f話者都有自己的立場(chǎng)和利益的考慮。小王問老黃，用什么證明ERP廠家的汽配行業(yè)經(jīng)驗(yàn)?老黃說，投標(biāo)書其實(shí)就是ERP廠家的介紹信，投標(biāo)書中的成功客戶列表不足以證明什么，這里面是真是假、有多少水份也許只有ERP廠家自己知道?？简?yàn)其行業(yè)經(jīng)驗(yàn)要以成功客戶的項(xiàng)目驗(yàn)收?qǐng)?bào)告為準(zhǔn)，并且從中還可以參考同行的應(yīng)用模塊和實(shí)施周期等信息。

　　2、調(diào)研

　　通過對(duì)公司實(shí)力、口碑和行業(yè)經(jīng)驗(yàn)、人員專業(yè)程度等幾個(gè)方面的比較，老黃和小王推薦了三家外資廠商V、Q、I進(jìn)入下一輪的業(yè)務(wù)需求調(diào)研。這天，老黃召集老板、各部門經(jīng)理、項(xiàng)目小組開了個(gè)選型進(jìn)度通報(bào)會(huì)，并大體介紹ERP的市場(chǎng)格局。整體來講，國外軟件占據(jù)高端市場(chǎng)，本土軟件占據(jù)中低端市場(chǎng)，國外軟件行業(yè)化程度高，本土軟件通用性好，且價(jià)格有優(yōu)勢(shì)。這個(gè)會(huì)議是通報(bào)，而不是讓大家確定誰入圍，所以老黃認(rèn)為客觀地將項(xiàng)目進(jìn)度和各家情況介紹一下即可，不要求大家表態(tài)。

　　通報(bào)會(huì)結(jié)束后，老板的意見很明確，不能光在國外廠家中選，要增加幾個(gè)國內(nèi)廠家，順騰不排除選用國產(chǎn)軟件的可能。老黃也表明了不同觀點(diǎn)，項(xiàng)目管理都有時(shí)間、成本和質(zhì)量三個(gè)約束，入圍的廠家越多，項(xiàng)目的周期會(huì)越長，耗用的時(shí)間和精力也越多。各家進(jìn)行業(yè)務(wù)需求調(diào)研和產(chǎn)品演示的過程雷同，大家看多了眼花，再加上疲憊，參與的熱情就會(huì)削減。其實(shí)在IT圈內(nèi)這么多年，各廠商的產(chǎn)品是怎么一個(gè)情況，老黃都知道個(gè)八九不離十，老板時(shí)間寶貴，項(xiàng)目經(jīng)理理應(yīng)把好前關(guān)，推薦五六家給老板看顯得有些多了。但老黃也理解老板的想法，多看看才放心，把國內(nèi)軟件廠家拉進(jìn)來可以拉低價(jià)格，畢竟價(jià)錢方面哪個(gè)老板都很在乎。于是，接下來老黃和小王邀請(qǐng)V、Q、I、U、D五家供應(yīng)商，每家安排2天的現(xiàn)場(chǎng)業(yè)務(wù)需求調(diào)研。

　　在老黃來順騰之前，Q就到順騰做過幾次培訓(xùn)，他們跟蹤這個(gè)項(xiàng)目很久了，小王和他們?nèi)撕苁欤虼耸瞧肣的，老黃早就看得出來，所以在各家來調(diào)研之前，老黃在項(xiàng)目組會(huì)議上專門強(qiáng)調(diào)：1.要擺正位置和心態(tài)，我們是客戶，更多的是我們挑選他們，而不是他們?cè)谔暨x我們。2.雖然來的顧問都是西裝領(lǐng)帶，名片上的頭銜不是”首席“就是”資深“，談話中不時(shí)夾雜英文和專業(yè)術(shù)語，以證明他們的重視和專業(yè)。但不能被這外在的東西唬住，不能以貌取人，不要先入為主、輕易下結(jié)論。3.要有胸懷，放下成見，對(duì)各廠商應(yīng)一視同仁、公平公正。但也不能太老實(shí)，人家要什么資料就給什么資料，問什么就告訴他什么，牽涉到公司機(jī)密的，或與項(xiàng)目無關(guān)的，比如老板的個(gè)人情況、內(nèi)部人事關(guān)系等一概不能透露。4.供應(yīng)商調(diào)研的會(huì)議室不要安排在老板辦公室附近，現(xiàn)階段不宜讓供應(yīng)商與老板有過多接觸，以免有損公平。

　　隨后，老黃讓小王對(duì)這五家供應(yīng)商發(fā)出重點(diǎn)業(yè)務(wù)需求列表及祝賀信，約定時(shí)間讓顧問來公司調(diào)研，同時(shí)組織各部門經(jīng)理及業(yè)務(wù)骨干配合調(diào)研。一般是按照各部門調(diào)研的時(shí)間安排，先介紹本部門的基本情況和業(yè)務(wù)流程，然后顧問針對(duì)需求點(diǎn)進(jìn)行詢問，業(yè)務(wù)部門回答和闡述。最后，各部門也可以針對(duì)困惑點(diǎn)和問題點(diǎn)進(jìn)行詢問，并說出對(duì)系統(tǒng)的要求和期望。調(diào)研間隙，老黃帶顧問去車間參觀，讓他們對(duì)公司生產(chǎn)情況有個(gè)初步認(rèn)識(shí)。

　　老黃經(jīng)歷過數(shù)次招標(biāo)選型，他知道盡管企業(yè)一再要求讓實(shí)施顧問來調(diào)研，防止信息人為傳遞失真，給后期實(shí)施帶來麻煩。但實(shí)際上，廠商都會(huì)安排售前顧問或方案顧問來調(diào)研。售前顧問打頭仗，一般都是見多識(shí)廣、能言善辯的高手，不但能講產(chǎn)品，還能提供管理咨詢，借助其他企業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)幫助企業(yè)解決類似問題。有的售前顧問忽悠有余、誠信不足，吹噓他們的產(chǎn)品什么都能做，或者先問客戶想怎么做，然后告訴客戶他們能提供相應(yīng)的服務(wù)，這是個(gè)比較狡猾的售前技巧。而有的顧問則會(huì)依據(jù)客戶的需求，告訴他們什么能做，什么不能做，什么需要變通一下去做。特別是有經(jīng)驗(yàn)的顧問會(huì)判斷客戶的需求合理不合理、必要不必要，詢問客戶需求的深層目的，因?yàn)楹芏嗫蛻舾静幻靼鬃约旱男枨?，不知道為什么要這個(gè)需求。這就是優(yōu)秀顧問的價(jià)值，不會(huì)一味地迎合客戶，而是不但考慮到客戶當(dāng)前需求，還考慮到客戶未來的需求，以及客戶目前還沒意識(shí)到或考慮到的需求，進(jìn)而帶來管理上的改善和提升。

　　老黃深知，同樣的軟件用不同的人來實(shí)施，效果可能完全不同，如同一支鋼筆，用的人不同，寫的字就不同。老黃感到自己肩上的責(zé)任很重，他知道順騰不僅僅是在找一個(gè)合格的ERP軟件，更是在找一個(gè)長期的合作伙伴，它能提供一站式的方案及服務(wù)，幫助順騰走得更遠(yuǎn)。

　　3、演示

　　調(diào)研結(jié)束后1～2周，老黃讓各廠商出具調(diào)研報(bào)告和項(xiàng)目建議書，接著進(jìn)行產(chǎn)品演示。在產(chǎn)品演示之前，項(xiàng)目組還準(zhǔn)備一些基礎(chǔ)資料給這5個(gè)ERP廠家，如幾個(gè)典型的產(chǎn)品BOM和工藝路線，這樣在系統(tǒng)中演示更有針對(duì)性。老黃召集公司領(lǐng)導(dǎo)、部門經(jīng)理和項(xiàng)目組開會(huì)，對(duì)產(chǎn)品功能評(píng)分表逐項(xiàng)審核。

　　老黃強(qiáng)調(diào)了一些注意事項(xiàng)：1.ERP項(xiàng)目是個(gè)全員工程，不僅僅是IT項(xiàng)目，更是業(yè)務(wù)部門當(dāng)主角的項(xiàng)目。各業(yè)務(wù)部門是 ERP的使用部門，最了解自身需求，最有發(fā)言權(quán)。所以各業(yè)務(wù)部門在供應(yīng)商產(chǎn)品演示時(shí)，要積極提問，重點(diǎn)看其產(chǎn)品功能能否滿足自己的需求，滿足程度如何，并做好記錄和總結(jié)，當(dāng)場(chǎng)不要給予什么評(píng)價(jià)。2.要善于并敢于打破砂鍋問到底，只有前期溝通充分、了解深入，后期合作才融洽。簽訂合同后，雙方才會(huì)成為擁有共同目標(biāo)的利益共同體，這個(gè)目標(biāo)就是確保項(xiàng)目成功。3.要注意時(shí)間掌控，注意兼顧全局，不要因?yàn)橐粋€(gè)問題沒搞懂而影響整體進(jìn)度，在顧問演示之后留一部份時(shí)間集中答疑。產(chǎn)品演示重點(diǎn)是看需求的解決方案，在系統(tǒng)中演示一下即可，如果延伸展開來講，時(shí)間根本不允許，具體細(xì)節(jié)需要在實(shí)施階段才能完全呈現(xiàn)。4.要認(rèn)真負(fù)責(zé)地對(duì)照打分，評(píng)分表和得分情況嚴(yán)禁透露給供應(yīng)商，并在產(chǎn)品演示會(huì)后第二個(gè)工作日把產(chǎn)品功能評(píng)分表簽上字，交回項(xiàng)目組匯總。

　　老黃知道，讓使用者、關(guān)鍵用戶和內(nèi)行人選擇軟件是選型的重要原則，不能讓不理解ERP的人員去選擇ERP。就這個(gè)問題，小王還與老黃爭(zhēng)辯過，有人說參與選型的人越多越好，有人說不要太多，其實(shí)管理永遠(yuǎn)沒有標(biāo)準(zhǔn)答案。按順騰目前的情況，不懂的人瞎摻和，人多嘴雜，風(fēng)險(xiǎn)大、效率低。老黃覺得比較可行的是先民主再集中，選型的過程要公開、透明，和老板及業(yè)務(wù)部門溝通好，要了解他們的想法和需求。

　　接下來是各家產(chǎn)品演示，在時(shí)間安排上，一般按供應(yīng)商調(diào)研的順序進(jìn)行，各家時(shí)間間隔不能太長，否則觀眾容易淡忘，難以比較。為了細(xì)致地考察各家產(chǎn)品功能的適用度，每家安排了兩天的產(chǎn)品演示時(shí)間，產(chǎn)品演示時(shí)間難免與大家本職工作有沖突，所以，老黃采取演示到哪個(gè)功能模塊，通知相關(guān)業(yè)務(wù)部門參加的做法，同時(shí)也歡迎和鼓勵(lì)各部門經(jīng)理及項(xiàng)目組成員盡可能全程參加，因?yàn)檫@畢竟是一個(gè)免費(fèi)的學(xué)習(xí)和培訓(xùn)機(jī)會(huì)。但很多業(yè)務(wù)部門往往不重視這一過程，覺得是分外之事。

　　老黃心里明白，產(chǎn)品演示如果老板不去，其他經(jīng)理就會(huì)應(yīng)付，而要老板一整天時(shí)間在場(chǎng)，更是困難。ERP項(xiàng)目就象別人常說的重要但不緊急的事情，等簽了合同、投了錢，老板就不得不重視了。真的是這樣嗎?老黃不敢樂觀，他只知道目前上ERP時(shí)機(jī)不好，公司還沒準(zhǔn)備好，基礎(chǔ)管理沒有理順，變革的氛圍和觀念還未形成，特別是近期全球的經(jīng)濟(jì)危機(jī)對(duì)汽車行業(yè)沖擊很大，老板對(duì)項(xiàng)目過問的更少了，他甚至擔(dān)心ERP項(xiàng)目就此擱淺。

　　4、評(píng)價(jià)

　　現(xiàn)實(shí)和理想總有差距。就拿這個(gè)產(chǎn)品功能評(píng)分表來說，做得很細(xì)致，但參與評(píng)分的部門經(jīng)理和骨干未必有時(shí)間、有能力去對(duì)照評(píng)分，不是每個(gè)人都熱衷參與，不是每個(gè)人都能看出門道。盡管是每家廠商兩天的產(chǎn)品演示時(shí)間，但系統(tǒng)太大，評(píng)分表上列舉的功能點(diǎn)未必都能講到。通常，一個(gè)問題背后涉及到很多制造業(yè)和ERP基礎(chǔ)知識(shí)，每個(gè)人的基礎(chǔ)參差不齊，如果以前沒接觸過，在演示會(huì)這樣短的時(shí)間里要讓每個(gè)人弄明白是不可能的，況且，一整天全程參與而中途不離開的更是寥寥無幾。

　　幾家廠商陸續(xù)來演示，起初大家熱情很高，但看得多了也厭倦了，參與的人越來越少。再加上評(píng)分表設(shè)計(jì)太過復(fù)雜，很多人更是無從打分，甚至亂打分，或找人代打分。所以，老黃覺得不能那么機(jī)械，打分只要幾個(gè)項(xiàng)目組骨干參與即可，其他的人就靠感性評(píng)價(jià)，可以公開投票。靜下來，老黃時(shí)常琢磨，評(píng)分帶有太多主觀性，同樣充斥著權(quán)力的左右、利益的博弈，甚至是相互傾軋。

　　設(shè)計(jì)評(píng)分表時(shí)還有段小插曲，小王給產(chǎn)品功能評(píng)分表上加了一條：”是否有10家以上汽配行業(yè)成功案例“，老黃嘴上沒說，心里好笑，這豈不明擺著給Q公司加分嗎?最終，這條改成了”是否專注于汽配行業(yè)、在該行業(yè)的投入力度如何“。小王還提了一條”是否提供源代碼“，老黃認(rèn)為也沒有必要，就像人們買車沒必要讓廠家提供造車的技術(shù)工藝圖紙一樣。源代碼是廠家的核心知識(shí)產(chǎn)權(quán)，給別人了他賣什么?如果廠家真的把源代碼給我們了，意味著以后出了問題就不能找他們了，他們也可能不想再發(fā)展這款產(chǎn)品了，才會(huì)把即將過時(shí)的技術(shù)開放給大家。老黃不是那種心胸狹窄、認(rèn)為教會(huì)徒弟餓死師傅的人，只是希望在制定評(píng)分規(guī)則時(shí)能夠簡(jiǎn)單、有效，另外就是公正。

　　通過這一輪打分，老黃發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目組內(nèi)部”人心散了，隊(duì)伍不好帶了“，團(tuán)隊(duì)中存在小團(tuán)體?？催^大家的評(píng)分表，項(xiàng)目組一位骨干對(duì)V供應(yīng)商極為不滿，竟然沒有打分，建議直接淘汰，還有個(gè)別人的打分帶有明顯的偏見，明明能夠滿足的功能，卻得了零分，是出于故意還是出于無心?當(dāng)然這只是個(gè)別現(xiàn)象，大多數(shù)評(píng)分者還是客觀的，對(duì)產(chǎn)品功能打分也只是衡量供應(yīng)商的一個(gè)方面，并不是全部。

　　產(chǎn)品演示結(jié)束了，進(jìn)入第二輪實(shí)施服務(wù)陳述及報(bào)價(jià)的供應(yīng)商要從五家中選出三家，做業(yè)務(wù)的人消息都是很靈通的，沒有入圍的供應(yīng)商難免會(huì)有情緒，有些甚至?xí)蚬绢I(lǐng)導(dǎo)說情或告狀，把水?dāng)嚋唩韺ふ覚C(jī)會(huì)，有的則愿立下軍令狀，實(shí)施不成功不要錢，而且賠償損失。老黃安排小王給入圍的三家供應(yīng)商發(fā)出正式通知函，新一輪的戰(zhàn)斗又開始了……