對于CIO來說，什么是最頭痛的問題？最大的考驗來自于哪里？筆者認(rèn)為，能否及時發(fā)現(xiàn)和解決ERP項目中出現(xiàn)的問題，是CIO在ERP項目實施中致命的考驗。因為當(dāng)ERP項目半路拋錨時，如果沒有有效的方法干預(yù)，將ERP項目拉回正軌的機(jī)會將與日俱減；而接下來的問題將會成倍增長，項目組成員的表現(xiàn)也會惡化，錯誤也會一犯再犯。

　　筆者結(jié)合參與的ERP項目，對ERP項目中使CIO感到頭痛的癥狀與問題進(jìn)行分析，因為CIO能不能將癥狀與問題的起因區(qū)分開來尤為重要。這里與大家分享解決這些癥狀的措施和方法。

　　①上線時間一拖再拖

　　ERP項目上線的最后期限總是一延再延，最后預(yù)算超支、老板不滿、團(tuán)隊人心渙散，是很多CIO都可能遇到的實施問題。原因各式各樣，有的是軟件功能無法滿足公司需求，不停的開發(fā)、修改浪費了大量時間和資金；有的是公司內(nèi)部溝通不力，業(yè)務(wù)部門的人不配合，使ERP項目遲遲無法推進(jìn)；還有就是項目組骨干辭職，再或者實施計劃不周、意外頻發(fā)及業(yè)務(wù)流程復(fù)雜等等。

　　當(dāng)然，作為主要負(fù)責(zé)人，我也可以下一道死命令，要求ERP項目上線必須趕在最后期限內(nèi)完成，但是這無異于自欺欺人。然而，不能遵循項目的進(jìn)度安排或者不斷地將項目延期，都將會導(dǎo)致項目團(tuán)隊成員的行為變得非常糟糕。

　　作為CIO首先要分清楚這些問題是貫穿于整個項目，還是僅僅局限于項目早期的幾個階段。我的解決方法是將可交付成果分解開來，要求項目團(tuán)隊每兩個星期就要完成一部分有價值且可衡量的成果。這樣成果會逐漸越積越多。對于風(fēng)險較高的項目來說，這個時間可以設(shè)得更短一些。對可交付成果進(jìn)行管理使得ERP項目監(jiān)管變得更加容易，同時也能在不斷交付的成果上對風(fēng)險進(jìn)行管理。

　　②需求不斷改變

　　第二個讓我作為CIO非常頭痛的考驗是：即使大家都盡了最大的努力，還是有很多因素會導(dǎo)致ERP項目需求經(jīng)常發(fā)生變化。例如，新的業(yè)務(wù)需求被提出；原先的需求調(diào)研考慮不周；業(yè)務(wù)的流程改弦更換等，而且新涌現(xiàn)的軟件技術(shù)通常也會帶來更多的需求變化。

　　需求不斷發(fā)生變化，這對任何ERP項目來說都是不可避免的狀況。其背后的動機(jī)是為了讓業(yè)務(wù)流程更順暢和用戶操作更方便。然而，ERP項目周詳?shù)男枨笥媱澥墙⒃陧椖空{(diào)研的基礎(chǔ)之上，且該調(diào)研所確立的需求是建立在具體的業(yè)務(wù)要求之上。項目需求的改變會影響到項目進(jìn)度及項目成本，因此上線實施計劃也需要更新，而擬定的最終期限可能需要延期。

　　項目需求出現(xiàn)大變動，新增加了大量功能往往會直接導(dǎo)致項目延期。這個時候，特別是在項目后期增加需求往往會使項目進(jìn)度變得更糟糕。剛剛面臨這個問題的時候，我也沒有很好的應(yīng)對辦法，加班趕進(jìn)度成為了最常用的措施。但這措施讓整個項目組差點處于崩潰狀態(tài)，整個項目組成員忙于四處救火。

　　經(jīng)過幾次痛苦的經(jīng)歷后，我們改變了做法。作為CIO一定要搞清楚，是需求發(fā)生變化了、被修改了，還是有所補(bǔ)充和完善，抑或是被其他需求所取代，還是說一直保持穩(wěn)定沒有變過。如果某部門一直在改變需求，那就要懷疑他們是否真的知道自己要的需求是什么。需求不明確這種癥狀是ERP項目出現(xiàn)問題的前期征兆，它預(yù)示著在項目預(yù)備階段就有可能蘊(yùn)藏著深層次的矛盾和問題。

　　在后來的ERP項目實施中，我們明確了變更需求的流程，以及何時需要應(yīng)用這程。這樣的流程可以讓相關(guān)方了解，未來的需求變更將要求項目團(tuán)隊再次發(fā)布項目需求。在需求發(fā)生改變之初，讓需求變更提出方了解它將對成本、利益和ERP項目本身造成的影響。用戶或利益相關(guān)者可以在這些事實的基礎(chǔ)上做出是否更改需求的決策。

　　需求變更往往會導(dǎo)致項目范圍的變動而影響項目進(jìn)度，因此在項目管理過程中我們對變更的管理形成一套完善的管理，分析和控制機(jī)制，成立需求變更控制小組專門針對變更進(jìn)行分析，調(diào)查和處理。

　　③項目進(jìn)度停滯不前

　　當(dāng)我作為CIO第一次聽到ERP項目已經(jīng)完成了80%，覺得異常興奮和開心。我已經(jīng)做好了在定期的進(jìn)度報告和進(jìn)度會議上予以匯報的準(zhǔn)備。然而，這個時候，我碰到了第三個頭痛的考驗，就是進(jìn)度報告可能會存在若干問題。該數(shù)據(jù)通常都是建立在對項目的不精確評估之上，或出自于項目經(jīng)理、項目協(xié)調(diào)員的直覺。剩下 20%有多復(fù)雜依然是個未知數(shù)，而且這個看起來較小的百分比還有可能讓人掉以輕心。

　　事實上，許多ERP項目都可能會滯留在這個階段。當(dāng)項目進(jìn)度在快要結(jié)束前的期間內(nèi)停滯不前時，我們就需要深挖其中的原因了。另一個預(yù)警信號是，項目進(jìn)度突然驟減。例如，某個項目正以每周完成10%的速度前進(jìn)，而突然間你發(fā)現(xiàn)進(jìn)度降到了1%或2%.這個時候項目小組也許才剛剛開始認(rèn)真研究真正的項目需求。

　　當(dāng)項目進(jìn)度走下坡路的時候，可能是由于新的項目需求所導(dǎo)致的，也可能是早期的進(jìn)度匯報不真實的結(jié)果。通常，我們所看到的下降比率可能并不會很低，因為項目團(tuán)隊出于主觀愿望；當(dāng)項目進(jìn)度走下坡路的時候，可能是由于新的項目需求所導(dǎo)致的，也可能是早期的進(jìn)度匯報不真實的結(jié)果。通常，我們所看到的下降比率可能并不會很低，因為項目團(tuán)隊出于主觀愿望，會對進(jìn)度報告進(jìn)行一些修飾。所以問題可能遠(yuǎn)比報告上所顯示的要嚴(yán)重得多。

　　我們的解決方法是必須借助項目救助方案。當(dāng)ERP項目正處于停滯不前或者下滑狀態(tài)時，項目救助方案是一項旨在迅速改變其方向的階段性的應(yīng)對措施。

　　④人際紛爭四起

　　在實施ERP項目的過程中，人際關(guān)系問題不可避免發(fā)生。這也是CIO的一個頭痛的考驗。ERP項目跟其它項目最大的不同就是人的因素對項目影響很大。對人際關(guān)系處理不當(dāng)，會導(dǎo)致有員工辭職、員工間合作不愉快、士氣低下，出現(xiàn)爭權(quán)奪利、自保反抗的局面，甚至引發(fā)無謂的口水戰(zhàn)，以及各個層面上的政治紛爭。

　　在ERP項目出現(xiàn)人際關(guān)系問題是警示我們應(yīng)該探尋更為深層次的原因。由此而引發(fā)的其他問題將會浮出水面，包括質(zhì)量不過關(guān)及貽誤最終期限等。人際關(guān)系處理不當(dāng)會在項目實施過程中的產(chǎn)生協(xié)作不利，這往往是拖住項目工期的軟繩索。人際關(guān)系問題擺在桌面上有點說不清道不明，實際上卻極富韌性。不僅拖住了工期，甚至阻礙了進(jìn)程，是項目進(jìn)度的有力殺手。

　　人際關(guān)系根本上都可歸結(jié)為組織協(xié)作問題。業(yè)務(wù)部門不配合項目工作，陽奉陰違，甚至故意掣肘，這是典型的組織協(xié)同問題，基本解法就是溝通。通過溝通清除錯誤和模糊的認(rèn)識，排除組織、文化、心理和行為習(xí)慣上的障礙，教會大家配合ERP項目協(xié)同工作的方法，激發(fā)大家協(xié)同創(chuàng)造成果，從根本上解開了拖住ERP項目進(jìn)程的軟繩索。

　　⑤頻繁的質(zhì)量問題

　　質(zhì)量問題在ERP項目的正常發(fā)展階段也許并不明顯，因為現(xiàn)在還尚未實現(xiàn)正常運(yùn)作的成果可在日后另行實現(xiàn)。然而，質(zhì)量問題的數(shù)量也不能超過一定的界限。項目實施中的質(zhì)量問題頻繁發(fā)生也是CIO非常頭痛的考驗之一。

　　項目進(jìn)度和質(zhì)量是我們在ERP項目中考慮的兩個重要因素，在我公司ERP項目中，由于項目本身進(jìn)度緊張，往往在項目進(jìn)行過程中忽略了對項目各階段產(chǎn)出物的質(zhì)量的評審和回顧。導(dǎo)致到項目后期測試和試運(yùn)行的時候問題全部暴露出來，而這時候引起的缺陷往往會耗費到前期評審的5-20倍的工作量來進(jìn)行彌補(bǔ)。

　　所以，我們改良后的做法是在ERP項目中注重項目各階段的質(zhì)量評審和回顧工作，提早發(fā)現(xiàn)問題并解決問題，避免項目后期大量返工。

　　⑥缺乏項目報告工具

　　最后，作為CIO還有一個頭痛的考驗就是，我們在ERP項目中常常聽到這種言論：“別把時間浪費在什么進(jìn)度報告上了，實實在在地干活才是最重要的。”這種言論背后的觀點聽起來都是非常正確的。然而，由于缺乏有效的ERP項目報告工具，在那些沒有向ERP項目團(tuán)隊進(jìn)行過匯報或溝通的領(lǐng)域內(nèi)，鐵定會出現(xiàn)問題。如能較早發(fā)現(xiàn)這些問題，也許能夠?qū)⑵淇朔５?，缺乏報告工具通常意味著這些征兆將被忽視，直到問題出現(xiàn)時已經(jīng)太遲了。

　　我們在項目中得到的一個重要經(jīng)驗就是，ERP項目實施細(xì)節(jié)也許有所不同，然而項目出現(xiàn)磕磕絆絆、停滯不前，甚至完全短路的原因卻是一致的。找出那些預(yù)示著問題的征兆，那么解決方案也就唾手可得了。這也就是為什么一個準(zhǔn)確、及時的“診斷”報告是項目成功復(fù)蘇還是走向深淵之間的區(qū)別所在。診斷包括與管理層和團(tuán)隊成員進(jìn)行面談，以及對所有文件，包括進(jìn)度安排、資源、業(yè)務(wù)和市場要求等進(jìn)行深入而全面的分析。

　　考驗CIO的問題有千千萬萬，發(fā)現(xiàn)ERP項目中出現(xiàn)的問題的具體癥狀和進(jìn)行觀察，是進(jìn)行ERP項目解救及干預(yù)的前提。最重要的一步就是找出事實并盡快把事實擺到桌面上。一旦發(fā)現(xiàn)了核心問題，就可以實施補(bǔ)救措施。只有了解潛在問題的根源，CIO才有可能扭轉(zhuǎn)ERP項目的不利局面。