王玉坤通過信息系統(tǒng)的建設(shè)，支持公司“裂變+聚變=全球化”戰(zhàn)略的實施，一步步地實現(xiàn)公司透明、高效的集團信息化管控。2008年8月，王玉坤加盟長沙中聯(lián)重工科技發(fā)展股份有限公司（后簡稱“中聯(lián)重科”）任信息化總監(jiān)，兩年后升任中聯(lián)重科首席信息官。在加入中聯(lián)重科之前，王玉坤曾歷任中國航空工業(yè)集團公司綜合技術(shù)研究所信息產(chǎn)品事業(yè)部總經(jīng)理、中國航空工業(yè)集團公司金航數(shù)碼科技有限責任公司總經(jīng)理助理。由于王玉坤的突出表現(xiàn)，曾獲授多項獎項， 1994年獲中國航空工業(yè)總公司頒發(fā)的個人三等功、1997年獲原國防科工委科技進步二等獎、并分別于1994年、1997年獲中國航空工業(yè)總公司頒發(fā)的科技進步三等獎。
制定信息化規(guī)劃
長沙中聯(lián)重工科技發(fā)展股份有限公司始建于1992年，現(xiàn)擁有上萬員工，總資產(chǎn)達430億元，為躋身全球工程機械企業(yè)前20強的跨國企業(yè)。
目前，中聯(lián)重科擁有17個事業(yè)部，在集團公司“裂變+聚變=國際化”的發(fā)展戰(zhàn)略指導(dǎo)下，各事業(yè)部的業(yè)務(wù)運營相對獨立。集團公司要求從全局上對每個事業(yè)部進行規(guī)范和監(jiān)督。
另外，中聯(lián)重科近年來多次跨地域、跨國界的并購整合，使他們面臨著不同公司間管理文化統(tǒng)一的問題。以往中聯(lián)重科采用培訓(xùn)或空降的方法實現(xiàn)相互融合，但這種單純靠人力投入的方式越來越不能滿足公司的需求。中聯(lián)重科的高層希望采用更加有效的方法，來簡化和優(yōu)化整合并購的企業(yè)。
中聯(lián)重科需要一套行之有效、且足夠透明的信息化手段，來統(tǒng)一管理各個分子公司和事業(yè)部。而王玉坤加盟中聯(lián)重科，正是希望通過信息化手段，幫助公司實現(xiàn)透明、高效的集團信息化管控。
在王玉坤的參與下，中聯(lián)重科制定了集團信息化的戰(zhàn)略規(guī)劃，計劃分3～5年，從事業(yè)部重點突破、集團層面推廣應(yīng)用，最后支持全球化布局這三個階段完成信息化整體布局。
OA提速辦公效率
在第一階段，王玉坤的工作重點是OA、PLM和ERP。2008年10月，中聯(lián)重科用了兩個多月的時間，將自主研發(fā)的OA系統(tǒng)換成了從外部引進的一套OA系統(tǒng)，2008年底，OA系統(tǒng)上線運行。王玉坤剛到中聯(lián)重科時，對于審批流轉(zhuǎn)時間做過一個測算，平均一個流轉(zhuǎn)需要7到15天，最長的35天沒有審?fù)暌粋�流程�，F(xiàn)在，正常情況文件流轉(zhuǎn)都在1到4天。目前，OA系統(tǒng)平均在線用戶3000人左右，月結(jié)網(wǎng)上流程超過10000萬個，極大地提高了集團內(nèi)的辦公效率，實現(xiàn)了跨地域的經(jīng)營的有力支撐。
在實施OA的同時，中聯(lián)重科在2009年上線了全集團一卡通系統(tǒng)，該系統(tǒng)實現(xiàn)了中國范圍內(nèi)園區(qū)的平臺的統(tǒng)一和互連互通，真正意義上實現(xiàn)了中聯(lián)10大園區(qū)的“一卡通”。在安全方面，中聯(lián)重科統(tǒng)一了全集團上網(wǎng)行為管理平臺，實現(xiàn)全集團網(wǎng)絡(luò)安全的有效監(jiān)控。同時還統(tǒng)一了集團視頻監(jiān)控系統(tǒng)，并實現(xiàn)全集團的遠程監(jiān)控。
PLM實現(xiàn)編碼統(tǒng)一協(xié)同管理
接下來的PLM的系統(tǒng)，也是一塊難啃的骨頭。產(chǎn)品數(shù)據(jù)整理、錄入和校驗過程工作量巨大，是很多項目不能繼續(xù)下去的原因。為此，中聯(lián)重科選擇了“工程起重機分公司”和“混凝土機械分公司”這兩個集團公司最重要的業(yè)務(wù)部門，來做此次信息化項目的實施試點。
這兩個事業(yè)部，雖然之前已經(jīng)通過自主開發(fā)的系統(tǒng)和應(yīng)用EXCEL等方式，有一定的產(chǎn)品數(shù)據(jù)電子化和BOM應(yīng)用的經(jīng)驗，但是部門之間的聯(lián)動性并不好，研究院和制造部門之間的數(shù)據(jù)并不能實現(xiàn)互聯(lián)互通，因此數(shù)據(jù)的整理依然工作量巨大。 兩個事業(yè)部門的業(yè)務(wù)人員經(jīng)過4個月高強度的工作，工程起重機事業(yè)部的產(chǎn)品數(shù)據(jù)，錄入到PLM系統(tǒng)當中的大約10萬條；混凝土機械事業(yè)部錄入了8萬多條。
2009年，中聯(lián)重科在兩個主要事業(yè)部完成PLM系統(tǒng)（TCTCM）的集團統(tǒng)一試點應(yīng)用。王玉坤曾經(jīng)對業(yè)務(wù)部門講，在信息化系統(tǒng)切換開始的3個月內(nèi)，工作量一定比原來手工的時候要大，會比原來更辛苦，但是3個月以后，就可以慢慢享受信息化系統(tǒng)所帶來的效益和成果了。
ERP加強內(nèi)控
接下來的ERP系統(tǒng)，是三者中耗時最長的項目。針對ERP項目實施，中聯(lián)重科專門成立了ERP項目領(lǐng)導(dǎo)小組，董事長任組長。集團公司做項目總控制，同步協(xié)調(diào)集團財務(wù)和兩大事業(yè)部財務(wù)及ERP，同時還要協(xié)調(diào)流程改進，做到全面同步。
自2008年10月份開始，王玉坤就投入到ERP的選型中。2009年3月2日，ERP項目正式實施。在接下來的7個月，完成了需求調(diào)查、藍圖設(shè)計和藍圖實現(xiàn)工作。同年12月7日，ERP系統(tǒng)在常德制造單元正式上線運行。
王玉坤認為，ERP項目最耗精力的環(huán)節(jié)是基礎(chǔ)數(shù)據(jù)整理環(huán)節(jié)，共用時5個月。其原因是，企業(yè)原來的數(shù)據(jù)比較粗，加上信息孤島比較多，多套編碼并存，編碼的統(tǒng)一是最辛苦的工作。
2010年，ERP系統(tǒng)的上線進入更為密集的階段，王玉坤的精力也被占去了大半。今年1月1日和5月1日，ERP分別在兩事業(yè)部成功上線運行，內(nèi)控管理和公司經(jīng)營管理水平再上臺階。
持續(xù)投入信息化
2009年到2010年，中聯(lián)重科連續(xù)兩年的信息化投入都高達一億元，對此王玉坤表示，公司信息系統(tǒng)的提升和整合，有效支持了公司國際化戰(zhàn)略的落地，支持了公司業(yè)務(wù)的快速發(fā)展，目前信息化系統(tǒng)已經(jīng)成為公司經(jīng)營不可缺的重要部分。
提到作為集團CIO去實施信息化項目的困難時，王玉坤認為，信息化工作考驗的是耐力，需要持久的耐力。“當你感覺壓力和困難非常大的時候，就是系統(tǒng)快要上線的前夜，此時一定要堅持住，黑暗過去就是光明。”
除了堅持和忍耐，王玉坤還有兩條個人經(jīng)驗：IT規(guī)劃方向必須滿足集團的發(fā)展戰(zhàn)略，不然無法獲得公司上下最大范圍的支持；與領(lǐng)導(dǎo)“溝通”非常關(guān)鍵，有高層做強大后盾，信息化的成功概率會大大提升。王玉坤在中聯(lián)重科兩年的信息化實踐，公司高層對王玉坤的工作評價只有四個字——“卓有成效”。
