房地產(chǎn)成本控制制度

來源: 讀者上傳編輯： 2010/07/28 10:21:06　　字體：大小

第一節(jié)總則

　　1.為了增強成本控制力度，降低成本費用，提高市場競爭力，根據(jù)國家有關(guān)法規(guī)政策，結(jié)合力維斯投資（集團）有限責任公司（以下簡稱或“集團公司”）成本管理的要求，制定本制度。

　　2.成本管理應(yīng)以市場需求為導向，保證質(zhì)量為前提，過程控制為環(huán)節(jié)，規(guī)范操作為手段，提高經(jīng)濟效益為目的。

　　3.成本監(jiān)控的任務(wù)是：遵守國家有關(guān)法規(guī)政策，落實成本崗位責任制，完善成本管理體系，形成有效的成本監(jiān)控系統(tǒng)，努力降低成本，提高經(jīng)濟效益。

　　4.成本控制的主要工作是：建立成本的事前預測、優(yōu)化，事中動態(tài)控制和事后分析、評價的動態(tài)循環(huán)系統(tǒng)，逐步提高集團公司投資的效價比。

　　第二節(jié)開發(fā)成本的控制

　　一、前期環(huán)節(jié)的成本控制

　　1.進行市場調(diào)研，對市場走勢做出分析、判斷，并及時提供、反饋給集團公司管理層作決策參考。

　　2.根據(jù)集團公司業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃、開發(fā)能力和面臨的市場情況，確定項目開發(fā)計劃；組織各方面專業(yè)人士對擬建項目進行實地考察，進行立項調(diào)研、選址和前期策劃，提出立項建議和開發(fā)設(shè)想。

　　3.新項目立項時向集團公司提交詳細的《可行性研究報告》，并經(jīng)集團公司立項聽證會討論通過?！犊尚行匝芯繄蟾妗烦龖?yīng)具備地塊基礎(chǔ)資料、周邊環(huán)境及其發(fā)展趨勢、合作方背景、合作方式及條件、初步規(guī)劃設(shè)計方案、開發(fā)節(jié)奏及市場定位等基礎(chǔ)內(nèi)容外，還須包括以下內(nèi)容：

　　（1）成本費用估算、控制目標及措施；

　?。?）投資及效益的測算、利潤的體現(xiàn)及安排；

　　（3）稅務(wù)環(huán)境及其影響；

　　（4）資金計劃；

　?。?）《競投方案》（僅限招標、拍賣項目）；

　?。?）投資風險評估及相應(yīng)的對策；

　?。?）項目綜合評價意見。

　　4.若項目立項后，合作條件或招標、拍賣條件等關(guān)鍵因素發(fā)生變化，并將對我方構(gòu)成重大不利影響時，應(yīng)重新立項。

　　5.招標或拍賣項目的競價不得突破集團公司批準的最高限價；合作建房項目要充分考慮地價款的支付方式及相應(yīng)的資金成本。

　　6.招標、拍賣合同或合作開發(fā)合同應(yīng)經(jīng)集團公司法律部門審核后正式簽署。

　　二、規(guī)劃設(shè)計環(huán)節(jié)的成本控制

　　1.規(guī)劃設(shè)計單位的選擇由集團建筑研究院統(tǒng)一負責，同時遵循以下原則：

　?。?）能由集團內(nèi)部完成的規(guī)劃設(shè)計工作，應(yīng)由集團內(nèi)部自行完成；

　　（2）需委托設(shè)計院進行的規(guī)劃設(shè)計工作，原則上應(yīng)采取招標方式，擇優(yōu)確定。

　　2.總體規(guī)劃設(shè)計方案（必須包括建造成本控制總體目標），應(yīng)首先上報“規(guī)劃設(shè)計方案聽證會”審查，獲通過后方可進入下一設(shè)計階段（如初步設(shè)計、擴初設(shè)計、施工圖設(shè)計）。每一階段都必須要求設(shè)計單位出具《設(shè)計概（預）算》，并在與上一階段的概（預）算進行認真分析、比較的基礎(chǔ)上，編制項目的《建造成本概（預）算》，確定各成本單項的控制目標，并以此控制下一階段的設(shè)計。

　　3.施工圖設(shè)計合同應(yīng)具備有關(guān)鋼筋、混凝土等建材用量要求的條款，并載明：設(shè)計單位的《施工圖預算》原則上不得突破我方編制的《建造成本預算》。

　　4.設(shè)計單位在設(shè)計時，若無特殊技術(shù)要求，不得指定施工或材料供應(yīng)單位。

　　5.設(shè)計、工程、預算人員應(yīng)會同監(jiān)理人員組成聯(lián)合小組，對施工圖的技術(shù)性、安全性、周密性、經(jīng)濟性（包括建成后的物業(yè)管理成本）等進行會審，提出明確的書面審查意見，并督促設(shè)計單位進行修正，避免或減少設(shè)計不合理甚至失誤所造成的投資損失浪費。

　　三、施工招標環(huán)節(jié)的成本控制

　　1.除壟斷性質(zhì)的工程項目外，其他工程的施工或作業(yè)單位，不得指定。

　　2.主體施工單位的選擇，必須采取公開或邀請招標方式進行。

　　3.應(yīng)組織設(shè)計、工程、預算、成本四大專業(yè)人員聯(lián)合組成招標工作小組，就招標范圍、招標內(nèi)容、招標條件等進行詳細、具體的策劃，擬訂標書，開展招標活動；對投標單位應(yīng)就其資質(zhì)、經(jīng)濟實力、技術(shù)力量、以往施工項目和施工管理水平等進行現(xiàn)場考察，提出書面考察意見；對投標情況進行評估，提出書面評估意見。

　　4.同等條件下，應(yīng)盡量選擇企業(yè)類別或工程類別高而取費較低的單位。

　　5.零星工程應(yīng)當在兩個以上的施工單位中，綜合考察其技術(shù)力量、報價等進行擇優(yōu)選擇。

　　6.為防止投標過程中個別投標單位串標，集團監(jiān)察部門，有權(quán)酌情否決個別單位參與投標；為保證投標過程中充分體現(xiàn)市場競爭，集團成本部門有權(quán)推薦一家符合投標資格要求的單位參與投標。

　　7.壟斷性質(zhì)的工程項目（如水、電、氣等）應(yīng)盡力進行公關(guān)協(xié)調(diào)，最大程度降低造價。

　　8.施工合同談判人員至少應(yīng)包括工程、預算兩方面的專業(yè)人員，合同條件必須符合招標條件，合同條款及內(nèi)容概念應(yīng)清晰，不得因工程緊而不簽合同就開工。

　　9.集團應(yīng)建立健全施工隊伍檔案庫，跟蹤評估其資信、技術(shù)力量。

　　10.出包工程應(yīng)嚴禁擅自轉(zhuǎn)包。

　　四、施工過程的成本控制

　?。ㄒ唬┈F(xiàn)場簽證

　　1.現(xiàn)場簽證要反復對照合同及有關(guān)文件規(guī)定慎重處理。

　　2.現(xiàn)場簽證必須列清事由、工程實物量及其價值量，并由甲方主管工程師和預算人員以及現(xiàn)場監(jiān)理人員共同簽名，其中甲方預算人員必須對工程量、單價、用工量負責把關(guān)。現(xiàn)場簽證的具體審批程序與權(quán)限，由集團成本控制中心統(tǒng)一制定。

　　3.現(xiàn)場簽證必須按當時發(fā)生當時簽證的原則，在事后五日內(nèi)辦理完畢，嚴禁事后補簽。簽證內(nèi)容、原因、工程量必須清楚明了，涂改后的簽證及復印件不得作為結(jié)算依據(jù)。

　　4.凡實行造價大包干的工程項目，取費系數(shù)中已計取預算包干費或不可預見費的工程項目，在施工過程中不得辦理任何簽證。

　　5.需要變更設(shè)計的，應(yīng)填寫《設(shè)計變更審批表》并編制預算，經(jīng)設(shè)計、監(jiān)理和甲方有關(guān)負責人批準后，方可辦理，辦理過程中必須對照有關(guān)設(shè)計、施工或售樓合同，明確經(jīng)濟責任，杜絕盲目簽證。有關(guān)設(shè)計變更的審批權(quán)限由集團公司建筑研究院統(tǒng)一制定。

　?。ǘ┕こ藤|(zhì)量與監(jiān)理

　　1.項目監(jiān)理由集團監(jiān)理部統(tǒng)一派人員負責，若確需要委托監(jiān)理單位的，應(yīng)通過招標方式擇優(yōu)選擇具有合法資格與有效資質(zhì)等級的監(jiān)理單位。監(jiān)理單位應(yīng)與所監(jiān)理工程的施工單位和供貨商無利益關(guān)系。

　　2.工程質(zhì)量監(jiān)控人員應(yīng)要求監(jiān)理單位密切配合，嚴格把關(guān)。一旦發(fā)現(xiàn)質(zhì)量事故，必須組織有關(guān)部門詳細調(diào)查、分析事故原因，提交事故情況報告及防止再發(fā)生事故的措施，明確事故責任并督促責任單位，按照集團公司認可的書面處理方案予以落實。事故報告與處理方案應(yīng)一并存檔備案。

　　3.應(yīng)特別重視隱蔽工程的監(jiān)理和驗收。隱蔽工程的驗收，必須由工程、預算人員聯(lián)合施工單位、質(zhì)檢部門共同參加并辦理書面手續(xù)。凡未經(jīng)驗收簽證的，應(yīng)要求施工單位不得隱蔽和進入下道工序施工。隱蔽工程驗收記錄按順序進行整理，存入工程技術(shù)檔案。

　?。ㄈ┕こ踢M度款

　　1.原則上不向施工單位支付備料款。確需支付者，應(yīng)不超過工程造價的15%，并在工程進度款支付到工程造價50%時開始抵扣預付備料款。

　　2.工程進度款的撥付應(yīng)當按下列程序辦理：

　?。?）施工單位按月報送施工進度計劃和工程進度完成月報表；

　?。?）工程、預算部門會同監(jiān)理人員，對照施工合同及進度計劃，審核工程進度內(nèi)容和完工部位（主體結(jié)構(gòu)及隱蔽工程部分須提供照片）、工程質(zhì)量證明等資料；

　?。?）預算合同部整理復核工程價值量；

　?。?）按集團公司有關(guān)資金支出審批制度規(guī)定的程序批準后予以付款并登記付款臺帳。

　　3.應(yīng)要求施工單位在我方開戶銀行開具結(jié)算賬戶，以便為我方融洽銀企關(guān)系和監(jiān)督工程款項的使用提供便利。

　　4.工程進度款支付達到工程造價85%時，原則上應(yīng)停止付款，預留至少10%工程尾款和5%保修款，以便掌握最終結(jié)算主動權(quán)。

　　五、工程材料及設(shè)備管理

　　1.項目開工前，設(shè)計或工程管理部門應(yīng)及時列出所需材料及設(shè)備清單，一般按照下列原則決定甲供、甲定乙供和乙供，并在工程施工承包合同中加以明確：

　?。?）甲方能找到一級建材市場的、有進口免稅計劃指標的、有特殊質(zhì)量要求和價格浮動幅度較大的材料和設(shè)備，應(yīng)實行甲供或甲定乙供，其余材料和設(shè)備實行乙供；

　　（2）實行甲供或甲定乙供的材料和設(shè)備應(yīng)盡量不支付采購保管費。

　　2.應(yīng)按工程實際進度合理安排采購數(shù)量和具體進貨時間，防止積壓或造成窩工現(xiàn)象。

　　3.甲供材料、設(shè)備的采購必須進行廣泛詢價，貨比三家，也可在主要設(shè)備和大宗建材采購上采用招標方式。在質(zhì)量、價格、供貨時間均能滿足要求的前提下，應(yīng)比照下列條件擇優(yōu)確定供貨單位：

　?。?）能夠?qū)嵭匈d銷或定金較低的供貨商；

　?。?）愿意以房屋抵材料款，且接受正常樓價的供貨商；

　?。?）能夠到現(xiàn)場安裝，接受驗收合格后再付款的供貨商；

　?。?）售后服務(wù)和信譽良好的供貨商。

　　4.工程管理部門對到貨的甲供材料和設(shè)備的數(shù)量、質(zhì)量及規(guī)格，要當場檢查驗收并出具檢驗報告，辦理驗收手續(xù)，妥善保管。對不符合要求的，應(yīng)及時退貨并通知財務(wù)部拒絕付款。

　　5.《采購合同》中必須載明：因供貨商供貨不及時或質(zhì)量、數(shù)量等問題對工程進度、工程質(zhì)量造成影響和損失的，供貨商必須承擔索賠責任。

　　6.由成本控制中心建立健全材料的詢價、定價、簽約、進貨和驗收保管相分離的內(nèi)部牽制制度，保證材料采購過程的公正、公開。

　　7.對于乙供材料和設(shè)備，我方必須按認定的質(zhì)量及選型，在預算人員控制的價格上限范圍內(nèi)抽取樣板，進行封樣，并盡量采取我方限價的措施。同時在材料和設(shè)備進場時應(yīng)要求出具檢驗合格證。

　　8.材料的代用應(yīng)由工程管理部門書面提出，設(shè)計單位和監(jiān)理單位通過，預算部門同意，領(lǐng)導批準。

　　9.甲供材料、設(shè)備的結(jié)算必須憑供貨合同、供貨廠家或商檢部門的檢驗合格證、我方工程管理部門的驗收檢驗證明、結(jié)算清單，經(jīng)預算、財務(wù)部門審核無誤后，方能辦理結(jié)算。

　　六、竣工交付環(huán)節(jié)的成本控制

　　1.單項工程和項目竣工應(yīng)經(jīng)過自檢、復查、驗收三個環(huán)節(jié)才能移交。

　　2.設(shè)計、工程、預算、銷售和物業(yè)管理公司必須參加工程結(jié)構(gòu)驗收、裝修驗收及總體驗收等，“移交證明書”應(yīng)由施工單位、監(jiān)理單位和物業(yè)公司同時簽署。

　　3.凡有影響使用功能和安全及不合設(shè)計要求的結(jié)構(gòu)部位、安裝部位、裝飾部位和設(shè)備、設(shè)施，均應(yīng)限期整改直到復驗合格。因施工單位原因延誤工程移交，給我方造成經(jīng)濟損失的，要按合同追究其責任。

　　4.工程移交后，應(yīng)按施工合同有關(guān)條款和物業(yè)管理規(guī)定及時與施工單位簽訂《保修協(xié)議書》，以明確施工單位的保修范圍、保修責任(包括驗收后出現(xiàn)的質(zhì)量問題的保修責任的約定)及處罰措施等。

　　5.采取一次性扣留保修金、自行保修的，應(yīng)對保修事項及其費用有充分的預計，留足保修費用。

　　6.甲方按租售承諾先行墊付的屬保修范圍內(nèi)的費用，應(yīng)在工程承包合同中明確由乙方承擔，并及時取得乙方的確認簽章。

　　七、工程結(jié)算管理

　　1.工程竣工結(jié)算應(yīng)具備以下基本條件：

　　（1）符合合同（協(xié)議）有關(guān)結(jié)算條款的規(guī)定；

　?。?）具備完整有效的質(zhì)量評定結(jié)果和符合規(guī)范要求的竣工驗收資料；

　　（3）項目設(shè)計變更、現(xiàn)場簽證及其他有關(guān)結(jié)算的原始資料齊備；

　?。?）工程遺留問題已處理完畢；

　?。?）施工單位結(jié)算書按要求編制，所附資料齊全。

　　2.工程結(jié)算要以甲方掌握的設(shè)計變更和現(xiàn)場簽證為準，對于施工單位提供的設(shè)計變更和現(xiàn)場簽證，在復核無誤基礎(chǔ)上也可作為參考。

　　3.“點工”必須按照定額價計取、結(jié)算，集團成本控制中心另行有規(guī)定的按規(guī)定執(zhí)行。

　　4.預算合同部應(yīng)詳細核對工程量，審定價格、取費標準，計算工程總造價，做到資料完整，有根有據(jù)，數(shù)據(jù)準確，也可聘請建行或國家有關(guān)部門進行復審。

　　5.編制的預、結(jié)算書，應(yīng)當有工費、材料、設(shè)備和有關(guān)經(jīng)濟指標的計算過程及詳細的編制說明，扣清甲供材料款項等。

　　6.預算合同部應(yīng)對主體工程成本進行跟蹤分析管理，進行“三算”對比，找出工程成本超、降的因素，并提出改進措施和意見。

　　7.在預算合同部提供的結(jié)算資料基礎(chǔ)上，財務(wù)中心應(yīng)當結(jié)合預付備料款、代墊款項費用等債權(quán)、債務(wù)，對照合同審核并決算。

　　八、其他環(huán)節(jié)的成本控制

　　1.在項目開發(fā)經(jīng)營計劃的基礎(chǔ)上，應(yīng)注意加快項目開發(fā)節(jié)奏，盡可能縮短項目開發(fā)經(jīng)營周期，減少期間費用。應(yīng)保證向客戶承諾的交工日期，以避免趕工成本和延期賠償；應(yīng)盡最大努力加速銷售，減少現(xiàn)房積壓時間，減少利息費用等成本。

　　2.各子公司應(yīng)按回避、競爭、平等、服務(wù)、距離、雙贏、公正、團隊合作的原則，正確處理與合作伙伴的關(guān)系。

　　第三節(jié)營銷成本的控制

　　1.項目通過集團公司立項聽證會后，企劃營銷中心應(yīng)在《可行性研究報告》基礎(chǔ)上，結(jié)合市場制定合理、經(jīng)濟的營銷方案和相應(yīng)的預算。

　　2.營銷方案和預算應(yīng)先上報集團公司營銷方案聽證會審定通過后方可實施。

　　3.銷售前期，集團企劃營銷中心應(yīng)根據(jù)營銷方案制定詳細的營銷費用支出計劃報計劃成本部。

　　4.售樓處和樣板間的建設(shè)裝修，以及策劃、推廣、銷售等需要外包的工作必須通過有三家以上投標單位的招投標擇優(yōu)選擇，有關(guān)程序參照工程招投標程序。

　　5.正式發(fā)售前，應(yīng)組織銷售、設(shè)計、工程和預算部門擬訂詳細的《銷售承諾事項清單》，逐項測算其建設(shè)成本，并對照原成本預算逐項審核；對學校、交通、水塔等配套設(shè)施，應(yīng)測算其運行成本，并列入項目完全成本范圍內(nèi)?！朵N售承諾事項清單》及有關(guān)成本測算，須報集團公司決策層通過。

　　6.銷售過程中為增加“賣點”需增加或調(diào)整綠化、公建配套等項目時，應(yīng)事先編制預算并報集團公司決策層批準后方可實施。

　　7.嚴格控制銷售現(xiàn)場的費用支出，屬于代理單位的花費必須由代理單位自行負擔。

　　8.制定合理、經(jīng)濟、有效的傭金管理制度，并嚴格執(zhí)行。

　　第四節(jié)管理成本的控制

　　1.制定明確的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，并根據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃分析業(yè)務(wù)，設(shè)置好內(nèi)部組織框架，合理配置人力資源、最大限度地減少人力資源浪費。

　　2.樹立“人力資本”觀念，精選人才，善待人才，從根本上建立一套吸引人才，留住人才的制度體系，避免人才流失給公司帶來損失。

　　3.逐步形成一套科學、文明的企業(yè)文化體系，以文化力彌補日常管理中的缺陷和不足，為企業(yè)增效減支。

　　4.實施全面計劃管理，避免因工作缺乏計劃性給公司帶來不必要的開支。

　　5.應(yīng)提煉集團公司核心房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)，發(fā)揮管理優(yōu)勢。對于核心業(yè)務(wù)以外的一些延伸業(yè)務(wù)，應(yīng)盡量采取外包的形式委托市場專業(yè)化公司去執(zhí)行，以提高集團公司核心業(yè)務(wù)的專業(yè)化水平，同時降低不必要的日常管理開支；對于集團內(nèi)已有的一些核心業(yè)務(wù)以外的延伸業(yè)務(wù)機構(gòu)，可逐步將其獨立核算，推向市場，參與市場競爭。

　　6.建立并執(zhí)行高效的薪酬、福利制度，并幫助員工做好個人職業(yè)發(fā)展規(guī)劃；建立健全日常辦公用品的采購制度，對于大宗辦公用品應(yīng)統(tǒng)一由招標采購部招標采購。

　　第五節(jié)財務(wù)成本的控制

　　1.嚴格執(zhí)行集團公司《資金管理制度》，建立“內(nèi)部銀行”，統(tǒng)一調(diào)度資金，高效使用資金。

　　2.全面執(zhí)行資金計劃制度。

　　3.嚴格把握付款和收款進度，有關(guān)部門應(yīng)認真研究相關(guān)經(jīng)濟合同，杜絕超進度付款和延遲收款的情況。

　　4.集團財務(wù)中心要合理制定融資方案，包括融資品種、融資渠道的選擇，融資成本方案等，以最小的資金成本融通資金。

　　5.及時做好銷售回款工作，包括欠款催繳和按揭貸款辦理。

　　第六節(jié)稅金的籌劃

　　1.在依法納稅的前提下，對集團公司的稅務(wù)進行科學的綜合籌劃，爭取合理避稅，有效降低稅收負擔。

　　2.財務(wù)中心應(yīng)針對每種稅收的特征，制定相應(yīng)的避稅措施。

　　3.應(yīng)保持對國家有關(guān)法規(guī)政策的了解，處理有關(guān)政策性問題，爭取更多的優(yōu)惠政策。

　　第七節(jié)經(jīng)營成本和物業(yè)管理成本的控制