［摘 要］項目成本控制是在項目進行過程中，制定成本控制目標，通過對項目過程的監(jiān)控記錄，分析偏離目標的原因，并及時采取糾正措施，制定新的目標，保證項目的正常進展和最終的目標實現(xiàn)。它實際上也是一個動態(tài)的循環(huán)過程。預(yù)算管理是企業(yè)對未來整體經(jīng)營規(guī)劃的總體安排，是一項重要的管理工具，能幫助管理者進行計劃、協(xié)調(diào)、控制和業(yè)績評價。通過在施工企業(yè)項目推行全面預(yù)算管理，尋找降低成本的途徑，提高管理水平，增強競爭力有著十分重要的意義。
�。坳P(guān)鍵詞］全面預(yù)算管理 工程項目 成本管理
全面預(yù)算管理的重要性已不言而喻，它已經(jīng)成為企業(yè)管理不可或缺的手段，在企業(yè)的經(jīng)營管理中起著目標激勵、過程控制及有效獎懲的重要作用。實施全面預(yù)算管理不僅是一項管理上的創(chuàng)新，更是企業(yè)完善的法人治理結(jié)構(gòu)的體現(xiàn)。
本文擬從施工企業(yè)工程項目成本管理的角度，就推行全面預(yù)算管理的理論與實踐，做一粗淺探討，供大家參考。
一、全面預(yù)算的特點
�。ㄒ唬┤骖A(yù)算的系統(tǒng)性、全面性
全面預(yù)算的編制是一項繁瑣而復(fù)雜的工作，由于施工企業(yè)工程項目的不確定性、復(fù)雜性和多變性，因此編制系統(tǒng)全面切實可行的全面預(yù)算，是能否很好地執(zhí)行此項工作的關(guān)鍵，也是全面預(yù)算成敗的重點和關(guān)鍵點。
�。ǘ┤骖A(yù)算的可操作性
預(yù)算編制好了，一些量化的指標能否具體落實到責(zé)任單位或人，是否具有可操作性，能否起到降低成本，增加節(jié)支，是驗證預(yù)算編制成功與否的關(guān)鍵。
二、全面預(yù)算組織機構(gòu)
全面預(yù)算以項目經(jīng)理為龍頭，由財務(wù)部門負責(zé)搭建架構(gòu)，并予以監(jiān)督實施，經(jīng)營、工程、材料設(shè)備、綜合辦等各部門全員參與，對架構(gòu)進行量化指標及實施措施的填充。預(yù)算搞得好，必須自上而下全員總動員，責(zé)任到人，獎罰到位，成立專門的機構(gòu)負責(zé)預(yù)測、執(zhí)行、監(jiān)督、反饋、決測等全面工作，保證全面預(yù)算的執(zhí)行。
三、全面預(yù)算的編制
�。ㄒ唬┤骖A(yù)算的費用劃分
根據(jù)我部工程實際及全面預(yù)算進行工程費用切塊劃分，主要劃分為四個部分。
l.大包工程：控制進度、質(zhì)量；
2.清包工程：控制材料、機械、進度、質(zhì)量；
3.自營工程：費用全面詳細控制。
我部將自營的分項工程的目標成本按會計系統(tǒng)內(nèi)成本的構(gòu)成要素，測算出工、料、機、現(xiàn)場管理費。
1）分析該項目單元采用的人工費單價，分析當(dāng)?shù)毓と说墓べY水平及勞務(wù)的市場行情，根據(jù)工期及準備投入的人員數(shù)量，制定該項目單元的目標成本人工費。
2）材料費一般占項目費用的比重很大，應(yīng)作為重點分別對主材、地材、輔材、其它材料費進行逐項分析，根據(jù)材料的供應(yīng)地點、購買價、運輸方式及裝卸費，分析招標文件和施工設(shè)計中規(guī)定的材料規(guī)格、用量，匯總分析其它材料費，制定目標成本材料費。
3）機械使用費，分析項目單元作業(yè)過程中所需用的機械設(shè)備，機械設(shè)備的保養(yǎng)維護費用，機械設(shè)備的利用程度，市場上設(shè)備租賃費情況，測算機械使用的臺班數(shù)，制定目標成本機械費。
4）現(xiàn)場管理費，結(jié)合財務(wù)預(yù)算，實行總額控制，本著節(jié)儉的原則制定。
4.間接費用，全面詳細控制。
�。ǘ┤骖A(yù)算的編制
1.經(jīng)營部：項目部組建后由經(jīng)營部負責(zé)編制全面詳細的標后施工預(yù)算，工程項目變動時，要及時予以調(diào)整預(yù)算，使之具有可操作性。
2.材料設(shè)備部：要調(diào)查清楚當(dāng)?shù)氐牟牧霞皺C械租賃價格，制定目標材料機械成本，及時提供給經(jīng)營部編制預(yù)算。
3.工程部：負責(zé)編制項目部實施性施工組織設(shè)計并提供給經(jīng)營部。工程項目變更時，工程部及時提供實施性施工組織設(shè)計，經(jīng)營部據(jù)以修改預(yù)算。
4.財務(wù)部：負責(zé)間按費用的控制，將間接費用指標進行詳細分解，落實到部門人員，年終考核，并及時修改第二年費用指標。
5.質(zhì)量檢驗部：負責(zé)質(zhì)量成本的控制，估算質(zhì)量成本，并予以指標量化，提供給經(jīng)營部門。
6.人力部：負責(zé)人工工資的控制，依據(jù)費用劃分標準，制定詳細的量化標準。
7.安保部：制定安全目標成本，提供給經(jīng)營部門。
四、全面預(yù)算的執(zhí)行控制
（一）全面控制原則
l.項目全員控制
成本費用的發(fā)生不是由某幾個人來完成的，而是涉及到項目組織中的所有部門、班組和員工，并與每一個員工的切身利益有關(guān)，因此應(yīng)充分調(diào)動每個部門、班組和每一個員工控制成本、關(guān)心成本的積極性，真正樹立起全員控制的觀念，從而形成人人、事事、時時都要按照目標成本來約束自己行為的良好局面。在強調(diào)全員控制重要性的同時，不能忽視項目經(jīng)理的帶頭作用，它要求項目經(jīng)理作到：重視并全力支持成本控制；具有完成目標成本的信心和決心；具有實事求是的精神；以身作則，嚴格控制自身的責(zé)任成本。
2.項目全過程成本控制
項目成本的發(fā)生涉及到項目的整個周期，從施工準備開始，經(jīng)施工過程至竣工移交后的保修期結(jié)束。因此，成本控制工作要伴隨項目施工的每一階段，如在施工準備階段制定最佳的施工方案，按照設(shè)計要求和施工規(guī)范施工，充分利用現(xiàn)有的資源，減少施工成本支出，并確保工程質(zhì)量，減少工程返工費和工程移交后的保修費用。工程驗收移交階段，要及時追加合同索賠價款，辦理工程結(jié)算，使工程成本自始至終處于有效控制之下。
（二）全面控制措施
經(jīng)營部門、財務(wù)部門按照既定的成本目標，對在項目單元施工過程中消耗的資源（人力、物力、財力等）進行歸集、計算、調(diào)節(jié)、監(jiān)督，及時揭示偏差，分析原因并提交業(yè)績報告，提出改進措施的建議，以此達到控制成本實現(xiàn)目標的活動過程。它是成本管理的核心，在這個過程中，必須要明確控制的內(nèi)容以及如何進行控制、控制的原則是什么等基本要素。針對我部的實際，制定以下控制點。
l.大包工程重點控制施工單位的選擇及合同的簽訂。超過50萬元的工程應(yīng)采用公開招標或邀請招標的方式選擇施工單位，控制承包價格。工程合同要經(jīng)過經(jīng)營部門嚴格把關(guān)，要做到合同條款清晰明確，嚴密有效。減少今后發(fā)生合同糾紛造成損失的可能。項目部在日常工作中加強對施工單位的配合，科學(xué)合理安排施工，為施工單位盡可能地節(jié)約成本。
2.清包工程是成本控制的重點。輔材和小型機具費用通過工程預(yù)算進行測算，將其包含在工程承包費用中，采取一次性包干使用。項目部僅負責(zé)主材（鋼材、地材、水泥、木材、支架、模板等），大型設(shè)備（裝載機、砼罐車、吊機、平地機、推土機、壓路機、架橋機等）的費用控制。
3.主材的量差和價差控制
（1）主材量差控制
主材中鋼材、砼的量差控制根據(jù)圖紙設(shè)計計算工程用量，通過測算制定出合理的消耗系數(shù)，采用限額控制的方法，將鋼材、砼承包給施工隊，節(jié)獎超罰。木材、支架、模板的量差控制，首先由工程部門制定工程組織設(shè)計，科學(xué)設(shè)計，合理規(guī)劃，盡可能從設(shè)計上就減少用量；合理安排，加快周轉(zhuǎn)速度，增加周轉(zhuǎn)次數(shù)，并制定出合理的損耗系數(shù)，將支架、模板的使用承包給施工隊，節(jié)獎超罰。
�。�2）主材價差控制
主材的價差控制，一是要加強鄰近項目之間的協(xié)作，盡可能加大采購量。二是廣泛地聯(lián)系供應(yīng)商，采取公開招標，利用供應(yīng)商之間的競爭關(guān)系，壓低供貨價格。三是合理組織運輸，就近購料，選用最經(jīng)濟的運輸方式，以降低運輸成本；四是要考慮資金的時間價值，減少資金占用，合理確定進貨批量與批次，對部分材料實時采購，實現(xiàn)零庫存，降低材料儲存成本。五是延長付款周期，節(jié)約資金成本。該項工作主要由材料部門負責(zé)落實。
4.機械費用控制
大型設(shè)備的使用由機械部門控制，統(tǒng)一調(diào)度，合理使用，進行單機核算，每臺設(shè)備均做好詳細的使用記錄。將機構(gòu)使用同工程施工掛鉤，制定出針對每一分項工程的臺班消耗定額。將機械臺班消耗定額同施工隊、機手捆綁，節(jié)獎超罰。盡量減少施工中所消耗的機械臺班量，通過合理施工組織、機械調(diào)配，提高機械設(shè)備的利用率和完好率，同時，加強現(xiàn)場設(shè)備的維修、保養(yǎng)工作，降低大修、經(jīng)常性修理等各項費用的開支，避免不正當(dāng)使用造成機械設(shè)備的閑置；加強租賃設(shè)備計劃管理，充分利用社會閑置機械資源，從不同角度降低機械臺班價格。
5.管理費用的控制
現(xiàn)場管理費主要包括為施工準備的臨時設(shè)施費用支出、為組織生產(chǎn)而發(fā)生的必不可少的管理開支等費用。首先要適當(dāng)壓縮臨建規(guī)模，盡量減少與員工辦公、生活關(guān)聯(lián)度不大的設(shè)施開支；其次在管理效率上深挖潛力，嚴格按照財務(wù)預(yù)算開支，壓縮可控費用的發(fā)生，對超預(yù)算支出，分析原因，制定嚴格的審批程序。編制預(yù)算時，事先將項目部管理費用劃分為不可控費用和可控費用，針對不同費用采取不同的控制措施。
�。�1）不可控費用的控制
不可控費用主要是指根據(jù)相關(guān)的法律法規(guī)及企業(yè)規(guī)定必須發(fā)生的，額度一定的費用，如稅金、保險、上交管理費等。因其是規(guī)定費用只能通過合法手段適當(dāng)規(guī)避，這就需要相當(dāng)?shù)姆伞?a href="http://galtzs.cn/shuishou/" target="_blank" class="bule">稅務(wù)、金融知識，可由財務(wù)部門負責(zé)，具體問題具體分析，盡可能地減少相關(guān)費用開支。不能高估收入，費用支出要充分估計，在與分包隊伍合同談判時，要充分考慮稅金及保險費的轉(zhuǎn)嫁支出，成立專門的保險理賠小組，獲取理賠收入，降低成本開支。
�。�2）可控費用的控制
管理費控制的重點是可控費用，如招待費、工資、交通費、辦公費、零星開支等，不同的費用控制要求也不同。
a.招待費，可核定每個部門每月招待費的額度，必須在額度內(nèi)掌握使用，項目經(jīng)理審批報銷。
b.辦公費實行定額管理，根據(jù)實際，本著既不影響工作又勤儉節(jié)約的原則核定每個部門每月辦公費用，節(jié)約歸己，超支自付。
c.交通車的使用可采用派車制度。主要通過日常的合理安排，提高車輛使用效率，節(jié)省費用。
d.工資主要通過對工程進行合理測算，科學(xué)配備人力資源，減少工資支出。
e.小額零星開支由項目經(jīng)理批準使用，要遵守先批準后使用的原則。大額零星開支可開項目領(lǐng)導(dǎo)班子會，集體研究決定。
6.其它成本的控制
�。�1）質(zhì)量成本的控制
對施工企業(yè)而言，產(chǎn)品質(zhì)量并非越高越好，超過合理水平時，屬于質(zhì)量過剩。無論是質(zhì)量不足或過剩，都會造成質(zhì)量成本的增加，都要通過質(zhì)量成本管理加以調(diào)整。
質(zhì)量成本管理的目標是使4類質(zhì)量成本（內(nèi)部故障成本（如返工、停工等引起的費用）、外部故障成本（如保修、索賠等引起的費用）、質(zhì)量預(yù)防費用和質(zhì)量檢驗費用）的綜合達到最低值。
一般來說，質(zhì)量預(yù)防費用起初較低，隨著質(zhì)量要求的提高逐漸會增加，當(dāng)質(zhì)量達到一定水平再要求提高時，該項費用就會急劇上升。質(zhì)量檢驗費用較為穩(wěn)定，不過隨著質(zhì)量的提高也會有一定程度的增長。而質(zhì)量損失則不然，開始時因質(zhì)量較差，損失很大，隨著產(chǎn)品質(zhì)量不斷改進，該項損失逐步減少。三者交叉的作用，必然能找到一個質(zhì)量成本最低的理想點。
正確處理質(zhì)量成本中幾個方面的相互關(guān)系即質(zhì)量損失（內(nèi)、外部故障損失）、預(yù)防費用和檢驗費用間的相互關(guān)系，采用科學(xué)合理、先進實用的技術(shù)措施，在確保施工質(zhì)量達到設(shè)計要求水平的前提下，盡可能降低工程成本。項目經(jīng)理部也不能為了提高企業(yè)信譽和市場競爭力而使工程全面出現(xiàn)質(zhì)量過�，F(xiàn)象，導(dǎo)致完成工程量不少，經(jīng)濟效益低下的被動局面。
這項工作主要由總工程師負責(zé)，工程部實施，要制定出科學(xué)具體的質(zhì)量目標、質(zhì)量控制程序和質(zhì)量控制方法，落實到具體的部門和個人。達到目標獎勵，達不到目標處罰。
�。�2）工期（進度）成本的控制
如何處理工期與成本的關(guān)系，是施工項目成本管理工作中的一個重要課題，即工期成本的管理與控制對施工企業(yè)和施工項目經(jīng)理部來說，并不是越短越好，而是需要通過對工期的合理調(diào)整來尋求最佳工期成本點，盡可能地把工期成本控制在最低點附近。
工期成本管理的目標是正確處理工期與成本的關(guān)系，使工期成本的總和達到最低值。工期成本表現(xiàn)在兩個方面，一方面是項目經(jīng)理部為了保證工期而采取的措施費用；一方面是因為工期拖延而導(dǎo)致的業(yè)主索賠成本，這種情況可能是由于施工環(huán)境及自然條件引起的，也可能是內(nèi)部因素所造成，如停工、窩工、返工等，因此所引起的工期費用可稱其為工期損失。一般來說，工期越短，工期措施成本越�。旱�(dāng)工期短至一定限度時，工期措施成本則會急劇上升。而工期損失則不然，因自然條件引起的工期損失，其損失額度相應(yīng)較小，通常情況下不予賠償或賠償額度較小，該部分工期損失可不予考慮。因施工項目內(nèi)部因素造成的工期損失，隨著時間的推移，經(jīng)驗的積累會逐漸減少。綜合工期成本的各種因素，就會找到一個工期成本為最低的理想點。這一點也就是工期最短并且成本最低的最優(yōu)點。這就需要項目工程部門認真研究圖紙，科學(xué)合理地確定施工方法，認真規(guī)劃施工計劃，找出這個成本最優(yōu)點，并嚴格加以監(jiān)控。
由于內(nèi)外部環(huán)境條件及合同條件的制約，保證合同工期和降低工程成本是一個十分艱巨的任務(wù)，因此，必須正確處理工期與成本這兩個方面的相互關(guān)系，即工期措施成本和工期損失之間的相互關(guān)系。在確保工期達到合同條件的前提下，盡可能降低工期成本，切不可為了提高企業(yè)信譽和市場競爭力，盲目搶工期趕進度，造成增大項目成本，導(dǎo)致項目虧損。
這項工作主要由主管生產(chǎn)的副經(jīng)理負責(zé)，工區(qū)實施，要制定出科學(xué)具體的工期目標、進度控制程序和進度控制方法，落實到具體的部門和個人。達到目標獎勵，達不到目標處罰。
�。�3）內(nèi)部包干費用的控制
我部已對試驗室、測量組、方案量化等進行了費用總價包干，這不僅可以有效地調(diào)動職工工作的積極性，減少成本費用開支，而且可以進一步挖掘這方面的潛力，擠干水分。下一步就是調(diào)查包干費用中尚有多少潛力可以挖掘，以便為以后的進一步減支提供依據(jù)。
�。�4）通過科技進步提高效率節(jié)約成本
各個部門都要時刻關(guān)注新的科學(xué)技術(shù)的發(fā)展，及時地應(yīng)用到工程實際當(dāng)中，這樣的節(jié)約是大節(jié)約，項目部應(yīng)制訂獎勵辦法，采用合理化建議，鼓勵新技術(shù)的應(yīng)用。
五、費用考核
每月末召開經(jīng)濟活動分析會，各部門統(tǒng)計各項費用發(fā)生的情況，與定額和計劃進行比較分析，節(jié)獎超罰。分析原因，重點分析定額的科學(xué)性，若定額制定的不科學(xué)，應(yīng)重新調(diào)整定額；若定額制定的科學(xué)應(yīng)具體分析原因，針對不同的原因采取不同的措施控制費用。
六、預(yù)算調(diào)整
�。�1）調(diào)整預(yù)算是一件嚴肅的工作，但又是必要的工作，預(yù)算制定出來以后不能一勞永逸，必須進行動態(tài)管理，根據(jù)工程的進展不斷測算調(diào)整。但預(yù)算的調(diào)整必須經(jīng)由三個月的測算觀察，由實施部門提出，經(jīng)營部門審核，最后經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)班子集體研究，批準后才能調(diào)整。
�。�2）調(diào)整分部分項預(yù)算的同時，也要按季度對預(yù)計合同總價（即合同總收入）及預(yù)計合同總成本進行調(diào)整，配合建造合同準則的執(zhí)行，每季度對預(yù)算執(zhí)行情況進行分析，對比合同執(zhí)行出入較大的項目，單獨列出進一步分析產(chǎn)生差異的原因，提出下一步整改的措施。
“強化成本管理、降低成本”已成為企業(yè)為生存而關(guān)注的焦點和共識，成本管理的內(nèi)容很廣泛，貫穿于項目管理活動的全過程和每個方面，目標成本的科學(xué)預(yù)測，是進行成本分析比較的基礎(chǔ)資料，也是施工過程中進行成本控制的目標，全面預(yù)算的管理思想對企業(yè)的增收節(jié)支必將起到長遠的作用。（收稿日期：2006-05-10）
