是是非非：平衡記分卡
平衡計分卡（BSC）是20世紀90年代初由Robert Kaplan與David Norton創(chuàng)建的一套旨在擴展管理者關(guān)注點的新的管理方法。早期的BSC所提供的分析框架就是從財務(wù)、顧客、內(nèi)部流程及學(xué)習(xí)與成長四個角度將整體戰(zhàn)略進行分解，如從股東角度分解出企業(yè)增長與收益戰(zhàn)略，從顧客角度分解出企業(yè)價值創(chuàng)造和產(chǎn)品差異性戰(zhàn)略，等等。而這些年來由他們兩位所倡導(dǎo)的以企業(yè)戰(zhàn)略地圖（strategy map）為基礎(chǔ)的分析框架則試圖“將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動”：將組織整體戰(zhàn)略目標分解為更為具體、可執(zhí)行、易于衡量的具體行動目標。所謂戰(zhàn)略地圖就是全面、明確勾畫出企業(yè)戰(zhàn)略目標與日常經(jīng)營活動目標之間邏輯關(guān)系的一個框架圖，它是一種自上而下的戰(zhàn)略描述方式。不同的企業(yè)應(yīng)根據(jù)自己的戰(zhàn)略或目標來繪制相應(yīng)的執(zhí)行圖，以明確企業(yè)各項活動之間及與目標之間的邏輯關(guān)系。
故此，BSC尤其戰(zhàn)略地圖的獨特之處在于：第一，通過非財務(wù)指標的三個維度準確反映出近十多年來企業(yè)技術(shù)及競爭優(yōu)勢變化的實質(zhì)，即無形資產(chǎn)（如客戶關(guān)系、創(chuàng)新能力、業(yè)務(wù)流程、員工素質(zhì)、信息系統(tǒng)等），已成為企業(yè)競爭優(yōu)勢的主要來源。這些年來，人們對傳統(tǒng)財務(wù)評價指標的不滿和批評日漸增多，要求增加能夠反映企業(yè)未來盈利潛力的戰(zhàn)略性指標。單純的財務(wù)數(shù)據(jù)很難反映出企業(yè)未來的成功因素，基于會計數(shù)據(jù)的財務(wù)指標顯然不能作為衡量當(dāng)期績效的唯一工具。更嚴重的是采用基于會計指標的評價系統(tǒng)會使經(jīng)理人在平衡企業(yè)長短期財務(wù)業(yè)績時傾向于犧牲長期業(yè)績、做高短期業(yè)績，比如采取降低成本以提高短期利潤的方法有可能最終導(dǎo)致客戶滿意度和忠誠度降低，并制約企業(yè)長期發(fā)展?jié)摿�。第二，為了保障�?zhàn)略的有效執(zhí)行，BSC在一個評價系統(tǒng)中通過因果關(guān)系鏈整合了財務(wù)指標和非財務(wù)戰(zhàn)略指標，因而即包括結(jié)果指標也包括驅(qū)動指標，使其自身成為一個前向反饋的管理控制系統(tǒng)。第三，BSC強調(diào)評價指標的戰(zhàn)略相關(guān)性，要求部門和個人業(yè)績指標要與組織的整體戰(zhàn)略密切關(guān)聯(lián)，從而超越了一般業(yè)績評價系統(tǒng)而成為一個綜合的戰(zhàn)略實施系統(tǒng)。人們對戰(zhàn)略的關(guān)注點已從戰(zhàn)略規(guī)劃逐步轉(zhuǎn)向了戰(zhàn)略實施，它主要通過與戰(zhàn)略密切相關(guān)的指標，將組織的戰(zhàn)略意圖導(dǎo)入組織的不同層級，以保障戰(zhàn)略被正確的領(lǐng)會與有效實施，成為戰(zhàn)略管理的利器。
正是上述鮮明的的特點，BSC的概念一經(jīng)提出就受到了理論界、企業(yè)界及咨詢業(yè)的廣泛認同和接受。據(jù)統(tǒng)計，自1998年以來業(yè)績管理協(xié)會（Performance Management Association）舉辦的學(xué)術(shù)會議中，Robert Kaplan和David Norton有關(guān)平衡計分卡的文章始終高居大會入選論文引用文獻之首，平衡計分卡不容質(zhì)疑地成為業(yè)績管理領(lǐng)域中最為成功的管理概念。
但是BSC真的完美無缺嗎？“平衡計分卡的四個維度并不是羅列，學(xué)習(xí)維度、流程維度、客戶維度、財務(wù)維度所組成的平衡計分卡既包含結(jié)果指標，也包含促成這些結(jié)果的先導(dǎo)性指標，并且這些指標之間存在因果關(guān)系。”（Kaplan & Norton， 1996）這篇文章及后續(xù)的戰(zhàn)略地圖都暗含了平衡記分卡的一個基本假設(shè)：從底層的學(xué)習(xí)與成長、流程改進，到上層的滿足客戶、財務(wù)業(yè)績之間存在著因果聯(lián)系。所謂X事件和Y事件間存在因果關(guān)系，是指X事件先于Y事件發(fā)生，觀察到X事件意味著Y事件的發(fā)生也將發(fā)生，且兩者存在時間和空間上的相關(guān)關(guān)系。西方學(xué)者對平衡記分卡的批評也主要集中在對因果關(guān)系鏈成立的邏輯假設(shè)方面，我們在此做一總結(jié)：
1. 時間序列與因果關(guān)系。既然因果關(guān)系的前提是時間序列上的先后順序，Kaplan也曾經(jīng)提到，“戰(zhàn)略目標應(yīng)該分解到不同時段的預(yù)算目標中滾動實現(xiàn)”（Kaplan & Norton， 1996a， pp.224-229） ，而平衡計分卡并沒有考慮到時間維度，各維度的指標都是在同一個時間截面上選取，這種因果關(guān)系如何得以證實？在戰(zhàn)略地圖當(dāng)中，不同的行動方案被簡略列示在同一張圖上，不同的行動方案通過重重因果關(guān)系最終指向財務(wù)結(jié)果。但是這種圖示上的箭頭關(guān)系并不等于這些行動方案之間存在因果關(guān)系。舉例來看，新產(chǎn)品研發(fā)進展、現(xiàn)有產(chǎn)品線質(zhì)量改善、增大促銷力度盡管在戰(zhàn)略地圖中可能都指向財務(wù)結(jié)果，但作用時效明顯不同�；\統(tǒng)地將這些指標放到一張靜態(tài)戰(zhàn)略地圖當(dāng)中，我們?nèi)绾卫砬搴畏N因素何時對財務(wù)結(jié)果發(fā)生作用，作用效果又如何呢？（Hanne Nerreklit，2000）。正由于平衡計分卡未能考慮時間序列的影響，它也無法解決企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展項目和現(xiàn)有營運項目的平衡問題。同時，當(dāng)戰(zhàn)略調(diào)整、新項目啟動之時，讓企業(yè)在沒有經(jīng)驗數(shù)據(jù)的情況下作出適合本企業(yè)的戰(zhàn)略地圖并找出關(guān)鍵績效指標的標桿，無疑是難上加難，最終又回到“拍腦袋定目標”的老路上。
2. 指標取舍與因果關(guān)系。平衡計分卡的創(chuàng)始者們對于平衡計分卡各維度是否有所側(cè)重、如何取舍的描述的確有模糊之處。一方面基于波特的競爭戰(zhàn)略分析框架，他們提出如果組織學(xué)習(xí)、流程改善、客戶服務(wù)等方面都能高效完成，則良好的財務(wù)結(jié)果指日可待；另一方面仍然強調(diào)其他維度的指標應(yīng)能通過財務(wù)論證，而諸如作業(yè)成本法（activity－based costing）等技術(shù)引入平衡計分卡也意在保障其他維度的行動方案也具有財務(wù)可行性。從這個角度來講，平衡計分卡的思路是：基于競爭戰(zhàn)略分析，認為學(xué)習(xí)、流程、客戶等維度指標的改善一定會對財務(wù)業(yè)績有正面作用；但是在確定其他維度行動方案時還是需要先通過財務(wù)可行性的旁證。到底孰先孰后？孰因孰果？思路也有些不通。正如Michael Jensen對平衡計分卡的批評：“多重目標即是沒有目標，”“我們要求管理者同時在多個指標上進行最大化，卻沒有明確指出如何在不同的指標之間進行權(quán)衡�！�
比如說，“質(zhì)量”和“財務(wù)結(jié)果”之間的因果關(guān)系已經(jīng)遭到實證上的質(zhì)疑。Kaplan（1996a，pp. 150-151）發(fā)現(xiàn)一些得到baldrige質(zhì)量金獎的企業(yè)在財務(wù)上的表現(xiàn)并不理想。類似的，Turney（1992）也發(fā)現(xiàn)一些公司在質(zhì)量方面存在“投資過度”。這些實證研究可能導(dǎo)致Kaplan重新強調(diào)其他維度行動方案的財務(wù)計算。但這樣做又類似于“搬起石頭砸自己的腳”，他們等于又否認了在“質(zhì)量”和“財務(wù)結(jié)果”之間存在因果關(guān)系。在客戶維度、流程維度也有類似問題出現(xiàn)。各行業(yè)的研究數(shù)據(jù)也證明了許多顧客對于公司來說并不是有利的。顧客滿意度的增加會降低組織的贏利水平，這是因為要獲得顧客滿意度的微弱增長就要付出高昂的成本。
3.循環(huán)邏輯與因果關(guān)系。有些人認為平衡計分卡四維度之間確實存在相輔相成的依存關(guān)系，但不是因果關(guān)系。在現(xiàn)實經(jīng)營當(dāng)中，不能簡單地認為組織學(xué)習(xí)是流程改善的驅(qū)動因素，進而驅(qū)動客戶滿意，進而驅(qū)動財務(wù)結(jié)果。事實上，任何一個維度指標的改善、任何一項行動方案的開展都受到財務(wù)因素的制約。比如說，研發(fā)部門的現(xiàn)金支出是需要良好財務(wù)業(yè)績支持的，新投資所需的資本支出可能由于上期低效的現(xiàn)金流轉(zhuǎn)而被巨幅壓縮。在財務(wù)維度內(nèi)，收入增長、財務(wù)杠桿應(yīng)用，甚至凈利潤增加也并不一定最終創(chuàng)造價值，同樣存在循環(huán)邏輯、相互制約等問題。
所以BSC僅僅是完善戰(zhàn)略評價系統(tǒng)的一種工具和保障戰(zhàn)略執(zhí)行的一種思路，但并非完美無缺和唯一選擇。國內(nèi)一些人頗有些“BSC一出，誰與爭鋒”的味道，我們并不贊同。
持續(xù)改進：平衡計分卡的進一步“平衡”
誠然，持續(xù)發(fā)展和基業(yè)長青的壓力使平衡管理成為必然的戰(zhàn)略理念。然而每個企業(yè)的戰(zhàn)略不可能同質(zhì)，戰(zhàn)略平衡管理不是一套靜止、唯一的框架，而是動態(tài)、多元化的框架，其戰(zhàn)略的實施路徑也肯定不同。沒有一種能夠“放之四海而皆準”的戰(zhàn)略管理工具，或者能夠成為最好的戰(zhàn)略分析和企業(yè)績效管理的方法�？倲圔SC及其引起戰(zhàn)略分析和管理控制系統(tǒng)的變革，我們似乎不能“盲目崇拜”，應(yīng)該保持必要的職業(yè)清醒和科學(xué)理性，必須“持續(xù)改進”。關(guān)注的要點包括：
1.立足因果關(guān)系的甄別，謀劃“價值目標”與“經(jīng)營手段”之間的平衡，選擇確定平衡分析的各個維度。BSC中四個維度與公司價值管理及其主要變量（如自由現(xiàn)金流量、資本成本、持續(xù)經(jīng)營期）等之間缺乏必要的邏輯聯(lián)系。提升價值是公司目標和戰(zhàn)略決策的基點，而顧客、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)成長等非財務(wù)維度問題只是經(jīng)營戰(zhàn)略的手段，決不是目標，也不見得是所有企業(yè)的關(guān)鍵成功因素。這一點我們不能“本末倒置”。
2.立足企業(yè)的關(guān)鍵成功因素和公司可持續(xù)發(fā)展，統(tǒng)籌“合規(guī)守法”和“業(yè)績提升”兩個維度的平衡。BSC重視企業(yè)的戰(zhàn)略管理，但是缺乏對公司治理和內(nèi)部控制的考慮。相比之下，我們認為英國CIMA提出的一套戰(zhàn)略計分卡（Strategic Scorecard）值得重視。戰(zhàn)略計分卡通過引入“企業(yè)治理＝公司治理＋企業(yè)治理”的理念，考慮了不同治理層次主體在進行戰(zhàn)略管理時的不同職責(zé)。他們給出的企業(yè)治理的概念是董事會或經(jīng)營者在促進其遵循戰(zhàn)略方向、完成業(yè)績目標、控制適度風(fēng)險、監(jiān)督組織資源與組織責(zé)任方面保持一致性的責(zé)任與體系。企業(yè)治理展示著一個企業(yè)組織的整體責(zé)任框架，包含了制度的合規(guī)性維度和業(yè)績提升維度。兼顧“問責(zé)、確�！� 和“價值創(chuàng)造、資源利用” 的平衡。只有健康的績效才能確保公司避免失敗，而高質(zhì)量的績效才能促使公司走向卓越。戰(zhàn)略管理必須實現(xiàn)“公司治理、內(nèi)控制度建設(shè)與實施”與“資源優(yōu)化配置、業(yè)績持續(xù)提升”的相得益彰。
3.突破泛化的企業(yè)概念，實現(xiàn)“董事會的戰(zhàn)略決策、控制”與“管理團隊、員工的戰(zhàn)略執(zhí)行”之間的平衡。戰(zhàn)略管理是泛化的企業(yè)概念，也同時隱含戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)略執(zhí)行與戰(zhàn)略監(jiān)控的的各個環(huán)節(jié)。BSC服務(wù)的對象也是針對泛化的“企業(yè)”和戰(zhàn)略管理全過程。但是我們有必要區(qū)別公司治理（董事會）和公司管理（管理團隊、員工）、戰(zhàn)略決策（董事會）和戰(zhàn)略執(zhí)行（管理團隊、員工）。前述CIMA提出的戰(zhàn)略計分卡明確了其服務(wù)對象是董事會，它著眼于通過一套設(shè)定的機制和模式確保整個董事會的所有成員都能了解到對戰(zhàn)略決策最為關(guān)鍵的信息，并為戰(zhàn)略執(zhí)行及監(jiān)督付出足夠的精力。它關(guān)注的問題主要集中在戰(zhàn)略定位（Strategic Position）、戰(zhàn)略選擇（ Strategic Option）、戰(zhàn)略落實（Strategic Implementation） 和戰(zhàn)略風(fēng)險（ Strategic Risks）等較為宏觀的方面，而并不是事無巨細進行可行性分析。一份詳細的戰(zhàn)略行動計劃則是管理團隊的任務(wù)。
4.兼顧“財務(wù)指標不能短視”和“非財務(wù)指標必須量化”的KPI選擇路徑。BSC的功績之一就是克服了財務(wù)指標的種種局限性�！半y以評測的東西就是難以管理的東西”，這些難以計量的東西過多也就必然難以正確引導(dǎo)經(jīng)理和員工行為。這進一步表明“量化”始終成為世界一流管理者決不能回避的問題。盡管眾所周知一個公司組織的關(guān)鍵成功因素和戰(zhàn)略驅(qū)動力，如人力資本、研究與開發(fā)的價值、客戶終身價值、品牌效用和創(chuàng)新力等的“價值”與“績效”度量上是十分困難的，然而，我們所使用的戰(zhàn)略平衡管理工具，必須為我們洞察公司戰(zhàn)略管理、業(yè)績評估的“度量”難題和現(xiàn)實的挑戰(zhàn)提供一個有效的、系統(tǒng)的分析框架。
5.兼顧各利益相關(guān)者對公司的“滿意度”與“貢獻度”的平衡。BSC特別關(guān)注“顧客滿意度”和“員工滿意度”等除股東以外的利益相關(guān)者對公司的評價。但是，從理性經(jīng)濟人的角度分析，無論是顧客還是員工對公司的滿意度是沒有上限的。從公司成本效益分析來看，提升“顧客滿意度”和“員工滿意度”又必須以成本投入、效益減低為代價。所以平衡管理必須關(guān)注提高顧客、員工滿意度的投入產(chǎn)出的平衡。對此我們認為，英國安迪·尼利 （2001）、克里斯·亞當(dāng)斯、邁克·肯尼爾利等編著的《戰(zhàn)略績效管理——超越平衡計分卡》一書創(chuàng)造性地提出了一套更加完整、直觀的方法——績效棱柱。它的基本原理是：21世紀的公司組織不能只考慮股東的愿望和要求。由于資源獲取、法律和道德倫理等原因，公司必須從戰(zhàn)略設(shè)計、業(yè)績結(jié)果上關(guān)注和平衡所有利益相關(guān)者的愿望和要求。它包括五個相互關(guān)聯(lián)的方面：（1）利益相關(guān)者的愿望；（2）利益相關(guān)者的貢獻。公司從利益相關(guān)者那里獲得什么？比如顧客并不一定成為給企業(yè)帶來盈利的顧客；同樣，也希望員工或供應(yīng)商的工作效率和貢獻不斷改善。（3）戰(zhàn)略——我們需要什么戰(zhàn)略來滿足利益相關(guān)者的需求，同時也滿足公司的盈利和價值增值的要求？（4）流程——需要什么樣的流程才能執(zhí)行既定的戰(zhàn)略。（5）能力——能力可以定義為一個組織的人力、實踐、技術(shù)和基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)的結(jié)合體，他們集合地代表了組織通過多種運作方式為其利益相關(guān)者創(chuàng)造價值的能力。所以業(yè)績棱柱是對傳統(tǒng)業(yè)績評價系統(tǒng)包括BSC的一個超越。
總而言之，以BSC及其戰(zhàn)略地圖為主體的對戰(zhàn)略平衡管理的探索僅僅是開始，不能盲從，需要不斷改進。
