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戰(zhàn)略管理會計“六板斧”

2007-3-19 15:29 《新理財》·王棣華 【 】【打印】【我要糾錯

  由于管理會計逐漸暴露出封閉性、短期性、單一性和缺乏應變性等弊端,不能適應企業(yè)戰(zhàn)略管理的要求,于是,戰(zhàn)略管理會計理論與方法應運而生。目前,戰(zhàn)略管理會計僅在一些大型跨國公司內使用,國內企業(yè)用的較少,更談不上在信息管理、價值鏈管理、競爭對手分析等方面乏力的中小型企業(yè)。在這種背景下,福建協(xié)力在戰(zhàn)略管理會計方面進行的探索與嘗試,成為廣大中小企業(yè)的一種有益參照與借鑒。

——來自福建協(xié)力的實踐

  福建協(xié)力線纜制造公司(下簡稱“福建協(xié)力”)以生產電纜為主業(yè),是擁有國內線纜行業(yè)先進生產和檢測裝備的高新技術企業(yè),通過2002年技術改造,具備年產15億架空線 、電力電纜 、電氣裝備用電線電纜生產能力,人均勞動生產率接近中等發(fā)達國家水平。

  福建協(xié)力實施立足東南、積極開拓國內和國際市場的發(fā)展戰(zhàn)略,主要經濟指標連續(xù)四年以30%以上的速度遞增,發(fā)展目標是十五時期成為中國最大的電線電纜生產基地、新產品研發(fā)基地和出口基地,并在2010年進入同行業(yè)世界前10強。

  為了應對激烈的市場競爭,福建協(xié)力通過戰(zhàn)略管理會計來支持企業(yè)戰(zhàn)略的制定、實施和評估,以建立企業(yè)長期的核心競爭力。具體而言,在搭建戰(zhàn)略管理會計體系、確定戰(zhàn)略目標、戰(zhàn)略成本管理、經營投資決策、質量成本管理與績效考核評價等六個方面進行了探索與嘗試。

  一板斧:搭建體系

  組織保障

  有效的管理必須有與之相適應的組織機構。福建協(xié)力根據企業(yè)的實際情況,聘用了一名專家型人才作為戰(zhàn)略管理會計師,在職位上相當于助理財務總監(jiān),其不僅具有豐富的管理經驗及財務管理與會計知識,并且對電線電纜行業(yè)有較深入的了解。各職能部門人員在日常業(yè)務中接受直接上級管理的同時,還必須按照戰(zhàn)略管理會計的有關要求,提供戰(zhàn)略管理會計所需的相關信息。戰(zhàn)略管理會計在及時收集各方面信息的基礎上,提供相關的戰(zhàn)略管理會計信息,供總經理、財務總監(jiān)及其他公司領導決策之用。

  人員培訓

  建立戰(zhàn)略管理會計組織體系之后,必須用先進的戰(zhàn)略管理會計理念予以支持,才能使其真正發(fā)揮作用。鑒于此,福建協(xié)力對企業(yè)高級經理人員和管理會計人員進行了系統(tǒng)培訓,強化相關人員的戰(zhàn)略管理意識、戰(zhàn)略管理信息支持意識,并使他們了解戰(zhàn)略管理會計與企業(yè)戰(zhàn)略管理的關系、在工作中必須注意的事項,以及需要收集和提供的信息。

  信息平臺

  在信息爆炸的時代,要從眾多的信息中獲取自己需要的,分析清楚自己及競爭對手的各種情況,沒有先進的信息系統(tǒng)是不可能辦到的。福建協(xié)力于2001年投資 100 多萬元建立了企業(yè)內部網,并在此基礎上建立會計信息系統(tǒng)和生產信息系統(tǒng),從而實現(xiàn)了辦公自動化;設立專門的信息部門獲取有關行業(yè)和競爭對手的信息;2003年5月開始建立ERP系統(tǒng)。

  二析斧:確定戰(zhàn)略目標

  搭建戰(zhàn)略管理會計系統(tǒng)之后,戰(zhàn)略管理會計需要掃描環(huán)境,分析企業(yè)內外部價值鏈,并對競爭對手進行主要因素對比分析,進而協(xié)助公司管理層確定企業(yè)的戰(zhàn)略目標。

  環(huán)境分析

  環(huán)境是由顧客、競爭者、供應商、分銷商、政府和社會機構等眾對利益相關者組成。

  首先,福建協(xié)力對行業(yè)產品結構進行分析。具體分析結果是,漆包線、電氣裝備用電線電纜所占比例有所下降,電力電纜、通信電纜比例有所上升。這一變化與上世紀90年代我國電力及通信事業(yè)迅速發(fā)展,導致對電力電纜、架空線及通信電纜的大量需求有關。

  其次,進行顧客需求分析。從國際范圍來考查,三方面因素直接影響了行業(yè)生產成本和利潤。一是由于近年國外市場年均需求增長下降5% ,致使競爭加劇 ;二是發(fā)達國家電纜行業(yè)的生產能力過剩率達到30%,國際市場價格自然會有下調趨勢,殺價競爭在所難免;三是原料價格漲幅高達40%-85%,尤其是銅、鋁及塑料等的價格上漲。而就國內市場而言,隨著城網改造項目和農網改造項目的實施,呈現(xiàn)出需求不斷增長的趨勢,特別是西部這一潛力巨大的市場。

  第三,進行行業(yè)關鍵成功因素分析。面對激烈的市場競爭,電纜行業(yè)主要廠家通過各種方式降低成本,控制支出,縮小生產規(guī)模,加強新技術開發(fā),以求在競爭中占據優(yōu)勢。據此,福建協(xié)力總結出兩種行業(yè)關鍵成功因素,一是價格優(yōu)勢,即成本優(yōu)勢;二是具有高技術含量的新產品。

  競爭對手分析

  福建協(xié)力對與自己處于同一或相近市場的競爭對手B公司和C公司進行了對比分析,具體包括四方面內容。

  首先,是生產成本分析。對處于產品成熟期的電纜行業(yè)來說,低于行業(yè)平均水平的生產成本是企業(yè)贏得長期競爭優(yōu)勢的武器。電纜企業(yè)的生產成本主要是原材料采購成本,占75%左右;而在原材料成本中,銅和鋁的成本又占90%左右。所以,誰能在銅和鋁的采購中取得價格優(yōu)勢,誰就能在價格戰(zhàn)中領先一步。福建協(xié)力針對競爭對手材料采購成本進行了對比分析,三家公司的主要原材料采購成本評分情況是,福建協(xié)力85分,B公司80分,C公司70分。

  其次,是品牌能力分析。企業(yè)的品牌是企業(yè)生存和發(fā)展的關鍵所在。特別是對電纜這種產品,品牌形象極為重要,若出現(xiàn)質量問題,會影響企業(yè)形象,進而被許多招標會拒之門外。同時,建立強勢品牌后,可以獲得銀行優(yōu)惠的信貸支持,不僅利于低成本兼并,也能夠增強向原材料供應商討價還價的能力。通過分析,三家公司的品牌得分是,福建協(xié)力90分,B公司80分,C公司85分。

  第三,是資產管理效率分析。福建協(xié)力自己組建營銷網絡,極大地提高了總資產周轉率,在營銷環(huán)節(jié)建立起競爭優(yōu)勢。C公司主要是在各地建立分銷商,分銷商銷售產品比例達到70%以上,這樣,對銷售的控制力減弱,使得C公司存貨周轉天數(shù)和應收賬款周轉天數(shù)較長,資金占用率較高,影響了公司正常的資金周轉。最終對資產管理效率的評分是,福建協(xié)力90分,B公司80分,C公司65分。

  最后,是產品技術創(chuàng)新能力分析。在產品技術創(chuàng)新方面,三家公司與國內行業(yè)領頭軍-山東魯能等相比,都有一定的差距,因為三家只能生產常規(guī)的電線電纜產品。不過,三家公司在不同產品生產方面也都有自己的優(yōu)勢。2002年研發(fā)費用的投入情況是,福建協(xié)力占銷售額的3%,B公司占3.7%,C公司占5%;同時,三家公司都設有電纜產品研究部門,并聘請了一些專家。綜合分析,三家公司的產品技術創(chuàng)新得分是,福建協(xié)力70分,B公司85分,C公司90分。

  確定戰(zhàn)略目標

  通過以上分析,福建協(xié)力決定選擇成本領先戰(zhàn)略,以獲得長期競爭優(yōu)勢。具體而言,市場目標定位于國內大中型基礎建設項目和各地電力公司;競爭優(yōu)勢的基礎是確保質量一流的前提下,提供價優(yōu)電線電纜產品;產品方面,以電線電纜的專業(yè)化生產為主,低成本提供高質量的電纜產品,其中,以高技術含量的交聯(lián)架空線和特種電纜產品為發(fā)展重點,同時提供裸線布、電線、控制電纜等一系列產品;市場營銷方面,比競爭對手更快更好地推出電纜產品,并以低成本高質量為客戶創(chuàng)造價值;而就戰(zhàn)略維持重心而言,及時滿足客戶要求,在提高質量和服務的同時不斷降低成本。

  三板斧:戰(zhàn)略成本管理

  確定成本領先戰(zhàn)略后,如何降低成本以增強企業(yè)競爭力,便成為福建協(xié)力企業(yè)管理的重中之重。

  福建協(xié)力在考查價值鏈上游時發(fā)現(xiàn),隨著國際石油價格的高居不下,國內樹脂粉及其他配合劑的價格一路上揚,電纜材料廠商叫苦不迭。于是,各地電纜料廠商相繼發(fā)出提價通知,塑料類電纜料包括PVC電纜料和交聯(lián)纜料的價格大約每噸提高1000元左右。同時,由于國際局勢緊張,化工原料價格上漲,而且銅鋁價格一路飚升,企業(yè)的各種主要原材料都有較大漲幅。在這種大背景下,福建協(xié)力生產所需的各種原材料與過去一年相比均有所上升,生產成本增加結構中,僅原材料上漲的因素就達107萬元。

  下游的情況是,由于電線電纜用戶不僅不接受提價的要求,而且在激烈的市場競爭中,很多廠家拼命壓低銷售價格,甚至于虧本出售,導致電線電纜價格難以上升,不少廠家都面臨著產品利潤低甚至虧損的問題。同時,不正當競爭也在一定程度上影響了市場環(huán)境。盡管市場監(jiān)督嚴厲,但一些以前從事低質電線電纜生產的廠家重操舊業(yè),選用那些性能較差但價格便宜的電纜材料,低質電纜料價格極低,每噸價格只有正規(guī)標準料的50%;這些廠家又在生產時偷工減料,不按國家規(guī)定的標準進行生產。于是,這部分低質電線電纜生產廠家以低價搶占了部分零售市場。

  對于福建協(xié)力這樣的中型電纜廠家來說,不可能也不應該采取上述低質廠家的做法,因為電纜關系到國家 、社會和個人生命財產安全問題,是絕對不能以質量為代價來換取短期利益的。于是,在目前的價格水平下降低成本,才是公司生存和發(fā)展之正道。

  根據自身實際情況,福建協(xié)力采用以市場價格為導向、以班組成本核算為主體的目標成本法,進而建立了戰(zhàn)略成本管理體系。具體包括三方面工作。

  首先,對電線電纜市場進行調查,確定市場所能普遍接受的產品銷售價格,并對競爭對手的價格及成本進行分析,確定公司的目標價格;在此基礎上,根據過去一年各項費用指標和今后的生產經營計劃,確定出目標生產成本;接下來,將目標生產成本分解到各個車間,以車間為單位進行制造費用的控制;車間將目標生產成本指標分解至各個生產班組,以班組作為核算的主體,在各班組之間以市場價格和標準成本相結合制定內部結算價格。這樣,通過目標成本管理,福建協(xié)力的生產成本降低了5%,抵消了部分原材料上漲的影響。

  其次,是運用目標成本管理實施戰(zhàn)略性定價。

  類似于福建協(xié)力的廠家大約有二十多家,技術質量方面相差無幾,客戶主要集中于電力部門(向這類客戶的銷售收入占總收入的80%),產品用途是大型基建項目。由于暫時沒有足夠的技術能力來開發(fā)高附加值產品,所以,這些廠家只能以高質量和低價格贏得市場;同時,大型基建項目所需電纜產品往往是按價格為主進行招標,在技術能力相同的情況下,價格是決定企業(yè)市場份額的關鍵。從這些行業(yè)及競爭對手的分析中可以看出,要想在招標中勝出,除了產品質量上得到認可外,產品價格是決定所擁有蛋糕大小的重要砝碼。

  在價格決定方面,福建協(xié)力需要考慮三方面問題,一是不能高于競爭對手;二是滿足客戶由于自身降低成本需要所帶來的連鎖降價效應;三是不能低于自己的生產成本,并要保持一定的利潤水平。福建協(xié)力每年根據客戶需要開發(fā)10種左右的新產品,這時,就需要在產品開發(fā)設計時關注未來產品售價,從產品的設計、原材料的選用、產品工藝的設計等諸多方面注意控制成本,不能使產品最終成本高于未來的售價。

  福建協(xié)力通過以上分析,決定以460-470元的價格推出新產品;同時,考慮到可能存在的價格戰(zhàn),決定將價格底線定在450元;以450元作為目標價格,倒推目標成本,并制作標準成本卡。

  第三,是深挖內部潛力,確保利潤的實現(xiàn)。

  通過標準成本卡的制定,福建協(xié)力發(fā)現(xiàn)預期成本比目標成本高出50元;于是,召開各部門成本降低討論會,發(fā)現(xiàn)在采購、生產、設計等環(huán)節(jié)還有較大成本降低空間;各部門根據實際訂立了各自成本降低指標。最終,福建協(xié)力將成本降低了53元,在實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的同時,也確保了目標利潤的實現(xiàn)。

  四板斧:經營投資決策

  福建協(xié)力以戰(zhàn)略管理為導向,充分運用戰(zhàn)略管理會計中的各種方法進行經營投資決策。

  首先,充分利用戰(zhàn)略管理會計提供的內外部信息進行經營投資分析。福建協(xié)力通過對企業(yè)外部價值鏈分析發(fā)現(xiàn),占生產費用6%的包裝物生產投資較小但利潤空間很大。于是,福建協(xié)力充分利用剩余的廠房設備、人員及技術進行包裝物的生產,這一舉措進一步建立了公司的成本優(yōu)勢,使包裝物費用下降了50%,產品整體成本下降了3%。同時,包裝物的外銷量不斷增加,提供了新的經濟增長點,2002年為公司貢獻了100萬利潤。

  其次,時刻關注環(huán)境變化,提高適應能力,并努力利用環(huán)境中存在的機遇。福建協(xié)力一改以往對同行業(yè)發(fā)展關注不夠的情況,自建立戰(zhàn)略管理會計系統(tǒng)之后,經常進行全方位戰(zhàn)略分析,并在此基礎上果斷決策。公司2004年大幅度提高產量的決策,便是根據當時的行業(yè)成本分析做出的。

  五板斧:質量成本管理

  高質量產品是電纜生產企業(yè)生存的根本,關系著電力使用的性能與安全;同時,質量是電纜制造業(yè)的重要競爭點,不少電纜公司便是通過低價銷售高質量產品進入了電纜這個行業(yè),或奪走其他公司的市場份額。所以,福建協(xié)力只有在保證高質量的同時,不斷降低成本,才能夠于競爭中勝出。

  在質量成本管理方面,福建協(xié)力利用質量報告、質量成本分析與質量成本趨勢報告等手段,進行了諸多實踐。

  質量報告與質量成本分析

  福建協(xié)力每月15日舉行上月經濟運行活動分析會。其時,質量部與財務部對上月的質量情況進行考查,著重分析各車間出現(xiàn)的質量問題及其原因,并對因此而產生的各種質量成本作出報告。

  現(xiàn)摘錄福建協(xié)力2002年1月的質量分析及成本報告如下:

  一車間塑料線均達到指標要求。塑力纜未達到一次交檢合格率的原因是:返工線印字不清、表面不光潔;未達到優(yōu)等品率的原因是:外觀有輕微小顆粒、排線不整齊;交聯(lián)電纜末達到一次交檢合格率的原因是表面有疙瘩或波紋、外觀不圓整、高壓擊穿;架空絕緣電纜未達到一等品率的原因是表面較臟、排線不齊、印字不清晰、有修補痕跡、軟化線芯分等標準中沒有明確的標準無法判斷。

  二車間鋼芯鋁絞線未達到一次交檢合格率的原因是:返工線擦傷和刮絲現(xiàn)象。

  三車間銅桿未達到優(yōu)等品的原因是:表面光潔度不夠、外觀呈三角形、有較大的飛邊。鋁桿有34.124噸的伸長率達不到標準要求;12.29噸電阻率達不到標準要求 ;有5.756噸外觀不合格。

  檢驗費:1月發(fā)生檢驗費8420.85元,占全年檢驗費總額計劃的0.9%。

  外部質量損失:發(fā)生售后服務費用31430.04元,占全年售后服務費用計劃總額的6.29%。

  內部質量損失:發(fā)生109460.72元,其中銅鋁桿回爐成本費用較高共70000元。

  質量成本趨勢報告

  對質量成本的每月分析和報告只是反映了當期的質量成本。由于質量成本的發(fā)生與當月的實際生產并不呈一種比例關系,必須在較長時間內將質量成本與當期產值聯(lián)系起來與以往的質量成本產值比進行比較,才能反映質量成本控制情況以及努力的方向。

  福建協(xié)力所做的質量成本趨勢報告有兩種:一種是以月份為單位,反映每月質量成本的趨勢。一種是以年為單位。質量成本報告可以顯示出企業(yè)的質量競爭水平和質量成本節(jié)約空間。

  六板斧:戰(zhàn)略性績效考核體系評價

  為配合企業(yè)戰(zhàn)略管理的實施,使企業(yè)的業(yè)績考評真正體現(xiàn)戰(zhàn)略管理目標的實現(xiàn)情況,評價各部門和員工的工作是否有力地支持了企業(yè)戰(zhàn)略管理,福建協(xié)力建立了以平衡記分卡為主體、財務指標與非財務指標相結合的戰(zhàn)略性績效考核體系。根據平衡記分卡的主要理念,結合客觀實際,從財務層面、客戶和消費層面、內部經營流程層面以及組織學習與成長四個方面來測量其戰(zhàn)略行動。

  平衡記分卡在福建協(xié)力的實際運用是一種循序漸進的過程。在企業(yè)層面建立考核指標之后,再將考核指標分解至各個職能部門。這樣,通過測量與部門具體職責相關聯(lián)的一系列確定目標來考察部門業(yè)績,從而評價部門經理的工作成果。根據各部門在幾個指標上的得分而建立獎金制度,控制效果非常明顯。

  福建協(xié)力建立的業(yè)績評估體系,用于確定業(yè)績是否達到或者超過預定目標,是否偏離了預定目標。衡量企業(yè)業(yè)績系統(tǒng)的關鍵是:要針對目標的優(yōu)先次序,確定一系列關鍵指標信息,業(yè)績衡量系統(tǒng)包括一系列反映企業(yè)前景的指標:(1)財務指標:盈利能力、資本回報率等;(2)增長指標:單位銷售額、產品組合、分銷渠道等;(3)經營指標:效率、周轉率、生命周期、質量等;(4)顧客指標:市場占有率、顧客滿意程度、反饋時間等;(5)創(chuàng)新指標:投放市場的時機、培訓措施、新產品或服務的銷售額和功能等。

  通過對業(yè)績的評估,福建協(xié)力管理層發(fā)現(xiàn)新產品研發(fā)等方面做得不夠,并意識到這種不足會影響未來發(fā)展,必須加大對技術開發(fā)的投入;利潤目標不夠理想的因素在于銷售利潤率不理想,更深一步的原因在于,銷售價格的下降和生產成本的相對升高。由于客戶滿意度方面的嚴格考評,福建協(xié)力在客戶心目中的地位有所上升,市場占有率及銷售收入等均有較好的提升。

  插文1:戰(zhàn)略管理會計要略

  戰(zhàn)略管理會計最早由英國學者Simmonds于1981年在《戰(zhàn)略管理會計》一文中提出。他將戰(zhàn)略管理會計定義為:用于構建與監(jiān)督企業(yè)戰(zhàn)略的有關企業(yè)及其競爭對手管理會計數(shù)據的提供與分析。

  不同的學者對戰(zhàn)略管理會計有著不同的定義,但其共同的特征在于,戰(zhàn)略管理會計提供并分析與企業(yè)戰(zhàn)略相關的數(shù)據,特別是實際成本、業(yè)務量、 市場占有率 、現(xiàn)金流量以及對企業(yè)總資源的需求等方面的相對水平和趨勢,具體包括環(huán)境審視、競爭者分析、用戰(zhàn)略眼光看待內部信息三大要素。

  目前管理會計逐漸暴露出封閉性、短期性、狹隘性、單一性和缺乏應變性等弊端,不能適應企業(yè)戰(zhàn)略管理的要求。而戰(zhàn)略管理會計是管理會計與戰(zhàn)略管理的直接結合,其特點和優(yōu)點表現(xiàn)在九個方面,一是著眼于企業(yè)的長遠目標和全局利益,更注重長期持續(xù)的發(fā)展戰(zhàn)略;二是注重內向性與外向性密切結合;三是關注其主要競爭對手的戰(zhàn)略經營方針;四是具有明顯的競爭優(yōu)勢觀念;五是提供更多與戰(zhàn)略有關的非財務信息;六是重視企業(yè)組織及其發(fā)展,具有動態(tài)系統(tǒng)特征;七是對企業(yè)效益評價從狹隘的財務效益轉向全方位的綜合性效益;八是結果控制與過程控制的結合;九是開放的信息系統(tǒng)。

  戰(zhàn)略管理會計的主要方法有四種,一是市場和競爭對手分析,涉及四個問題:競爭對手是誰;競爭對手的目標和所采取的戰(zhàn)略措施及其成功的可能性;競爭對手的競爭優(yōu)勢和劣勢;面臨外部企業(yè)的挑戰(zhàn),競爭對手是如何反應的。

  二是產品組合矩陣分析。即把產品的生命周期和市場份額結合起來進行分析,建立增長份額矩陣,把產品分為不同類型,從而采取不同的市場競爭策略。如對于問題產品,一方面應分析問題所在,另一方面要通過一定的方式占領市場,使之發(fā)展成為明星產品;對于金牛產品,應采取收益戰(zhàn)略,不應再追加投資,應及時獲取現(xiàn)金流入;而就瘦狗產品而言,應采取撤退戰(zhàn)略,逐步淘汰。

  三是質量成本分析。由于信息技術與公司管理實踐的發(fā)展,全面質量管理、適時制采購與制造系統(tǒng)應時而生。在這種大背景下,為了使產品達到零缺陷,企業(yè)需要重視質量成本分析,即從產品的研制、開發(fā)、設計、制造,一直到售后服務整個壽命周期內的質量成本分析。質量成本主要包括預防成本、鑒定成本、內部質量損失和外部質量損失。只有全面掌握與質量有關的成本信息,管理者才能進行正確的質量成本預算,借以轉變目前重產量輕質量的觀念。

  四是目標成本法。通過估算在未來某一時刻產品在市場上的目標價格除去企業(yè)的目標利潤額,由此得到企業(yè)的目標成本;以此成本作為企業(yè)成本的最大值,而不是以企業(yè)內部估算或實際成本作為目標成本;將目標成本分解至一項產品的每一個部分與生產的每一部門,分解過后的成本就成為各職能部門和員工的目標成本。

  目前戰(zhàn)略管理會計僅在一些大型跨國公司內使用,國內企業(yè)用得較少。與大型企業(yè)不同,中小型企業(yè)在信息管理、價值鏈管理、競爭對手分析等方面存在不足。這樣,如何在我國中小型企業(yè)中運用戰(zhàn)略管理會計,以支持企業(yè)的戰(zhàn)略管理,成為戰(zhàn)略管理會計研究的一個重要方向。

  插文2:質量改善的成本降低空間

  質量成本是因為可能或確實存在質量問題而存在的成本。質量成本與兩類質量相關的作業(yè)有關,一是控制作業(yè),由預防和鑒定等作業(yè)組成;二是故障作業(yè)。相應于此,控制成本是實施控制作業(yè)的成本;故障成本是指一個企業(yè)由于實施故障作業(yè)而發(fā)生的成本,其中,低劣質量產品在交付顧客之前發(fā)生的作業(yè)叫內部故障作業(yè),反之則歸類于外部故障作業(yè)。

  質量成本可以分為預防成本、鑒定成本、內部故障成本與外部故障成本四類;同時,質量成本還有顯性和隱性兩種劃分,顯性質量成本是質量低劣所導致的機會成本,如失去銷售機會、市場份額等;隱性質量成本都是外部故障造成,數(shù)額較大,但不易估計。

  福建協(xié)力意識到,質量改善既可以增加顧客需求,又可以減少成本。

  電纜生產企業(yè)質量成本數(shù)額往往很大,進而成為一個重要的成本節(jié)約來源。以交聯(lián)電纜為例,相關調查質量表明,大多數(shù)生產廠家的質量成本都介于銷售額的10%至20%,而這方面做得最好的企業(yè),其質量水平卻占銷售額的3%至8% ,實際數(shù)字與最優(yōu)數(shù)字之間的巨大差異,顯示出提高盈利能力的一種廣闊空間。

  插文3:結合現(xiàn)狀,有限運用

  盡管就戰(zhàn)略管理會計的具體內容問題,目前尚沒有定論,但大概來講,可以包括公司戰(zhàn)略目標制定、戰(zhàn)略成本管理、人力資源管理會計、無形資產戰(zhàn)略管理會計、戰(zhàn)略性績效評價、競爭環(huán)境分析、價值鏈分析等。

  戰(zhàn)略管理會計研究的一個薄弱環(huán)節(jié)是實際運用問題。福建協(xié)力創(chuàng)造性地將戰(zhàn)略管理會計的相關理論和方法運用到企業(yè)的管理實踐中,做出了大膽探索。從福建協(xié)力戰(zhàn)略管理會計的實踐來看,貫穿了戰(zhàn)略管理的全過程,即從戰(zhàn)略目標的制定到戰(zhàn)略的實施以及對戰(zhàn)略管理的績效評估,都作了有益的探索。

  應該強調的是,福建協(xié)力在運用戰(zhàn)略管理會計時,充分考慮到了企業(yè)的現(xiàn)狀,沒有盲目追求大而全,而是針對企業(yè)的需要以及企業(yè)所擁有的資源,有選擇地使用了戰(zhàn)略管理會計的一些理論和方法。對中小型公司而言,這一點是難能可貴的,也符合戰(zhàn)略管理會計的成本效益配比原則。

  當然,由于企業(yè)的管理水平與自身資源有限,人力資源管理會計等其他先進的戰(zhàn)略管理會計理論和方法,在福建協(xié)力尚未得到運用。

  福建協(xié)力運用戰(zhàn)略管理會計的實踐,可以給我們多種角度的啟示。我國傳統(tǒng)管理會計模式要適應戰(zhàn)略管理,轉向主動、外向型戰(zhàn)略管理會計,應作好八個方面的工作:一是傳統(tǒng)管理會計與戰(zhàn)略管理會計的結合;二是以戰(zhàn)略管理為導向;三是戰(zhàn)略管理和管理會計知識的融合;四是加強戰(zhàn)略管理會計應用基礎建設;五是加快管理會計電子計算機應用步伐;六是根據企業(yè)的實際情況來研究和應用戰(zhàn)略管理會計;七是在績效考評的基礎上對戰(zhàn)略管理會計的實施情況及其效果進行對比分析,改進和完善戰(zhàn)略管理會計的使用方法;八是不斷對國內外戰(zhàn)略管理會計理論和實踐進行研究和學習。