總體上，財(cái)務(wù)職能和CFO的地位正在被提升到業(yè)務(wù)伙伴的高度，這同時(shí)也要求CFO改變傳統(tǒng)財(cái)務(wù)在人們心目中的印象。
首先我想簡(jiǎn)單介紹一下中國(guó)公司財(cái)務(wù)方面面臨的一些挑戰(zhàn)。這些挑戰(zhàn)主要來(lái)自商業(yè)信息、信息科技、人員、新的管制政策和標(biāo)準(zhǔn)、全球化、績(jī)效管理等方面。對(duì)上市公司來(lái)說(shuō)，最重要的是績(jī)效管理。面對(duì)來(lái)自各方面的壓力，意味著CFO的角色可以有各種不同的定義，從過(guò)去被動(dòng)反應(yīng)、關(guān)注于過(guò)去并做出解釋的賬簿管理員，轉(zhuǎn)變?yōu)榫哂星罢靶圆㈥P(guān)注于未來(lái)并作出指導(dǎo)的企業(yè)價(jià)值看護(hù)者、用數(shù)字講述商業(yè)決策的溝通者和為業(yè)務(wù)發(fā)展提供建議的決策伙伴。總體上，財(cái)務(wù)職能和CFO的地位正在被提升到業(yè)務(wù)伙伴的高度，這同時(shí)也要求CFO改變傳統(tǒng)財(cái)務(wù)在人們心目中的印象。
有誰(shuí)愿意成為CFO呢，他現(xiàn)在面臨著日益增加的要求，他要制定策略，進(jìn)行預(yù)算、計(jì)劃和預(yù)測(cè)，管理稅務(wù)、資金和財(cái)務(wù)，后臺(tái)運(yùn)營(yíng)，最終給投資者提供公司報(bào)告。在職責(zé)方面，有財(cái)務(wù)計(jì)劃和政策、會(huì)計(jì)實(shí)務(wù)、維護(hù)財(cái)務(wù)記錄、準(zhǔn)備財(cái)務(wù)報(bào)告等。在監(jiān)管方面，包括并購(gòu)、財(cái)務(wù)規(guī)劃和分析、風(fēng)險(xiǎn)管理、資金、總賬會(huì)計(jì)和財(cái)產(chǎn)會(huì)計(jì)、內(nèi)部審計(jì)和成本會(huì)計(jì)、預(yù)算控制等。在這些方面，CFO面臨著一些很苛刻的要求。
如何向世界級(jí)財(cái)務(wù)職能發(fā)展
向世界一流的財(cái)務(wù)職能發(fā)展，第一是要有整合，關(guān)鍵問(wèn)題是要擁有最佳人選和商業(yè)知識(shí)；第二是戰(zhàn)略，是不是擁有正確的工具和積極的參與。第三是融資，是否能夠有效降低融資成本和做出正確的資本決策。第四是管理控制，能否預(yù)期商業(yè)變動(dòng)，而非單純執(zhí)行記錄工作，就是要預(yù)測(cè)未來(lái)事項(xiàng)對(duì)公司的影響，在財(cái)務(wù)方面應(yīng)該作哪些考慮。第五是成本管理，是否擁有工具進(jìn)行成本管理，而非單純削減成本。對(duì)一個(gè)高增長(zhǎng)的經(jīng)濟(jì)，成本管理是非常重要的，尤其是中國(guó)企業(yè)，隨著銷(xiāo)售收入的增加，相應(yīng)地成本也增加得非�？臁Ｎ蚁嘈胖袊�(guó)企業(yè)未來(lái)面臨的挑戰(zhàn)不僅是將銷(xiāo)售擴(kuò)大、業(yè)務(wù)擴(kuò)大，在成本控制方面也是非常關(guān)鍵的。最后是系統(tǒng)和流程，在流程效率和技術(shù)產(chǎn)業(yè)方面是否具備領(lǐng)先地位。
后臺(tái)要為前臺(tái)構(gòu)建正確的基礎(chǔ)
將來(lái)的財(cái)務(wù)職能應(yīng)該具有高效的后臺(tái)處理能力。傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)角色主要包括記錄交易信息、報(bào)告此信息、完成法律規(guī)定的外部報(bào)告。將來(lái)的財(cái)務(wù)職能應(yīng)嵌入組織結(jié)構(gòu)的內(nèi)部，不再僅僅是“支持”經(jīng)營(yíng)。財(cái)務(wù)職能的企業(yè)伙伴角色主要包括：減少在交易流程上的工作、關(guān)注能夠增加價(jià)值的決策支持和顧問(wèn)工作。在基礎(chǔ)上，一開(kāi)始是在后臺(tái)，有資本價(jià)值、流程優(yōu)化，包括交易處理、預(yù)算、報(bào)告；在中臺(tái)方面大家考慮的是財(cái)務(wù)策略，包括公司治理、風(fēng)險(xiǎn)管理、運(yùn)營(yíng)資本管理、資產(chǎn)管理、稅務(wù)管理；前臺(tái)是價(jià)值的創(chuàng)造，包括業(yè)績(jī)管理、相關(guān)利益者的管理和平衡、決策支持、計(jì)劃和預(yù)測(cè)。后臺(tái)和中臺(tái)為前臺(tái)的工作提供了關(guān)鍵性的指示，構(gòu)建了正確的基礎(chǔ)，才可能取得持續(xù)的價(jià)值創(chuàng)造，這是非常重要的。
傳統(tǒng)模式下財(cái)務(wù)部門(mén)的時(shí)間分配，交易處理超過(guò)50%.而長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)或者中期目標(biāo)應(yīng)該是，超過(guò)50%的時(shí)間在決策支持方面，小部分時(shí)間在內(nèi)控、交易處理、財(cái)務(wù)管理方面。這個(gè)當(dāng)然是講起來(lái)容易，但只有這樣才可以為公司提供增值服務(wù)。
組織結(jié)構(gòu)為業(yè)務(wù)提供有效支持
向世界級(jí)財(cái)務(wù)職能邁進(jìn)起步于認(rèn)定目前公司所處的階段，目標(biāo)是選擇正確的財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)模式以支持業(yè)務(wù)策略并實(shí)現(xiàn)公司效率最大化。在財(cái)務(wù)職能的提升中，組織架構(gòu)是重要一環(huán)。領(lǐng)先的公司按照整合的公司策略設(shè)計(jì)他們的財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)模式。組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)也有很多種變化，但比較普遍的是以以下四種核心模式為基礎(chǔ)：集中控制、分散控制、服務(wù)共享和外包。選擇什么模式要根據(jù)企業(yè)本身的情況來(lái)決定。我這里想講一下共享服務(wù)的好處，主要是規(guī)模經(jīng)濟(jì)、流程規(guī)范、有效率和有效的服務(wù)、數(shù)據(jù)質(zhì)量得到改進(jìn)，技能和投資得到提升。我個(gè)人感覺(jué)以中國(guó)企業(yè)的特殊情況和中國(guó)的文化，暫時(shí)還是應(yīng)該采取集中控制模式，而不是分散模式，所以有沒(méi)有共享服務(wù)，要看企業(yè)的情況。
在一個(gè)典型模式中， CFO應(yīng)該管的東西主要是財(cái)務(wù)及控制、司庫(kù)及資金管理、客戶融資、投資者關(guān)系和風(fēng)險(xiǎn)管理。大家可以看到，傳統(tǒng)上CFO會(huì)參與的內(nèi)部審計(jì)，實(shí)際上如果在一個(gè)比較成熟的跨國(guó)公司或者是大型企業(yè)，是不應(yīng)該由CFO負(fù)責(zé)的，而應(yīng)直接由總經(jīng)理或者審計(jì)委員會(huì)負(fù)責(zé)，因?yàn)檫@樣就沒(méi)有獨(dú)立性。
一個(gè)強(qiáng)大的財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)是必需品
目前，因?yàn)楦咴鲩L(zhǎng)的經(jīng)濟(jì)需求，對(duì)財(cái)務(wù)專(zhuān)家的需求空前高漲。而且如果是美國(guó)的上市公司，執(zhí)法者要求更高的標(biāo)準(zhǔn)，就是國(guó)內(nèi)的上市公司現(xiàn)在要求也越來(lái)越高，包括去香港上市； 股東期待財(cái)務(wù)控制委員會(huì)提供更多的保障和獨(dú)立性（相對(duì)于管理層）；業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人也希望在價(jià)值創(chuàng)造決策方面獲得更多的幫助。面對(duì)這些壓力和人才的競(jìng)爭(zhēng)，CFO認(rèn)識(shí)到的要吸引、發(fā)展和保持一個(gè)強(qiáng)大的財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)并不是一個(gè)容易的事情，但是它是一個(gè)必需品。2005年1月的一項(xiàng)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，財(cái)務(wù)人員需要更多地提高業(yè)務(wù)和科技知識(shí)，而不是專(zhuān)業(yè)技能，以充分利用流程優(yōu)化和好的信息技術(shù)來(lái)節(jié)省時(shí)間。
從財(cái)務(wù)管理來(lái)說(shuō)，如果是一個(gè)很大的企業(yè)，里面的財(cái)務(wù)人員有時(shí)候過(guò)千人，某種程度上和我們會(huì)計(jì)師事務(wù)所一樣，其實(shí)整天都要搞培訓(xùn)，基本上是在辦學(xué)校，要花費(fèi)大量的時(shí)間。這是非常重要的一個(gè)環(huán)節(jié)。
財(cái)務(wù)流程的簡(jiǎn)單化和標(biāo)準(zhǔn)化
業(yè)務(wù)的發(fā)展要求能夠獲取更多財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，便于管理風(fēng)險(xiǎn)和提高績(jī)效；監(jiān)管方面的壓力加強(qiáng)了對(duì)信息公開(kāi)性和透明性的要求，尤其在管制方面；并購(gòu)后的整合越來(lái)越重要，不再接受“buy and forget”策略；集團(tuán)化的趨勢(shì)迫使企業(yè)加強(qiáng)標(biāo)準(zhǔn)化和簡(jiǎn)單化，因?yàn)樵诤喜⒌臅r(shí)候財(cái)務(wù)方面有不同的系統(tǒng)，如果是不同的平臺(tái)，你不知道應(yīng)收賬款是多少，應(yīng)付賬款是多少，或者現(xiàn)金、負(fù)債是多少，這是不可以接受的。無(wú)論是國(guó)內(nèi)大型公司還是已經(jīng)走向世界的公司，為了應(yīng)對(duì)日趨復(fù)雜的市場(chǎng)環(huán)境和公司組織架構(gòu)，都需要對(duì)財(cái)務(wù)流程進(jìn)行簡(jiǎn)化和標(biāo)準(zhǔn)化。
企業(yè)適合于何種層次的標(biāo)準(zhǔn)化和簡(jiǎn)單化？最佳的標(biāo)準(zhǔn)化和簡(jiǎn)單化層次就是創(chuàng)建適當(dāng)?shù)呢?cái)務(wù)、控制和會(huì)計(jì)組織結(jié)構(gòu)，能夠較好地協(xié)調(diào)以下各方面：人員方面，要將清晰地將人員的角色、技能、培訓(xùn)和報(bào)酬講清楚；行為方面，組織內(nèi)部如何通過(guò)合作和相互作用來(lái)達(dá)到共同的目標(biāo)和業(yè)務(wù)指標(biāo)；組織方面，要決定報(bào)告關(guān)系、權(quán)力委派、流程細(xì)分以及跨業(yè)務(wù)系統(tǒng)的框架結(jié)構(gòu)；流程方面，活動(dòng)或交易通用的程序，確保工作完成；控制方面，與其他控制結(jié)合的任務(wù)或控制，為企業(yè)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)提供合理保障；數(shù)據(jù)代碼方面，包括財(cái)務(wù)報(bào)告和外部賬目以及商業(yè)管理系統(tǒng)需要的信息結(jié)構(gòu)；系統(tǒng)，為達(dá)成業(yè)務(wù)目標(biāo)而實(shí)施的工具和應(yīng)用，這應(yīng)該是一個(gè)統(tǒng)一的平臺(tái)。
一流財(cái)務(wù)職能的目標(biāo)是為快速?zèng)Q策提供信息、獲得更多更有價(jià)值的信息、推動(dòng)經(jīng)營(yíng)改進(jìn)、將資源用于更有價(jià)值的業(yè)務(wù)、減少交易成本、加速年末/季末決算的步伐、加強(qiáng)和業(yè)務(wù)合作伙伴的關(guān)系、實(shí)施新的整合系統(tǒng)。最終目標(biāo)，我個(gè)人覺(jué)得，對(duì)CFO來(lái)講，不應(yīng)該是一個(gè)記分者，而應(yīng)該是企業(yè)經(jīng)營(yíng)伙伴中的一個(gè)重要骨干人物和決策者�，F(xiàn)在歐美的一些公司，尤其是美國(guó)公司，有很多CFO開(kāi)始是企業(yè)的骨干人物，到最后他們代替了CEO的位置，我希望中國(guó)的CFO也可以做到這個(gè)地步。
