被媒體熱炒的“成本壓力巨大”的制造業(yè)雖然在經歷“陣痛”，但正如一位制造業(yè)CFO所言， “存在就有存在的道理。制造業(yè)和生產生活關系重大，一定比別的行業(yè)有更頑強的生命力�！倍麄兊摹暗讱狻本惯�是源自頗被外界詬病的“成本”，所不同的是，新一輪的中國制造成本管理有了“技術含量”。
2008年初，多家韓資企業(yè)紛紛從中國沿海地區(qū)非法撤離。它們的“連夜逃跑”在“中國概念”依然火熱的今天引來許多目光。韓聯社報道稱，香港工業(yè)總會最近對8萬余家在中國內地的企業(yè)進行問卷調查的結果顯示，37%的受訪企業(yè)表示，有轉移工廠的計劃。其中63%的廣東受訪企業(yè)表示，承受不住日益飆升的生產成本，希望撤離中國。他們大部分考慮將工廠轉移到越南。
原材料價格和工人工資上漲、新《勞動合同法》頒布、人民幣匯率的上升、環(huán)保壓力的加劇、反傾銷，凡此種種似乎將 “成本優(yōu)勢”見長的“中國制造”逼入絕境。
“在做夢�！痹谶@個“變‘中國制造’為‘中國創(chuàng)造’”依然是主流觀點的今天，中國雅虎總裁、阿里巴巴集團副總裁曾鳴語出驚人，“世界的經濟格局正在發(fā)生根本性的變化。由于巨大的金融資本和人力資本在全球的極大流動性，任何技術創(chuàng)新所能帶來的模仿和壟斷利潤都在快速下降。相對同質化的競爭讓低成本成為任何企業(yè)參與競爭的必要條件。無論是中國企業(yè)還是跨國公司都必須正視新競爭的殘酷性，不能有任何幻想�！�
“希望自己有商標名牌，或注冊一些值錢的發(fā)明專利，或有些可以穩(wěn)守的商業(yè)秘密，或這里那里可以引進一些可以收回成本的質量與科技提升。沒有一個不在嘗試，但成功談何容易哉？”經濟學家張五常說，“有成功的，��但那些是人中龍鳳，天之驕子，一個國家的經濟發(fā)展不可以靠這一小撮人。”
當本刊真正造訪媒體熱炒的“成本壓力巨大”的制造業(yè)時，硬幣的另一面卻顯示出：制造業(yè)界對這一似乎已接近“真理”的論斷頗有些不以為然�！按嬖诰陀写嬖诘牡览�。制造業(yè)和生產生活關系重大，一定比別的行業(yè)有更頑強的生命力。行業(yè)中有的做得好，有的做得不好，就看怎么做了�！备＝炒笮兔駹I企業(yè)CFO認真地說。
而他們的“底氣”竟還是源自頗被外界詬病的“成本”，所不同的是，與建立在“血汗工廠”基礎上的成本管理上升到了“精益成本管理”的高度，從壓力中尋求新的機會。
宏觀著眼 精益入手
“作為CFO需要有著眼宏觀的能力，也就是從宏觀的層面去協調資源調配的問題。”著名本土品牌奧康鞋業(yè)CFO余雄平直言。 “一家‘研、產、銷’一體化的公司，不能因為看到品牌銷售最‘賺錢’這一點，就將資源過分地向這里傾斜，而忽視了基礎的生產環(huán)節(jié)。應該根據實際情況靈活地調配，讓資金資源得到平衡利用�！爆F在制鞋業(yè)有一些變化，就是小批量，多批次地生產。這就對采購提出了很高的要求，原材料采購需要及時準確，否則可能很大地影響生產進度。這時就可以考慮將資金資源適當往采購方面傾斜�？傊�，就是讓資金和部門所在的職責平衡起來。“他舉例說。
面對本土鞋業(yè)品牌幾乎都沒有到耐克、阿迪達斯這樣國際品牌的運作水準，僅僅依靠品牌，將制造外包，就能支撐企業(yè)發(fā)展的現實， “奧康的戰(zhàn)略是保持制造和銷售的同步，未來的競爭應該是產業(yè)鏈的競爭。因此我們不能僅僅關注自己直接控制的制造基地，還把為奧康做貼牌加工的工廠都納入整個奧康的管理體系下�！彼M一步表示。
“與國際一流的制造業(yè)企業(yè)相比，中國企業(yè)管理水平還是有很大差距的�！庇嘈燮教龟�，“因此制造業(yè)生產規(guī)模的擴展受到土地資源，設備的諸多因素的制約，要發(fā)展壯大，精細化的管理必不可少�！�
對此，北大管理案例研究中心資深研究員柯銀斌深為認同，“材料價格、人民幣匯率的壓力是外因，但內因的關鍵是‘內生組織能力’欠缺，雖然很多企業(yè)家不是很愛聽，但卻是事實�！彼腴_玩笑地說。很容易發(fā)現，雖然制造業(yè)中心一直在轉移，但每次轉移都留下了非常寶貴的經驗和實踐。在日本，留下了豐田等一批管理極其優(yōu)質的企業(yè)。在中國臺灣省，同樣留下了富士康等一批在代工生產上的世界級企業(yè)�！皩ｉT的制造處于‘微笑曲線’的低端。但富士康基本偏偏是在制造做到最好。包括世界布局、生產布局、勞動力布局等，富士康把企業(yè)的管理優(yōu)勢，轉化為制造優(yōu)勢。例如，比較快的接單能力，對客戶的深入理解等�！鼻迦A大學經管學院研究員秦合舫表示。
在采訪中，許多制造業(yè)的CFO也紛紛提出他們所欣賞的制造業(yè)企業(yè)，這些企業(yè)的成功往往正是將通過管理降低成本這一看似“老套”的手段做到了極致。
順勢而為 升級“性價比”
據亞洲鞋業(yè)協會主席張華榮稱，全球制鞋業(yè)歷來以自由流動著稱，從上世紀80年代末的中國臺灣省和韓國，轉移到上世紀90年代的中國南方。未來全球制鞋業(yè)可能將開始向中國內陸省份或向東南亞其他國家進行另一次轉移。
產業(yè)的轉移和國家宏觀經濟政策的支持為“中國制造”在關上粗放成本管理之門的時候，另開了一扇窗。采訪中筆者發(fā)現，很多CFO都看到了壓力下蘊藏的勃勃生機。變革正在發(fā)生。一定有一些企業(yè)會死掉，一些優(yōu)勢在消失，但同時一些優(yōu)勢在產生。對于企業(yè)家來說重要的是怎么在這個環(huán)境中找到立足點，尋求突破。
實際上，“跑在最前面的中國玩家們已經遠遠超越了簡單的低成本制造，它們已經可以以低廉的價格提供高質量的、高技術含量的、多樣性的和專業(yè)的產品，過去這些產品大多高成本、高價格，曾一度為領先的跨國公司帶來穩(wěn)定而相對長期的超額利潤�！痹Q表示，“中國企業(yè)不斷從低端往高端走，跨國企業(yè)不斷從高端往下面滲透，他們將在中端市場短兵相接，決定成敗的因素將是性價比。”“跨國公司很可能更強調研發(fā)、強調性能，而不是那么關注成本，因此中國企業(yè)對性價比的大幅度提升產生了巨大的市場沖擊力。”
奧康已投資10億元人民幣建立了“中國西部鞋都”工業(yè)園區(qū)，將生產基地放在了西部，而青島雙星則把整個“家” ——產地、研發(fā)中心和銷售市場都搬到了西部。雙星集團副總經理王蘇表示：“成本是‘搬家’的主要動力，無論是電、水、勞動力和土地，西部的價格都低于沿海地區(qū)；其次，和東部相比，西部缺乏制鞋業(yè)的知名品牌，品牌競爭沒有東部激烈，雙星是第一個在西部建廠的東部鞋業(yè)品牌；三是政策優(yōu)勢，西部政策環(huán)境寬松，各種條件優(yōu)惠；四是開拓市場的需要，雙星在西部實現了自產自銷，發(fā)現并培育了西部廣闊的市場�！� 首先，當生產線上的簡單勞動力優(yōu)勢在逐步削弱的同時，隨著高等教育的普及使得包括管理、科技、設計人才等方面人才成本的走低。這就為一些制造業(yè)走研發(fā)、品牌營銷之路提供了可用之才。
因此，可以預見的是，中國市場依然在擴大中，在“拉動內需”的宏觀經濟政策下，本土市場將給中國制造帶來越來越多的本土消費者。
資本助力 迂回制勝
資本市場日益完善為備受成本之苦的中國制造提供了一個融資的重要機會。之前上市的“百麗”就已經在資本的力量下蛻變成了一個知名的高端品牌。
2008年伊始，雅戈爾完成了中國服裝業(yè)最大的一次海外并購，以1.2億美元的價格，收購了美國服裝巨頭KELLWOOD公司的男裝業(yè)務。KELLWOOD的男裝核心部門——香港新馬集團擁有包括POLO等20多個著名品牌的ODM業(yè)務，14家加工基地分布在中國深圳、斯里蘭卡和菲律賓等地，在香港設有設計中心，有著優(yōu)秀的設計團隊。
更為重要的是，新馬集團有多年積累的營銷渠道，與美國數十家大型百貨公司有著密切的業(yè)務關系。同時，其強大的物流配送體系可以與這些銷售網點實行一對一的實時送貨。新馬集團這些業(yè)務優(yōu)勢與雅戈爾建立跨國品牌有著極高的契合度。相比之下，新馬同樣需要雅戈爾，雅戈爾的生產基地和原料供給能力是新馬集團未來更好發(fā)展的一個保障。
在壯大自身力量的同時，與跨國企業(yè)的博弈是“中國制造”面臨的另一個重要挑戰(zhàn)。面對國際上諸多競爭對手，奧康將目光鎖定在了競爭以外，“未來世界鞋業(yè)將從競爭走向競合。”奧康集團董事長王振滔表示，“國際化絕不只是賣幾雙鞋子�！�2008年開局，來自意大利時尚之都Coriano的VALLEVERDE與來自中國活力城市溫州的奧康集團在上海牽手走上了一條優(yōu)勢互補之路。
“他們對制造環(huán)節(jié)的要求非常高，我們也要求他們派人過來到現場負責質量問題。這是一個很好的學習過程。又如，可以借更專業(yè)的人員提高研發(fā)能力。在制鞋行業(yè)中，相同的設計師設計出風格相似的產品，成本可能會差很大。”他表示，VALLEVERDE選擇奧康的關鍵要素之一也在于奧康對制造的重視以及較強的生產能力。
面對相對強勢的對手，要實現合作“有的時候需要放低姿態(tài)”，專家們建議，“先給對方打打工。”“況且與國際知名品牌合作，中國企業(yè)因此還可以避開 ‘反傾銷’的圍追堵截�！�
此外，“隨著外包業(yè)務看似無情的擴張以及產業(yè)價值鏈被分拆成‘即插即用’的模塊，新來者打入全球市場的機會將增加。為了節(jié)約成本和讓更多企業(yè)專業(yè)化的發(fā)展，也讓新進入者參與到全球聯賽中來�！� “這種趨勢對中國企業(yè)最大的意義是降低了技術壁壘。”曾鳴表示。
中集集團的例子就是最好的說明，集裝箱包括干貨集裝箱、冷藏集裝箱、罐式集裝箱、折疊式集裝箱以及其他特種集裝箱領域。其中干貨集裝箱技術含量最低，準入門檻最低，上世紀90年代初中集集團首先利用干貨集裝箱行業(yè)正在往東南亞轉移的時機，積極整合干貨集裝箱生產布局，最終在干貨集裝箱的業(yè)務中站穩(wěn)腳跟。
接下來，中集就開始以此為支撐，滲入技術更高的冷藏集裝箱領域。1995年中集成立上海中集冷藏箱有限公司，德國Graaff公司參股2%，并向中集出售關鍵設備，授權上海中集使用其12項關鍵專利。在引進德國技術后，中集的消化速度的確非�？�，很快就掌握了原技術，進入了創(chuàng)新階段。大致到2003年，中集成為冷藏箱領域第一供應商。中集以同樣的“中國式道路”，接著拿下一個又一個市場，最終成為在世界范圍內集裝箱的巨頭。
在國際市場上參與競爭時，避其鋒芒，乘虛而入或許是一個恰當的選擇。 “當年華為還未進入國際市場的時候，國際巨頭對知識產權是睜只眼閉只眼，可華為一走入國際市場，他們就開始盡力和華為打拉鋸戰(zhàn)。因為在國際IT市場上，思科等強勢公司不會允許華為侵犯他們的‘絕對領地’。雖然華為現在在國際市場上有了一席之地，但并不是每個中國企業(yè)都有華為拉鋸戰(zhàn)的實力，或是都有必要去實踐華為這種硬拼的路數。”柯銀斌解釋說。
