摩托羅拉宣布，將分拆為兩家獨(dú)立的公司。這個已有80年歷史的全球通訊巨頭，正在經(jīng)歷企業(yè)創(chuàng)建以來最艱難的時刻六十多年前，摩托羅拉發(fā)明對講機(jī)；四十年前，摩托羅拉的轉(zhuǎn)發(fā)器從月球發(fā)回阿姆斯特朗的第一句話；三十年前，摩托羅拉發(fā)明了尋呼機(jī)和第一代蜂窩電話；二十年前，高爾文宣布實(shí)施質(zhì)量控制認(rèn)證體系“6西格瑪”。然而，如今的摩托羅拉，卻似乎有些不盡如人意。
2008年3月26日，摩托羅拉宣布將被分拆為兩家獨(dú)立的公司，其中一家專門負(fù)責(zé)手機(jī)業(yè)務(wù)，另一家從事網(wǎng)絡(luò)設(shè)備、有線電視機(jī)頂盒等增長更快的業(yè)務(wù)。已有八十年歷史的全球通訊巨頭，正在經(jīng)歷最艱難的時刻。
拆分是為“甩包袱”
盡管一向備受尊敬，但摩托羅拉對虧損并不陌生。2002年，其全年虧損達(dá)25億美元。兩年后V3系列手機(jī)的推出，徹底扭轉(zhuǎn)了這個階段性歷史。但此后，摩托羅拉并沒帶給人們太多欣喜，在新品推出上再度陷于平庸。
作為摩托羅拉的投資者，紐約銀行家卡爾。伊坎長期以來一直對摩托羅拉的表現(xiàn)不滿。早在2007年年底，卡爾。伊坎就曾表示：“摩托羅拉應(yīng)該分拆成四家公司：一家移動設(shè)備公司，一家企業(yè)移動公司，一家家庭聯(lián)網(wǎng)公司，一家移動網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)設(shè)備公司�！�2008年3月24日，卡爾。伊坎在特拉華州衡平法院對摩托羅拉提起訴訟，要求提供有關(guān)公司和手機(jī)業(yè)務(wù)部門高管的一些資料，以調(diào)查他們是否瀆職。
2008年1月23日，摩托羅拉發(fā)布2007年第四季度財報：受手機(jī)業(yè)務(wù)虧損拖累，四季度凈利潤同比下滑84%. 3月26日晚，摩托羅拉宣布，董事會決定計(jì)劃于2009年將公司分拆為兩家獨(dú)立上市的企業(yè)。在摩托羅拉宣布拆分重組的當(dāng)天，其股價以10.30美元高開，比前日收盤價大漲5.5%.這一結(jié)果，顯然正符合五個月來不斷增持股票，以推動公司分拆手機(jī)業(yè)務(wù)的卡爾。伊坎的心意。
摩托羅拉對手機(jī)部門的拆分，滿足了華爾街投資人和大股東的意愿，這也是歐美公司在經(jīng)營不善時一貫所采用的“甩包袱”做法，不讓拖后腿的部門影響整個公司的發(fā)展。但是，在沒有任何一家公司愿意接盤的情形下，高調(diào)宣布拆分，還是讓業(yè)內(nèi)人士感覺驚異。
也有國外分析機(jī)構(gòu)認(rèn)為，摩托羅拉并非因卡爾。伊坎施壓而被迫作出拆分計(jì)劃，而是根據(jù)自2008年1月31日開始的評估程序得出的最終結(jié)果。按照摩托羅拉首席執(zhí)行官格雷格。布朗的說法，成立兩個在業(yè)內(nèi)領(lǐng)先的公司，可以帶來更大的靈活性，設(shè)定更恰當(dāng)?shù)馁Y金結(jié)構(gòu)，提高管理效率，并且，可以為股東提供更有針對性的投資機(jī)會�？�。伊坎則認(rèn)為，摩托羅拉的拆分計(jì)劃要拖到2009年完全沒有必要。
但是，分拆后手機(jī)部門的未來走向，還存在著巨大的懸疑。是繼續(xù)自行經(jīng)營，通過尋找合適的手機(jī)部門主管和推出具有開創(chuàng)性的產(chǎn)品來重振雄風(fēng)？還是等到合適的買家后拱手相讓。
V3手機(jī)不是救命稻草
摩托羅拉由盛至衰，不得不讓人想起西門子。兩個跨國巨頭的“不幸”有太多相似。S55系列是西門子衰退的引線，曾給西門子劃出了一道燦爛的煙花，但它也是西門子走向衰敗的標(biāo)志。V3系列手機(jī)則成為摩托羅拉的引線，很長時間，V3幾乎成為摩托羅拉手機(jī)的代名詞。
V3系列手機(jī)真乃“福兮禍所伏”。從V3系列手機(jī)占比情況看，一個公司將未來放在一款系列型手機(jī)身上，也許就代表了其衰落的開始。
在提到摩托羅拉問題時，很多分析師不約而同地指出，摩托羅拉在過去四 年中太過于依賴V3了。V3曾以其出色的外觀設(shè)計(jì)一度成為時尚潮流的代名詞，席卷了全球市場。V3的成功如同海潮一樣，淹沒了水中的一切暗礁。然而，當(dāng)海潮退去，問題也開始浮出水面：V3之后怎么辦？而摩托羅拉給出的答案似乎是：努力尋找下一個V3神話。
但V3時代的好運(yùn)并未再次降臨。在V3之后，摩托羅拉的產(chǎn)品線上，沒有再出現(xiàn)令人印象深刻的產(chǎn)品。盡管公司接連推出了數(shù)款手機(jī)，但都沒能跳出V3的影子。摩托羅拉試圖用一款熱銷的新機(jī)型來替代V3系列手機(jī)，但結(jié)果都不盡如人意。幾年前與蘋果的iTunes 一起推出的音樂手機(jī)Rokr未能獲得消費(fèi)者的青睞，另一款圓形翻蓋手機(jī)PEBL 的市場反應(yīng)也是平平。2006年秋天推出的比鋒尚系列手機(jī)，更是以失敗告終。
摩托羅拉全神貫注于尋找像V3 那樣“單騎救主”的產(chǎn)品，又過于關(guān)注V3取得成功的外形設(shè)計(jì)，于是，在產(chǎn)品技術(shù)研發(fā)上的速度就不知不覺地慢了下來。對市場而言，要產(chǎn)生一款像V3 一樣的明星產(chǎn)品談何容易。摩托羅拉為了延續(xù)V3的產(chǎn)品線，不斷致力于改進(jìn)V3的顏色和功能，使其新品研發(fā)速度落在了諾基亞和三星的后面諾基亞正是依靠大量的新品投放，才吸引了消費(fèi)者的注意力。易觀國際新媒體分析師張燕玲說，“盡管諾基亞沒有一款明星產(chǎn)品，但是，眾多的可選機(jī)型已經(jīng)足夠讓消費(fèi)者淹沒在它的產(chǎn)品海洋之中。”
分拆后變數(shù)無窮
摩托羅拉原首席執(zhí)行官詹德曾說過，“M”——移動（Mobile） 就是它全部的意義。從那一天開始，一切為了移動的摩托羅拉開始了一場脫胎換骨式的救贖之旅，曾經(jīng)跌倒，但又一次次振作。然而這一次的自我救贖，摩托羅拉還能再續(xù)輝煌嗎？
歷經(jīng)風(fēng)浪的摩托羅拉，雖然失去了多次機(jī)會，但是每一次，它都能奮起直追，扳回劣勢。現(xiàn)在，摩托羅拉似乎又重蹈了以前的覆轍。這是摩托羅拉又一次發(fā)展慣性帶來的結(jié)果。
摩托羅拉的新掌門人格雷格。布朗對公司的未來還是充滿了信心：“只要公司控制好成本，在產(chǎn)品定位上更加明確，要想擺脫現(xiàn)在的局面是很容易的。”張燕玲也同意這一看法：“摩托羅拉的管理團(tuán)隊(duì)是沒有問題的，它的技術(shù)研發(fā)能力是有目共睹的。只要找對了發(fā)展方向，制定合適的發(fā)展策略，摩托羅拉在今年下半年再次崛起并非不可期待�！�
專家指出，如果摩托羅拉找不到新買家就應(yīng)該制訂備用計(jì)劃：內(nèi)部改組的緊迫性。業(yè)績提高有助于摩托羅拉賣個更好的價錢，或者是剝離一份價格更高的資產(chǎn)，甚至也可成立并控股一家新的手機(jī)生產(chǎn)商。
摩托羅拉在全球擁有21301項(xiàng)技術(shù)專利，作為創(chuàng)新企業(yè)，摩托羅拉的當(dāng)務(wù)之急，是從實(shí)驗(yàn)室堆積如山的未來技術(shù)中，選擇一個真正可以產(chǎn)生石破天驚效果的項(xiàng)目進(jìn)行商品化。分拆后是繼續(xù)經(jīng)營還是出售，摩托羅拉手機(jī)的命運(yùn)依然難測�？赡艿姆桨甘�，如同當(dāng)年聯(lián)想收購IBM的PC業(yè)務(wù)一樣，品牌保留3~5年，當(dāng)自主品牌深入市場后，再慢慢放棄被購的品牌，但成功的幾率幾近渺茫。明基并購西門子，TCL收購阿爾卡特均告失敗。索尼-愛立信的并購是品牌技術(shù)和資源的有效整合，是目前高科技企業(yè)并購案中鮮有的成功案例。
作為資本層面的游戲，分拆本身并不能提升摩托羅拉手機(jī)業(yè)務(wù)的內(nèi)在競爭能力。不過，揣測分拆的動機(jī)倒是一件有趣的事情。到底是大股東“舍車保帥”的斷腕決策，意在資本市場上舍身全退？還是“破釜沉舟”，欲獨(dú)立出來付出更大的精力方便以后單獨(dú)發(fā)展？
摩托羅拉分拆計(jì)劃的后續(xù)步驟充滿變數(shù)，給市場留下了充足的想象空間。
