財務和會計工作依照管理的難度和跨度可以分為十個層次，這十個層次與不同層次的財務和會計工作崗位相聯(lián)系。就目前的財務和會計實踐看，這十個層次的每個層次都存在一定的問題，正是這些問題制約著財務和會計作用的發(fā)揮。
會計的最基礎層次是會計確認與計量，它是會計與財務工作中的最低層次，即便如此也仍然存在問題：
一是以歷史成本價作為計價基礎，在價格變化的條件下，現(xiàn)實的對外報告就難以真實;而以公允市價作為計價基礎，當報表使用人要面向未來進行決策時，在價格變化的條件下，現(xiàn)實的對外報表也難以指明未來的真實狀態(tài)。正是這種兩難困境使得會計和審計都必須進行必要的職業(yè)判斷，而如何進行職業(yè)判斷并沒有形成切實可行的原則和方法。
第二個層次是對外報告，不僅包括披露什么、何時披露、怎么披露、披露的后果預期，以及不利后果的防范等。僅僅就披露什么而言，現(xiàn)在對外披露的主要報表仍然存在重大的缺陷： 只披露過去不披露未來;只披露結果不披露原因;只披露數(shù)量不披露質量;只披露整體不披露細節(jié)，正是這種缺陷使得報表的有用性大打折扣。
第三個層次是對內報告，對內報告的基本作用是用于決策，在管理會計中提出了一些決策的模型和需要提供的內部報告，但決策的模型并不重要，重要的是這些決策賴以存在的數(shù)據(jù)基礎，就是數(shù)據(jù)從何取得，怎樣取得數(shù)據(jù)才能保證真實性�，F(xiàn)在的對內報告是無法保證真實充分地取得決策所需要的數(shù)據(jù)。更進一步說，決策所要取得的數(shù)據(jù)都應該是原因數(shù)據(jù)，只有通過原因的分析和判斷才能做出有效地決策，但現(xiàn)在的對內報告主要披露結果，而沒有延伸至最終原因，難以對決策產(chǎn)生直接的作用。
第四個層次是內部控制制度的建立。內部控制制度的建立是財務和會計工作的重要一環(huán)，但至今對內部控制的本質的認識仍然停留在以監(jiān)督為主的狀態(tài)上。事實上，內部控制至形成之日起就以內部牽制作為其核心，牽制的本意就是制衡，也就是說內部控制的本質表現(xiàn)為制衡，所以制衡的特征是什么，怎樣以制衡來形成內部控制的結構仍然是所要解決的現(xiàn)實問題。
第五個層次是構建基于機制的核算體系。企業(yè)制度經(jīng)歷了自然人企業(yè)和公司制企業(yè)，自然人企業(yè)最大的優(yōu)點是激勵和約束效應最大，但無法取得規(guī)模效應，公司制企業(yè)能夠取得規(guī)模效應，但相應的激勵和約束效應下降。為了解決這一問題，就必須在大規(guī)模群體勞動的條件下，仍然能夠使每個員工感覺到自身利益的存在性，以及利益邊界的明確性，為此必須進行崗位預算、崗位核算、崗位考核，但現(xiàn)在的會計主要停留在以企業(yè)為主體的核算上。
第六個層次是基于商品運動的財務行為。企業(yè)的經(jīng)營活動分成經(jīng)營和財務兩類，相應形成了商品運動和資金運動。資金運動服務于商品運動，財務活動為經(jīng)營活動提供保證和支持。傳統(tǒng)上企業(yè)把這種服務于商品運動的財務行為定格為企業(yè)財務部門的財務管理行為，事實上財務管理涉及到籌資、投資和日�，F(xiàn)金流入、流出的安排，以及收入分配，與這些財務行為相關的重大決策并非都是由企業(yè)財務部門進行。它涉及股東大會、董事會和總經(jīng)理班子，與此相應，財務就形成了出資者財務、經(jīng)營者財務和財務部門的財務，所以財務管理涉及企業(yè)不同層次的主體，這樣一個系統(tǒng)的財務管理架構至今尚未形成。
第七個層次是基于貨幣商品經(jīng)營的經(jīng)營行為。伴隨著金融市場和金融商品(也叫貨幣商品——當貨幣及其衍生物被作為買賣的對象時，貨幣就成為了商品)的出現(xiàn)，市場中產(chǎn)生了專門從事貨幣商品交易的經(jīng)營主體，而從事實物商品經(jīng)營的企業(yè)也開始獨立的進行貨幣商品交易，它的出現(xiàn)使得財務活動不再只是為企業(yè)實物商品經(jīng)營活動服務，而是成為一種獨立的經(jīng)營活動。目前，我國企業(yè)的貨幣商品經(jīng)營仍然處于起步階段，在經(jīng)營的目標、經(jīng)營的對象、經(jīng)營的方式等諸多方面還有許多問題需要完善和解決。
第八個層次是基于重組的資本經(jīng)營活動。企業(yè)規(guī)模的擴大和經(jīng)營范圍的調整可以通過外部收購兼并，也就是外部資源的重新配置重新實現(xiàn)，通常將這個稱之為資本經(jīng)營。資本經(jīng)營之所以產(chǎn)生效應是以市場資源存在重組效應為基礎的。重組包括資本重組、債務重組、資產(chǎn)重組、經(jīng)營重組、市場重組和管理重組等，在重組過程中，企業(yè)必須進行重組價值或價值鏈分析。但目前在財務和會計工作中，并沒有有效地建立重組價值和價值鏈分析的框架。
第九個層次是企業(yè)內部管理整合。企業(yè)管理經(jīng)歷了混沌管理、職能管理(分工管理)到整合管理的歷史演變。21世紀是整合管理的世紀，世紀之初這種整合已表現(xiàn)在供應鏈管理、ERP以及電子商務系統(tǒng)等形式中。盡管如此，整合的程度仍然不高，特別是沒有以價值為軸心進行整合，使得企業(yè)的目標與被整合的各個要素之間無法達成有機的聯(lián)系。事實上，歐美國家通過預算整合企業(yè)的各個方面、各個要素、各個環(huán)節(jié)，既實現(xiàn)了以價值為軸心的整合，也實現(xiàn)了以目標價值為軸心的整合，且整合的手段更具可操作性。但是我國的預算管理還只是由財務預算向全面預算發(fā)展，離整合預算還有很大的差距。
第十個層次是基于價值鏈的戰(zhàn)略制定。傳統(tǒng)管理對企業(yè)競爭優(yōu)勢和分析著眼于行業(yè)、產(chǎn)品或功能層面，但企業(yè)戰(zhàn)略的制定僅僅著眼于此是不夠的，還必須將這一層面擴展至價值分析，這樣才能實現(xiàn)功能與價值的結合，稱之為功能價值分析。一個好的戰(zhàn)略必須形成戰(zhàn)略價值鏈，也就是長期的持續(xù)的現(xiàn)金凈流入;一個好的戰(zhàn)略也必須要有相匹配的資本預算，從而保證戰(zhàn)略的實施，兩者的結合就是戰(zhàn)略預算。所以在企業(yè)戰(zhàn)略的制定中會形成功能鏈和價值鏈兩條路徑，而其兩者必須匹配。但是在實際的財務和會計工作中，戰(zhàn)略制定往往是局外之事，而不是財務和會計的本職工作。
綜上所述，上述十個層次的每個層次都與企業(yè)經(jīng)營管理密切相關，但由于存在這些缺陷，對企業(yè)的經(jīng)營管理、投資者的決策以及其他利益相關者的行為都產(chǎn)生了一定掣肘作用，因此這些問題必須進一步解決。