為了在轉(zhuǎn)型策略中抓住機(jī)遇、妥善管理新決策中的固有風(fēng)險(xiǎn)，CFO需要在更廣泛的企業(yè)層面，增加財(cái)務(wù)價(jià)值、控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、推進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)化的決策，并在企業(yè)內(nèi)部以及企業(yè)與外部網(wǎng)絡(luò)間協(xié)助重整重要業(yè)務(wù)職能。

　　隨著全球金融危機(jī)以及經(jīng)濟(jì)衰退的加劇，消費(fèi)者對(duì)于醫(yī)療保健產(chǎn)品和服務(wù)的消費(fèi)觀念正在改變，加之價(jià)格以及監(jiān)管方面等因素導(dǎo)致的市場(chǎng)環(huán)境不斷轉(zhuǎn)變、新推出的產(chǎn)品日漸減少、藥品療效問題、人口特征的變化、全球化等，醫(yī)藥企業(yè)的變革勢(shì)在必行。

　　在調(diào)查中我們發(fā)現(xiàn)，目前醫(yī)藥企業(yè)三項(xiàng)成功的當(dāng)務(wù)之急是轉(zhuǎn)變商業(yè)模式、轉(zhuǎn)變組織結(jié)構(gòu)和轉(zhuǎn)變財(cái)務(wù)職能。其中CFO直接承擔(dān)著轉(zhuǎn)變財(cái)務(wù)職能的重任。伴隨著這次變革，CFO和財(cái)務(wù)部門的職能不僅再次延伸，也將隨之在行業(yè)的未來定型中起重要作用。

　　財(cái)務(wù)職能擴(kuò)大化

　　目前醫(yī)藥行業(yè)的CFO及其財(cái)務(wù)部門面臨著前所未有的挑戰(zhàn)和期望。他們不僅在受到嚴(yán)格監(jiān)管和高度監(jiān)察的行業(yè)中工作，而且也經(jīng)歷著行業(yè)內(nèi)商業(yè)模式的迅速轉(zhuǎn)變。53%的被訪者認(rèn)為，他們的CFO扮演著重要角色；然而，僅有6%的被訪者認(rèn)為CFO是主要推動(dòng)者。

　　傳統(tǒng)的后臺(tái)職能，如記錄、監(jiān)管和分析仍然是財(cái)務(wù)工作的入門要求。但是，受訪者希望CFO們能夠在財(cái)務(wù)報(bào)表、合規(guī)和公司治理的角色及作為業(yè)務(wù)部門的策略伙伴角色之間找到平衡。

　　從企業(yè)內(nèi)部來看，財(cái)務(wù)部門需要與業(yè)務(wù)板塊和職能部門緊密合作，以了解各個(gè)部門、不同業(yè)務(wù)和地區(qū)所面臨的問題。從外部來看，財(cái)務(wù)部門又必須了解客戶、資本市場(chǎng)、投資者和監(jiān)管部門的各種需求。

　　在財(cái)務(wù)部門和非財(cái)務(wù)部門的高管們列出的最重要的財(cái)務(wù)職能中，有六個(gè)職能廣受關(guān)注，其中大家一致認(rèn)為“從戰(zhàn)略角度關(guān)注不同業(yè)務(wù)”應(yīng)是財(cái)務(wù)部門最重要的職能。然而，調(diào)查結(jié)果中仍存在著差異，53%的財(cái)務(wù)高管認(rèn)為他們的角色還應(yīng)包括更多地與客戶、合作伙伴和監(jiān)管者的合作和互動(dòng)，而僅有11%的非財(cái)務(wù)高管持此觀點(diǎn)。

　　從戰(zhàn)略角度關(guān)注業(yè)務(wù)

　　財(cái)務(wù)部門和非財(cái)務(wù)部門高管一致認(rèn)為CFO們應(yīng)對(duì)企業(yè)有一個(gè)戰(zhàn)略性的、全面性的觀點(diǎn)。一些高管認(rèn)為，短期和長(zhǎng)期想法與計(jì)劃沒有得到很好的平衡。“財(cái)務(wù)部門經(jīng)常處于下一季度要交這個(gè)，下一年度要交那個(gè)的壓力下。”在這種氛圍中，高管們擔(dān)心把握長(zhǎng)期機(jī)遇所需的“全方位理念、前瞻性思考和預(yù)測(cè)性視角”會(huì)受到關(guān)注短期工作成果的限制。一位高管坦言，“具有這種洞察力僅僅是開始，這種能力應(yīng)該更加根深蒂固——CFO們應(yīng)具有形成這種直覺的能力。”

　　高管們依靠CFO來平衡組織中相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)與回報(bào)的決定。隨著新市場(chǎng)的擴(kuò)張、科學(xué)技術(shù)的改變和客戶群的演變等方面的快速成長(zhǎng)和轉(zhuǎn)變，制藥行業(yè)正變得日益復(fù)雜，在整個(gè)價(jià)值鏈中面臨著更多新的風(fēng)險(xiǎn)。目前的挑戰(zhàn)在于建立一個(gè)和風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)控制環(huán)境。CFO的職責(zé)將包括根據(jù)不斷變化的風(fēng)險(xiǎn)/回報(bào)水平向企業(yè)管理層提供建議并形成共識(shí)，確保企業(yè)控制環(huán)境快速調(diào)整以適應(yīng)醫(yī)藥行業(yè)中難以預(yù)測(cè)的波動(dòng)，同時(shí)建立全企業(yè)通用的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估框架，從而實(shí)現(xiàn)高效、持續(xù)的控制和監(jiān)管，將潛在風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)化為企業(yè)增值的機(jī)會(huì)。

　　業(yè)務(wù)發(fā)展的另一關(guān)鍵因素是資本配置。在經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展時(shí)期，醫(yī)藥企業(yè)利潤(rùn)率相當(dāng)可觀，對(duì)資產(chǎn)和投資回報(bào)率似乎不值得投入太多精力。但是今非昔比。企業(yè)正處于不確定性中，資產(chǎn)負(fù)債表和利潤(rùn)表成為關(guān)注的重點(diǎn)。

　　調(diào)查顯示，CFO必須在資本配置過程中扮演策略性的角色。CFO需要以整體企業(yè)的觀點(diǎn)，在眾多的潛在機(jī)遇中協(xié)助篩選可以給企業(yè)帶來最佳回報(bào)的投資。這種需要權(quán)衡的決策廣泛存在于研發(fā)、市場(chǎng)和基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)中。

　　在企業(yè)內(nèi)部并不存在一個(gè)能使不同部門投資最大化的標(biāo)準(zhǔn)組合。事實(shí)上，沒有一種能放諸四海而皆準(zhǔn)的資本成功配置法則，最終還是需要高層領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)充分的信息做出分析判斷，而CFO在此決策過程中發(fā)揮著重要作用。

　　除了應(yīng)對(duì)資本配置的基本課題之外，醫(yī)藥行業(yè)還要用更為先進(jìn)的財(cái)務(wù)策略來創(chuàng)造更大的股東價(jià)值。CFO可以參考私募股權(quán)投資機(jī)構(gòu)的經(jīng)驗(yàn)管理企業(yè)的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)。

　　調(diào)查結(jié)果顯示，全球性和本地性的視角對(duì)CFO同樣重要。當(dāng)企業(yè)擴(kuò)展新市場(chǎng)時(shí)，CFO能深入了解不同市場(chǎng)開展業(yè)務(wù)的財(cái)務(wù)復(fù)雜性顯得尤為關(guān)鍵。正如一位高管所言，“重大決策的數(shù)據(jù)都匯總到CFO那里，因此CFO在投資決策上有很大影響力。他們需要有全球性視角，并了解不是每一筆在中國(guó)的投資都可以全部回收的。”

　　與業(yè)務(wù)結(jié)成伙伴

　　CFO和財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)與業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)保持更密切的聯(lián)系，被訪問到的業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人希望他們的財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)能夠充分參與業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)，在部門決策中扮演積極的角色。為此財(cái)務(wù)部門必須從關(guān)注交易活動(dòng)、純粹記錄和評(píng)估的職能向運(yùn)營(yíng)合作伙伴的角色轉(zhuǎn)變。

　　隨著企業(yè)在新興市場(chǎng)的快速增長(zhǎng)和擴(kuò)張，財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)與運(yùn)營(yíng)結(jié)成伙伴變得更為復(fù)雜。CFO能否真正了解在不同市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)的財(cái)務(wù)的復(fù)雜性變得至關(guān)重要。正如一位高管所言，“我們正在考慮投入更多的資金、人力、物力到透明度較低且變化很快的新興市場(chǎng)，我們是否真實(shí)了解相關(guān)的財(cái)務(wù)后果？”高管們認(rèn)為，CFO的角色在于平衡大市場(chǎng)和小市場(chǎng)之間的利益，同時(shí)在新興市場(chǎng)需要采用“事必躬親，高度參與”的方法和處理一定程度上的不確定性的能力。

　　財(cái)務(wù)在新興市場(chǎng)中的角色和在發(fā)達(dá)市場(chǎng)中不同。新興市場(chǎng)的高管們表示，在當(dāng)?shù)氐呢?cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)同時(shí)具有全球和局部的視野非常重要。在這方面的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)企業(yè)從全球總部引進(jìn)財(cái)務(wù)高管。雖然這些高管們了解公司的會(huì)計(jì)、合規(guī)、IT和經(jīng)銷渠道，但他們?nèi)狈?duì)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)復(fù)雜性的了解。另外，一些企業(yè)成功地在當(dāng)?shù)卣衅覆⒃谌蚺嘤?xùn)。但是，僅有少數(shù)的企業(yè)采用這種方法來培養(yǎng)財(cái)務(wù)高管。對(duì)絕大多數(shù)參加調(diào)查的人員來說，他們擔(dān)心當(dāng)?shù)氐呢?cái)務(wù)高管們沒有經(jīng)歷一定的訓(xùn)練，無法掌握一套平衡的視野，從而做出有效的決策。

　　改善財(cái)務(wù)職能的效率和效果

　　受訪的高管們強(qiáng)調(diào)改善財(cái)務(wù)職能效率和效果的必要性。一位CFO指出，“CFO的工作是要確保企業(yè)具備適當(dāng)?shù)目刂坪头€(wěn)定的財(cái)務(wù)基本職能，使其在日常運(yùn)營(yíng)準(zhǔn)確無誤。”他們一致認(rèn)為在財(cái)務(wù)組織內(nèi)，流程必須是標(biāo)準(zhǔn)化和簡(jiǎn)單化的。許多高管表示，雖然他們公司的財(cái)務(wù)政策要求和內(nèi)部控制要求快速增加，但各個(gè)部門各自為政，報(bào)告沒有標(biāo)準(zhǔn)化或自動(dòng)化，造成許多員工的時(shí)間用于核查和調(diào)節(jié)從不同系統(tǒng)中產(chǎn)生的信息，“這里沒有單一的可靠信息來源。”

　　醫(yī)藥企業(yè)龐大的財(cái)務(wù)基本設(shè)施往往不能提供與企業(yè)業(yè)務(wù)相關(guān)的報(bào)告，這是制藥企業(yè)一向面臨的挑戰(zhàn)和困惑。事實(shí)上，50%受訪的非財(cái)務(wù)部門高管都說他們沒有得到有效管理業(yè)務(wù)所需要的信息。高管們所需要的是與業(yè)務(wù)相關(guān)的管理報(bào)告，而不是按會(huì)計(jì)準(zhǔn)則編制的會(huì)計(jì)報(bào)表。

　　提高數(shù)據(jù)透明度是來自管理層的一個(gè)要求，許多高管認(rèn)為沒有得到完全和足夠的財(cái)務(wù)狀況信息。負(fù)責(zé)地區(qū)和特定市場(chǎng)的高管們對(duì)財(cái)務(wù)部門提供的數(shù)據(jù)有另一個(gè)層次的需求，正如一位高管所言，“我們需要更透明的數(shù)字——將細(xì)節(jié)數(shù)據(jù)匯總，這種對(duì)市場(chǎng)細(xì)分的能力對(duì)我們?cè)跇I(yè)務(wù)部門的工作非常重要。”另一位高管表示，“我們正在考慮實(shí)施一套全球IT系統(tǒng)來解決數(shù)據(jù)透明度的問題，但是這套系統(tǒng)能解決在各個(gè)國(guó)家面臨的特殊挑戰(zhàn)嗎？”

　　推動(dòng)成本最優(yōu)化

　　所有的高管都認(rèn)為CFO必須監(jiān)督和管理企業(yè)的經(jīng)營(yíng)成本。同時(shí)高管也希望依靠財(cái)務(wù)部門來推動(dòng)效率并提高成本效用，從而能夠?qū)⒍嘤嗟馁Y源重新投入到投資組合、業(yè)務(wù)發(fā)展和支持產(chǎn)品中去。對(duì)他們來說，長(zhǎng)期的成本管理措施的成功依賴于CFO的戰(zhàn)略指引。

　　高管強(qiáng)調(diào)，在當(dāng)前CFO必須具有全球的觀念了解每項(xiàng)業(yè)務(wù)決策——從產(chǎn)品開發(fā)到地域擴(kuò)張——對(duì)組織整體成本的影響。創(chuàng)造一個(gè)高效率，高成本效益的機(jī)制來支持這些業(yè)務(wù)決策，這應(yīng)該是財(cái)務(wù)職能優(yōu)先考慮的問題。

　　一直以來，醫(yī)藥行業(yè)保持著持續(xù)大幅增長(zhǎng)，因此建立重視成本的文化氛圍是一個(gè)新的挑戰(zhàn)。但毫無置疑的是成本優(yōu)勢(shì)是今后成功醫(yī)藥企業(yè)的一項(xiàng)重要文化要素。隨著越來越多的醫(yī)藥企業(yè)宣布成本削減計(jì)劃，必須警惕那些只是針對(duì)“成熟的果實(shí)”（即最容易達(dá)成的目標(biāo)）的計(jì)劃，這些計(jì)劃往往不是最有效最持久的成本削減方案。

　　為了量化成本效益的潛在缺陷，安永最近對(duì)組成金融時(shí)報(bào)350指數(shù)（FTSE350）的企業(yè)進(jìn)行了調(diào)查。結(jié)果發(fā)現(xiàn)，在實(shí)施成本控制計(jì)劃后，僅有不到1/3的企業(yè)的成本削減效益能維持五年。

　　為了實(shí)現(xiàn)持續(xù)的成本優(yōu)勢(shì)，防止被削減的成本慢慢又回到系統(tǒng)中來，企業(yè)需要系統(tǒng)化地重塑他們的成本基礎(chǔ)，自制能力和文化。通過采用廣泛貫穿價(jià)值鏈的眾多領(lǐng)域的成本管理策略，措施包括牢固的成本負(fù)責(zé)制度、對(duì)成本原因和報(bào)告的高度透明、對(duì)增強(qiáng)業(yè)務(wù)流程效率的高度重視，這些措施往往具有可持續(xù)的效果。

　　招聘更具經(jīng)驗(yàn)的人才

　　當(dāng)CFO的角色變得越來越注重戰(zhàn)略層面時(shí)，財(cái)務(wù)部門的員工不僅要具備財(cái)務(wù)技能，更需要具有商業(yè)運(yùn)營(yíng)的智慧，以成為運(yùn)營(yíng)部門得力的合作伙伴。深刻的商業(yè)知識(shí)、對(duì)科學(xué)和產(chǎn)品發(fā)展的理解，對(duì)決策相關(guān)財(cái)務(wù)影響的廣泛把握和良好的溝通能力是有效管理當(dāng)代醫(yī)藥企業(yè)所需具備的技能。

　　在此轉(zhuǎn)型過程中CFO們發(fā)現(xiàn)，他們可能需要兩種不同類型的專業(yè)人員：一種是精通會(huì)計(jì)、資金管理和稅務(wù)工作的傳統(tǒng)型專業(yè)人員，另一種是對(duì)業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)決策擁有廣泛認(rèn)識(shí)理解的新型商業(yè)財(cái)務(wù)經(jīng)理。新型商業(yè)財(cái)務(wù)經(jīng)理所需的技能與傳統(tǒng)預(yù)期有著很大的差異，CFO必須明確制訂一個(gè)能支援業(yè)務(wù)部門的團(tuán)隊(duì)所應(yīng)有的職責(zé)與技能。

　　在外部發(fā)揮重要的作用

　　與客戶，尤其是與付款人和醫(yī)院人員一起工作非常重要，企業(yè)不應(yīng)僅是銷售藥品的供應(yīng)商，而應(yīng)成為疾病管理的業(yè)務(wù)伙伴。同時(shí)財(cái)務(wù)高管們也希望更多地接觸客戶、供應(yīng)商和其他有影響力人員的意愿，在外部發(fā)揮重要的作用。一位CFO建議，“我們需要使用我們的財(cái)務(wù)思維并為醫(yī)院的CFO們提供一個(gè)框架——我們有共同的語言。”

　　CFO們相信，他們必須在游說政府的過程中發(fā)揮更加重要的作用。在美國(guó)，他們正希望與立法部門以及美國(guó)食品和藥物監(jiān)督管理局建立密切的聯(lián)系，用以解釋產(chǎn)品和定價(jià)模型，協(xié)助影響公共政策。