隨著資本經(jīng)營和資本擴張的不斷深化，企業(yè)集團已日益成為現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營管理與組織體制中一種重要組織形式。由于企業(yè)集團的組建方式不同、具體條件不同，企業(yè)集團內(nèi)部組織結構也較復雜。隨著企業(yè)集團發(fā)展壯大，它迫切要求創(chuàng)建一個金融媒介，起到加強集團凝集力、提供金融服務及促進產(chǎn)業(yè)資本和金融資本相互融合的作用。

　　一、企業(yè)集團財務現(xiàn)狀分析

　　1.資金管理不科學，成本費用約束弱。有的企業(yè)集團年末賬面利潤好像不少，但應收賬款居高不下，不良資產(chǎn)有增無減，長期掛賬，資金運作極度困難，時常難以支付到期的債務。

　　2.資金分散，使用效率低下。大部分企業(yè)集團資金的集中管理與內(nèi)部多級法人資金分散占用的矛盾突出，使用效率低下。有的集團內(nèi)部一方面大量資金閑置、沉淀；另一方面卻又為籌集急需的小額資金而為難，拿不出錢來調(diào)劑子公司的資金余缺，銀行貸款余額居高不下，財務費用有增無減。

　　3.管理方法陳舊，手段滯后。許多企業(yè)集團內(nèi)部各子公司還是沿用過去的靠上報財務報表和口頭匯報的方式來反映企業(yè)經(jīng)營情況和財務狀況，會計核算隨意性大，財務會計信息容易失真，集團公司或出資人很難及時了解掌握各子公司的財務動態(tài)，信息滯后、效率低下的問題十分突出。

　　企業(yè)集團財務管理的現(xiàn)狀無法令人滿意，我們認為造成這種問題的原因主要有以下幾點：一是企業(yè)集團的發(fā)展尚未規(guī)范化，從而阻礙了其自身的發(fā)展。二是企業(yè)集團財務管理的發(fā)展目標不明確，發(fā)展具有盲目性。三是企業(yè)集團財務管理的發(fā)展缺乏適合的外部環(huán)境，中國原有的金融環(huán)境壟斷性太強、限制太多。四是財務人員素質(zhì)不高，基本上由集團內(nèi)財務部門人員組成，他們尚需對金融知識進一步熟悉，還難以大規(guī)模開展業(yè)務。

　　二、財務結算中心的職能與組織管理

　　財務結算中心是將商業(yè)銀行的信貸與結算職能引入企業(yè)集團內(nèi)部，運用和發(fā)展責任會計的基本功能，將“企業(yè)（基礎）管理”、“金融信貸（銀行機制）”、“財務管理（會計核算）”三者融為一體，將企業(yè)自有資金和商業(yè)銀行的信貸資金統(tǒng)籌運作，在財務結算中心統(tǒng)一調(diào)劑融通運用，通過吸納企業(yè)下屬各單位的閑散資金，調(diào)劑余缺，減少資金占有，活化與加速資金周轉速度，提高資金使用效率，與目標成本管理、企業(yè)內(nèi)部責任有機結合，行使監(jiān)督、考核、控制和反饋的職能機制。

　　在內(nèi)部管理形式上具有雙重身份，首先是集團的成員企業(yè)，其次其在業(yè)務上又接受人民銀行的領導。其內(nèi)部管理方式必須遵循金融法規(guī)，依據(jù)國家對一般金融機構的要求設置各職能部門，按照金融機構的工作方式和程序進行各項業(yè)務工作，建立與金融機構一致的核算體系，進行稅金上繳和自我積累。

　　三、財務結算中心的目標模式

　　1.鼓勵財務結算中心發(fā)展，迅速增強其實力，使其成為社會化的投資銀行或商業(yè)銀行。這種觀點強調(diào)國家支持，使其迅速發(fā)展壯大，參與金融市場競爭。

　　2.限制財務結算中心發(fā)展，使其只發(fā)揮融通集團資金的作用。此觀點強調(diào)財務結算中心不宜社會化，以防止與銀行等金融機構發(fā)生沖突。

　　3.立足于財務結算中心本身，根據(jù)實際情況實施分階段目標和總體目標。財務結算中心的分階段目標：（1）第一階段，真正發(fā)揮資金紐帶作用，成為集團的結算中心和信息服務中心。（2）第二階段，建立科學的決策體系，完善事中、事后監(jiān)督體系，力爭成為集團的投資中心和監(jiān)控中心，并開展與其他金融機構的競爭，使其業(yè)務迅速社會化。（3）第三階段，進行股本社會化、發(fā)展聯(lián)合化的探索，成為資金雄厚的金融機構。（4）第四階段，銀企聯(lián)合成為集團的中心銀行，幫助集團迅速擴大規(guī)模，進軍國際市場。財務結算中心的總體目標：成為集團的中心銀行，發(fā)揮金融支柱作用，積極參與金融市場競爭，成為我國金融體系的重要組成部分，從而進軍國際市場。

　　這種目標模式比較合理，因為它的提出有以下依據(jù)：（1）這種目標模式是根據(jù)集團發(fā)展要求提出的。中國企業(yè)集團在發(fā)展過程中存在著幾個主要問題：一是許多企業(yè)集團名不符實，仍是以產(chǎn)品和技術為聯(lián)系紐帶，未能形成真正的資本連接紐帶，致使企業(yè)集團與松散型聯(lián)合體的界限難以劃分。二是企業(yè)集團缺乏完整的決策體系，決策帶有一定的盲目性。三是目前的集團規(guī)模小，無法與國外集團競爭。（2）這種目標模式適應目前金融體制改革的要求。長期以來，我國專業(yè)銀行壟斷，變專業(yè)銀行為商業(yè)銀行，實現(xiàn)這一目標的最有效手段就是競爭?？梢姡攧战Y算中心走銀企聯(lián)合之路，參與金融市場競爭是符合金融體制改革要求的。（3）這種目標模式借鑒了國外企業(yè)集團的發(fā)展經(jīng)驗。國外企業(yè)集團的發(fā)展壯大都有著強大的金融后盾，為其提供充足的資金，如日本的三菱集團有像東京三菱銀行、富士銀行這樣的大銀行作為后盾；對于像豐田、日立等獨立系列集團一般都有一個內(nèi)部銀行組織實施成員企業(yè)的存貸款業(yè)務與結算業(yè)務?？梢?，這種目標模式是與國際經(jīng)驗相吻合的。（4）這種目標模式適應財務結算中心自身的特點。主要是因為：①財務結算中心主要是由集團企業(yè)共同出資組建的，一經(jīng)建立就與集團成員有著密切的資金聯(lián)系，這就為它成為集團資金紐帶提供了天然條件。②財務結算中心主要從事籌資與投資活動，這就促使其要求在集團范圍內(nèi)建立科學的決策體系和監(jiān)控體系，以經(jīng)營集團的金融業(yè)務。③成立財務結算中心的集團一般都實力雄厚，信譽良好，而且集團成員一般是跨地區(qū)、跨行業(yè)的，這為它參與金融市場競爭提供了條件。

　　總之，在企業(yè)集團內(nèi)組建財務結算中心并分階段、有步驟地發(fā)展其業(yè)務是企業(yè)集團發(fā)展的必然。當財務結算中心發(fā)展到一定階段后，在企業(yè)集團建立以金融控制為中心的科學化的財務管理體系也是其發(fā)展的必然，但目前由于企業(yè)集團的管理體制有待規(guī)范化，許多關系尚未理順，因此只能針對各集團的內(nèi)部組織結構設計相應的財務管理體制。