現(xiàn)代成本管理的主要職能是成本預(yù)測、成本決策、成本計劃、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核，成本管理的目的是以最低的成本達(dá)到最好的質(zhì)量和果。

　　但是在評價企業(yè)成本工作績效時，往往把成本升降作為唯一的標(biāo)準(zhǔn)，這種做法是非常片面的。因?yàn)槌杀緝H僅表現(xiàn)為一定時期內(nèi)發(fā)生的各種勞動耗費(fèi)，卻反映不出這種耗費(fèi)的效益。例如企業(yè)投產(chǎn)新型差異化產(chǎn)品，從短期看往往開支較大，但實(shí)際上這種新型差異化產(chǎn)品可以擴(kuò)大市場占有率，從而得到更高的成本效益。所以，在成本管理工作中，為了企業(yè)長期穩(wěn)健發(fā)展需要樹立正確的成本效益思想，這樣才會有利于企業(yè)競爭戰(zhàn)略的制定。具體來說，在成本管理中應(yīng)該做到以下幾個方面：

　　一、企業(yè)的眼前利益要與長期發(fā)展需要相結(jié)合

　　成本管理方法的選擇首先要服從于企業(yè)戰(zhàn)略，因?yàn)樵诓煌膽?zhàn)略條件下企業(yè)成本管理的側(cè)重點(diǎn)是不同的。以產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略取勝的企業(yè)就是在不增加成本差距的情況下生產(chǎn)比對手更優(yōu)質(zhì)、更獨(dú)特的產(chǎn)品，通過顯示產(chǎn)品差異吸引客戶，通過培養(yǎng)顧客對品牌的忠誠度，通過精良的產(chǎn)品設(shè)計和優(yōu)質(zhì)服務(wù)等方法，實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)；而以成本領(lǐng)先戰(zhàn)略取勝的企業(yè)則是在產(chǎn)品的性能和質(zhì)量與對手沒有差別的情況下，依靠努力降低成本、擴(kuò)大生產(chǎn)、降低售價等方法實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。

　　企業(yè)片面地追求降低成本，往往引發(fā)短期行為。不注重長期投入影響了企業(yè)技術(shù)革新和產(chǎn)品更新?lián)Q代，這對以產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略取勝的企業(yè)發(fā)展是非常不利的。所以，企業(yè)成本控制的同時還要兼顧產(chǎn)品不斷創(chuàng)新，提高產(chǎn)品質(zhì)量，重視成本管理措施與企業(yè)的發(fā)展階段和戰(zhàn)略目標(biāo)相適應(yīng)。

　　從成本管理的技術(shù)層面來講，為了兼顧企業(yè)長期利益與短期利益的均衡實(shí)現(xiàn)，高管層可以根據(jù)企業(yè)不同發(fā)展階段的需要，以企業(yè)上年度的凈利潤為基礎(chǔ)設(shè)定一個百分比額度，作為企業(yè)今年用于戰(zhàn)略發(fā)展需要的專項(xiàng)資金，用于支付研發(fā)費(fèi)用、培訓(xùn)費(fèi)用等等，而其它任何用途都不得占用這項(xiàng)資金。如果企業(yè)今年沒有用完這筆錢，可以結(jié)轉(zhuǎn)下一年度繼續(xù)使用，但是必須控制費(fèi)用總額不能超支。

　　不允許戰(zhàn)略發(fā)展專項(xiàng)資金超支的目的就是為了兼顧企業(yè)的短期利益。對于一個企業(yè)而言，僅僅存在長期利益與短期利益的均衡性問題，并不存在哪一個更加重要的問題。企業(yè)如果為了實(shí)現(xiàn)短期利益最大化而放棄長期利益，那么短期不愿意未雨綢繆，長期必然會陷入臨渴掘井的困境；而企業(yè)如果為了長期利益而不兼顧短期利益，則難免面臨眼前的危機(jī)。企業(yè)短期“皮之不存”，長期“毛將焉附”？對于下屬投資中心和利潤中心的戰(zhàn)略發(fā)展管理，也可以參照設(shè)立專項(xiàng)資金的方式進(jìn)行控制。如果下屬公司或事業(yè)部的經(jīng)理不重視戰(zhàn)略發(fā)展投入，除了用平衡記分卡中“學(xué)習(xí)與成長”的指標(biāo)進(jìn)行考核獎懲之外，同時不允許下屬公司以其它任何理由動用這筆資金。

　　二、不可忽視成本管理的基礎(chǔ)工作

　　成本計劃、成本決策的正確性往往依賴于成本管理基礎(chǔ)工作所提供信息的準(zhǔn)確性。財務(wù)部門首先必須建立和完善這個管理體系實(shí)施的基礎(chǔ)——具有科學(xué)性和實(shí)用性，適合內(nèi)部管理者使用的營運(yùn)資訊累計方法和表達(dá)技術(shù)，也就是首先建立起財務(wù)數(shù)據(jù)統(tǒng)計、計算、分?jǐn)偟牧鞒毯娃k法。

　　如果企業(yè)定額管理、成本的原始記錄、作業(yè)活動成本分?jǐn)?、材料物資的計量、驗(yàn)收管理制度等成本管理基礎(chǔ)工作不完善，將直接導(dǎo)致成本計劃、成本控制、成本考核、成本決策等工作缺乏真實(shí)可靠的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，而缺乏真實(shí)可靠基礎(chǔ)的數(shù)據(jù)將會直接誤導(dǎo)管理層做出不當(dāng)或錯誤的決策。所以，企業(yè)成本管理的首要工作就是建立健全成本科學(xué)管理的基礎(chǔ)工作。

　　三、成本控制工作不應(yīng)當(dāng)僅局限于制造成本，需要進(jìn)行成本全過程控制

　　長期以來，成本控制一直集中在生產(chǎn)階段，然而，80％的產(chǎn)品成本早在設(shè)計階段就已經(jīng)被鎖定了，這就使得開發(fā)、設(shè)計、確定工藝流程階段降低成本的潛力大幅增加了。所以，企業(yè)需要樹立“全生命周期成本”的思想，把價值工程作為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)成本的手段。例如在新產(chǎn)品設(shè)計之前，可以根據(jù)預(yù)期的售價減去目標(biāo)利潤和稅金，求得產(chǎn)品的設(shè)計目標(biāo)成本，以此從根本上控制產(chǎn)品成本，從而保證新產(chǎn)品不僅在技術(shù)上是先進(jìn)的，而且在經(jīng)濟(jì)上也是合理的。財務(wù)部門預(yù)測和監(jiān)控開發(fā)、設(shè)計、生產(chǎn)、銷售整個產(chǎn)品生命周期的成本，將成本計算與產(chǎn)品設(shè)計進(jìn)行一體化分析，力求達(dá)成根本性的成本下降。

　　四、成本控制應(yīng)更重視提高生產(chǎn)效率

　　大多數(shù)企業(yè)成本管理工作的重點(diǎn)在賬面成本分析方面，如制造過程中原材料的價格、行政管理辦公費(fèi)、業(yè)務(wù)招待費(fèi)、差旅費(fèi)等，很少有企業(yè)考慮如何從提高營運(yùn)效率方面降低成本，例如設(shè)法提高設(shè)備利用率、提高員工勞動效率等。而企業(yè)高效的成本控制工作首先就應(yīng)該從源頭上進(jìn)行控制，從提高生產(chǎn)效率入手。

　　在成本效益思想的指導(dǎo)下，成本工作的績效考核指標(biāo)應(yīng)根據(jù)投入與產(chǎn)出的關(guān)系（即成本效益）進(jìn)行設(shè)定。一是產(chǎn)出的投入越少越好；二是投入的產(chǎn)出越多越好；三是投入增長慢于產(chǎn)出增長為好；四是投入減少快于產(chǎn)出減少為好；五是投入下降，產(chǎn)出上升為好。成本工作的績效考核指標(biāo)以成本效益為核心進(jìn)行設(shè)定，將更加有利于企業(yè)長期健康發(fā)展。

　　五、運(yùn)用“作業(yè)成本法”進(jìn)行成本核算

　　傳統(tǒng)的成本管理對制造費(fèi)用是按照產(chǎn)品的工時進(jìn)行分配的。這種分配方式暗含著一個假設(shè)——制造費(fèi)用的發(fā)生與產(chǎn)量（工時）和材料成本直接相關(guān)，并且呈正比例。這種觀念適用于品種單一、大批量、成本主要體現(xiàn)在制造成本方面的企業(yè)。

　　對于產(chǎn)品中科技含量高、批量小、工藝復(fù)雜的企業(yè)，產(chǎn)品單位材料成本和工時與前者相比基本相差無幾，但是二者單位產(chǎn)品的總成本卻相差很多。如果按照傳統(tǒng)的方法計算產(chǎn)品成本，就會高估低科技含量產(chǎn)品的成本，或者低估高科技含量產(chǎn)品的成本。成本計算錯誤將會導(dǎo)致企業(yè)生產(chǎn)決策的錯誤，這種錯誤對于企業(yè)來講是足以致命的。

　　作業(yè)成本核算法是以作業(yè)活動為中心，通過對作業(yè)及作業(yè)活動成本的確認(rèn)、計量，最終計算出產(chǎn)品成本的管理方法。它的理論基礎(chǔ)是成本動因理論，即費(fèi)用的分配應(yīng)著眼于費(fèi)用發(fā)生的原因：產(chǎn)品生產(chǎn)導(dǎo)致作業(yè)發(fā)生——作業(yè)消耗資源——資源耗費(fèi)導(dǎo)致成本發(fā)生。這種成本核算方法通過對企業(yè)所有作業(yè)活動跟蹤記錄，動態(tài)反映了成本形成的過程，可以為企業(yè)決策提供相對準(zhǔn)確的成本信息。

　　六、完善企業(yè)成本分析體系，為決策提供有力支持

　　企業(yè)中成本分析工作不僅要分析產(chǎn)品生產(chǎn)過程及經(jīng)濟(jì)方面因素，還要將分析對象擴(kuò)大到生產(chǎn)經(jīng)營的全過程，特別是要深入到技術(shù)領(lǐng)域，開展技術(shù)經(jīng)濟(jì)分析；成本分析工作的作用，不僅可以用于考核成本計劃的執(zhí)行情況，還應(yīng)該開展成本效益分析，幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益最優(yōu)化；在分析時間方面，應(yīng)該增強(qiáng)分析的時效性，將過去的事后分析為主逐步發(fā)展為以事前分析為主。

　　但是許多企業(yè)的高管層不重視成本分析體系的建立和完善，企業(yè)成本分析狀況基本表現(xiàn)為：

　?。ˋ）成本分析局限于事后的定期分析，沒有開展日常分析和預(yù)測分析。

　?。˙）成本分析局限于生產(chǎn)成本分析，沒有開展產(chǎn)品生產(chǎn)經(jīng)營全過程的成本分析。

　?。–）成本分析僅限于成本計劃執(zhí)行情況的分析，沒有開展成本效益分析。

　　七、成本考核工作要落實(shí)到位

　　如果企業(yè)成本考核工作不能落實(shí)到位，一般來講首要原因是企業(yè)沒有進(jìn)行成本責(zé)任管理，沒有形成一套科學(xué)的責(zé)任控制、責(zé)任核算、責(zé)任分析、責(zé)任信息反饋的管理體系，使成本管理的經(jīng)濟(jì)責(zé)任不能落實(shí)到明確的責(zé)任主體，考核也就無從談起。

　　其次，有些企業(yè)雖然建立了成本責(zé)任管理體系，但是人力資源部沒有配合財務(wù)部將成本管理的經(jīng)濟(jì)責(zé)任和績效激勵體系有機(jī)的結(jié)合在一起，造成財務(wù)部門只能考核各部門的經(jīng)濟(jì)責(zé)任，分析并發(fā)現(xiàn)部門營運(yùn)中的問題，但是卻不能促使各部門針對存在的問題積極改進(jìn)自己的工作，最后導(dǎo)致財務(wù)管理的前期工作變成無謂的浪費(fèi)，這種事例在現(xiàn)實(shí)工作中也是屢見不鮮的。