定企業(yè)生死存亡的核心力量實(shí)質(zhì)是公司治理。

　　通過不斷完善改進(jìn)公司治理，審視自身的商業(yè)模式和市場管理，爭取互利的上下游協(xié)商合作，令企業(yè)的現(xiàn)金流更健康是CFO的高度和視角應(yīng)該考慮的問題。 逆境中，從公司治理著眼，改善現(xiàn)金流管理，企業(yè)就能找到堅(jiān)持的方向和可持續(xù)發(fā)展的路徑。

　　在時(shí)下的經(jīng)濟(jì)狀況下，"現(xiàn)金為王"在企業(yè)財(cái)務(wù)管理中占有極其重要的地位。現(xiàn)金流管理的成敗關(guān)系到企業(yè)的生死存亡，企業(yè)長期虧損或長期經(jīng)營性凈現(xiàn)金流出必然引發(fā)企業(yè)倒閉。從投資角度看，現(xiàn)金流決定企業(yè)的投資價(jià)值，決定企業(yè)回報(bào)股東的能力。經(jīng)營性凈現(xiàn)金流盈余決定了企業(yè)可持續(xù)向股東分紅的能力，決定企業(yè)未來可持續(xù)發(fā)展的潛能。

　　為應(yīng)對危機(jī)，企業(yè)CFO除了調(diào)整現(xiàn)金流管理制度，收緊各項(xiàng)支出外，更應(yīng)該著手從根本制度入手，從公司治理的角度改善現(xiàn)金流管理；亡羊補(bǔ)牢，找回丟失的"羊",關(guān)鍵還在于"補(bǔ)牢".

　　治理缺失：資金斷流"始作俑者"

　　在十年前亞洲金融危機(jī)期間，某香港中資集團(tuán)公司的破產(chǎn)重組案曾在業(yè)界引起了極大轟動，筆者認(rèn)為剖析當(dāng)年這家公司難以為繼的原因以及問題癥結(jié)，以史為鑒對企業(yè)應(yīng)對今天的危機(jī)仍然有意義。該公司的破產(chǎn)表象上表現(xiàn)為嚴(yán)重的資不抵債引發(fā)支付危機(jī)，其背后實(shí)質(zhì)是治理混亂、監(jiān)管"真空"導(dǎo)致長期虧損和持續(xù)經(jīng)營性現(xiàn)金流出（見表 1）。

　　如表1所示，直至1997年末，公司負(fù)債率已高達(dá)79%;其流動資產(chǎn)（應(yīng)收款+其他）遠(yuǎn)低于銀行負(fù)債，扣除未入賬的壞賬、呆賬、降值128億港元，實(shí)際上公司已資不抵債達(dá)45億港元，已經(jīng)債臺高筑，破產(chǎn)經(jīng)營。 考問根源，從1991年至1997年之間其財(cái)務(wù)報(bào)表顯示，公司經(jīng)營凈現(xiàn)金流出多達(dá)169億港元，同期舉債167億港元，長期經(jīng)營凈現(xiàn)金流出，必然導(dǎo)致負(fù)債經(jīng)營。 此外，公司負(fù)債不合理，銀行貸款占負(fù)債總額高達(dá)84%,令財(cái)務(wù)費(fèi)用支出沉重，因此亞洲金融危機(jī)和銀行的信貸收緊，就必然成為"壓垮駱駝的最后一根稻草".

　　之后的重組發(fā)現(xiàn)，香港公司經(jīng)營性現(xiàn)金長期流出的根本成因是治理混亂和監(jiān)管處于"真空"狀態(tài)。首先，董事會和經(jīng)營班子為同一班人馬，董事會有名無實(shí)，喪失了對管理層行為的監(jiān)督和制約；其次，股東對企業(yè)的監(jiān)管機(jī)制失靈，股東不了解企業(yè)的真實(shí)信息；再之，財(cái)務(wù)監(jiān)管處于癱瘓狀態(tài)，下屬企業(yè)的審計(jì)師，長期由下屬企業(yè)自行聘任，甚至集團(tuán)從未對其主要下屬企業(yè)進(jìn)行過內(nèi)部審核；另外，其時(shí)香港剛剛回歸祖國，國家對在香港等海外窗口公司主要是通過行政關(guān)系管理，對公司的監(jiān)管處于相對"真空"狀態(tài)，對經(jīng)營管理層缺乏約束能力，結(jié)果導(dǎo)致公司長期混亂的無秩序經(jīng)營。 總之，公司治理不完善，企業(yè)財(cái)務(wù)管理必然有問題，必然導(dǎo)致企業(yè)長期虧損和持續(xù)經(jīng)營性現(xiàn)金流出，必然引發(fā)企業(yè)失敗。

　　筆者認(rèn)為，公司治理的外延主要涵括三個(gè)方面：經(jīng)營管理、風(fēng)險(xiǎn)控制以及財(cái)務(wù)管理。而治理的核心目標(biāo)是令企業(yè)能對外部環(huán)境的變化做出前瞻性的反應(yīng)。完善的公司治理，能夠使企業(yè)管理層和經(jīng)營層對資本市場、行業(yè)政策、政治因素、市場、產(chǎn)品競爭力、經(jīng)濟(jì)基本面及道德環(huán)境的變化都形成合理的前瞻性預(yù)期，并采取及時(shí)的應(yīng)對措施來抓住機(jī)遇和規(guī)避企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)。

　　治理要義 ：權(quán)力制衡機(jī)制

　　要做到這點(diǎn)，公司的管理建制需真正達(dá)到權(quán)利互動與制衡。目前，大多數(shù)企業(yè)的公司治理往往是"形似而神散",管理架構(gòu)、職位雖然設(shè)置到位，但管理權(quán)限流程卻含糊不清，沒有真正發(fā)揮作用。完善的制衡體制應(yīng)該具備：首先，董事會的成員必須大部分是獨(dú)立董事，至少應(yīng)該超過一半是獨(dú)立董事；其次，董事長與總經(jīng)理應(yīng)該完全分離，由不同的人擔(dān)任；再次，董事會成員架構(gòu)，包括其權(quán)利和運(yùn)作機(jī)制應(yīng)透明、公開、公平、公正，同時(shí)廣納賢士。最終實(shí)現(xiàn)董事長和董事會能對公司實(shí)施有效的監(jiān)督（見圖2）。

　　如圖2所示，從企業(yè)內(nèi)部看，公司治理、經(jīng)營管理、財(cái)務(wù)管理和風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控架構(gòu)是息息相關(guān)的有機(jī)整體，決定著企業(yè)的現(xiàn)金流管理決策；同時(shí)，企業(yè)外部因素，如資本市場、行業(yè)政策、政治因素、市場變化、產(chǎn)品競爭力、經(jīng)濟(jì)基本面、道德環(huán)境等要素對企業(yè)的現(xiàn)金流管理也起著重大影響。

　　實(shí)際上，任何企業(yè)都不是在完美的控制環(huán)境中運(yùn)作，企業(yè)管理的核心就是抓"大策略".應(yīng)對當(dāng)前危機(jī)，企業(yè)管理的大策略應(yīng)該關(guān)注于如何產(chǎn)生和管理現(xiàn)金流。針對企業(yè)現(xiàn)金流的管理，經(jīng)營層在大策略上要大力完善公司治理建設(shè)，具體落實(shí)上應(yīng)從商業(yè)戰(zhàn)略模式、產(chǎn)品設(shè)計(jì)管理等層面審視，同時(shí)從信用管理、資本金管理、資產(chǎn)管理與負(fù)債管理三個(gè)方面落手，進(jìn)行全面的反思和流程再造，把控現(xiàn)金流，擠出現(xiàn)金。

　　著眼于公司治理的現(xiàn)金流管理

　　注重資本金效率的商業(yè)戰(zhàn)略模式。

　　如果把企業(yè)的商業(yè)模式簡化為前期投入資金，銷售后將現(xiàn)金回籠，那么企業(yè)管理者首先要考慮的是，注重資本金使用效率。盡量在其商業(yè)模式中降低資本金的投入，在最短時(shí)間內(nèi)成功的將產(chǎn)品銷售出去，實(shí)現(xiàn)現(xiàn)金流回籠。在信貸緊張的金融市場中，企業(yè)管理者需要從"生產(chǎn)--銷售"現(xiàn)金循環(huán)的每一個(gè)細(xì)節(jié)入手，比如產(chǎn)品生產(chǎn)、內(nèi)部管理、市場環(huán)境等提高資金投入產(chǎn)出的效率，縮短現(xiàn)金流動周期，在與上下游企業(yè)的合作中，把現(xiàn)金流盡快回籠。在產(chǎn)品營銷策略提升中，盡量減少現(xiàn)金流出或延遲現(xiàn)金支付，鼓勵資金盡快回籠。

　　重審產(chǎn)品設(shè)計(jì)。

　　企業(yè)現(xiàn)有主導(dǎo)產(chǎn)品，現(xiàn)階段是否已經(jīng)成了現(xiàn)金流回籠的障礙，在設(shè)計(jì)產(chǎn)品時(shí)，是否已把財(cái)務(wù)管理、現(xiàn)金回籠納入考慮范圍。這一點(diǎn)電力行業(yè)給出了很好的典范，插卡取電的方式使電力公司能夠在用戶使用產(chǎn)品之前，把資金回籠，免除了拖欠和壞賬的煩惱。當(dāng)然，電力行業(yè)情況比較特殊，市場影響力較強(qiáng)；如果企業(yè)的市場影響力沒有那么強(qiáng)，當(dāng)設(shè)計(jì)產(chǎn)品時(shí)就可以考慮加入一些鼓勵資金回籠的元素。比如，目前房地產(chǎn)行業(yè)常用的，只要全款現(xiàn)金購房，就可獲得折扣優(yōu)惠。值得一提的是，企業(yè)應(yīng)該在產(chǎn)品設(shè)計(jì)投放市場前，就考慮提高現(xiàn)金回流和資金效率的問題。如果等到了現(xiàn)金流出現(xiàn)問題之后再補(bǔ)救，效果可能會大打折扣，且可能會導(dǎo)致對經(jīng)營出現(xiàn)負(fù)面的影響。

　　具體從現(xiàn)金管理上，可以從信用管理、資本金管理以及資產(chǎn)與負(fù)債管理三個(gè)方面入手，提高資金利用效率。

　　首先，信用管理分兩個(gè)方面，一方面為企業(yè)的應(yīng)收、應(yīng)付賬管理。 一般企業(yè)會在產(chǎn)品賣出之后，某個(gè)時(shí)間范圍內(nèi)回籠資金。供應(yīng)商供貨后，則在某個(gè)時(shí)間范圍內(nèi)支付貨款。企業(yè)應(yīng)該根據(jù)其市場能力，爭取縮短資金回籠周期和延遲對供應(yīng)商貨款的付款。比如，原來的供應(yīng)商貨款要求15天內(nèi)支付，如果能將付款期限延長到30天，這就是對應(yīng)付賬管理的提升。

　　信用管理的第二個(gè)方面是針對大額資本類支出，某些大額度的定單，企業(yè)可以盡量壓縮一次性付款的比例，延長付款期限，分期延期支付。如通過金融租賃公司分期付款，或者直接與供應(yīng)商協(xié)商通過延期或分期支付等方式結(jié)算。應(yīng)該注意的是，企業(yè)在決定大額資本類支出時(shí)，CFO必須參與到最初的決定中，而不是決定后再通知CFO準(zhǔn)備付款。只有這樣才能實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)對企業(yè)未來的現(xiàn)金流支出有明確的預(yù)期，提早統(tǒng)籌資金，如果發(fā)現(xiàn)未來現(xiàn)金流有空缺，能及時(shí)安排補(bǔ)救措施。

　　其次，資本金管理是現(xiàn)金流管理的另一重要方面。資本金管理涉及到資本市場和股東支持兩個(gè)方面。如果一家上市公司預(yù)測到未來需要資金支持，可以考慮股本增發(fā)。在目前環(huán)境下應(yīng)該盡快與股東方、相關(guān)的監(jiān)管機(jī)構(gòu)商談，提前把股本金和現(xiàn)金流安排好。對中小型企業(yè)而言，股本金一般是中小型企業(yè)最重要的現(xiàn)金來源。面對國際金融危機(jī)，目前最直接、最有效的增加現(xiàn)金資源的方法就是尋求股東的資本支持。

　　第三，資產(chǎn)與負(fù)債管理。這里主要是指對資產(chǎn)負(fù)債表上的資產(chǎn)和負(fù)債進(jìn)行匹配管理。對資產(chǎn)的管理，在企業(yè)的經(jīng)營過程中，產(chǎn)品設(shè)計(jì)、商業(yè)模式中都已經(jīng)統(tǒng)籌做了一些對資金的考慮。為回籠現(xiàn)金，可以有針對性地處置一些與其商業(yè)模式無緊密聯(lián)系，不影響其核心競爭力的資產(chǎn)，如連鎖類零售企業(yè)，有很多店面是自有資產(chǎn)，是否通過租賃商鋪來保障企業(yè)的運(yùn)轉(zhuǎn)？面臨國際金融危機(jī)，急需現(xiàn)金，如繼續(xù)保留擁有的自有店面，會使資金沉淀。因此，可先考慮將這類資產(chǎn)變現(xiàn)，回籠現(xiàn)金，解決燃眉之急。

　　另一方面是對企業(yè)的負(fù)債管理。目前大多數(shù)企業(yè)的負(fù)債都不甚健康，流動負(fù)債占總負(fù)債的比例過高。流動負(fù)債普遍是指一年內(nèi)需要支付的債務(wù)。拿國內(nèi)某知名上市企業(yè)2008年末的報(bào)表來說，其總負(fù)債為804億元，流動負(fù)債是646億元，長期負(fù)債為158億元，流動負(fù)債約為長期負(fù)債的4倍左右。這個(gè)流動負(fù)債比例是相對過高的，增大了企業(yè)現(xiàn)金流管理的風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)應(yīng)盡可能地調(diào)整債務(wù)結(jié)構(gòu)，降低流動負(fù)債，增加長期負(fù)債的比例。今年國家已明確提出將進(jìn)一步大力發(fā)展公司債和直接融資市場，推動公司債券發(fā)行創(chuàng)新。這將為廣大企業(yè)的負(fù)債管理提供制度基礎(chǔ)和制度空間，企業(yè)應(yīng)提早做好準(zhǔn)備。

　　綜上所述，決定企業(yè)生死存亡的核心力量實(shí)質(zhì)是公司治理。通過不斷完善和改進(jìn)公司治理，審視自身的商業(yè)模式和市場管理，爭取互利的上下游協(xié)商合作，令企業(yè)的現(xiàn)金流更健康是CFO的高度和視角應(yīng)該考慮的問題。 逆境中，從公司治理著眼，改善現(xiàn)金流管理，做到"亡羊補(bǔ)牢",企業(yè)就能找到堅(jiān)持的方向和可持續(xù)發(fā)展的路徑。