“為了做賬而做賬”是大多數(shù)從事財務工作的人都經(jīng)歷過的，例如當一項業(yè)務結(jié)果既成事實后，財務主管發(fā)現(xiàn)問題時，只能無奈地抱怨，“都是業(yè)務部門惹的禍，最后讓我們來補救！”處理這種情況不但要花時間和代價去疏直達系，還要時刻提防檢查人員的質(zhì)疑和盤問。周而復始，在這種狀態(tài)下工作的人既緊張、又沒效率，更談不上為企業(yè)創(chuàng)造價值。

　　掙脫束縛 轉(zhuǎn)變角色

　　要想成為創(chuàng)新型、價值型CFO，首先不能將思維“裹”在數(shù)字里面。必須走出財務部門，從企業(yè)運營的全流程，多角度地思考問題。即看重過程、流程、方案、資源、分配、籌劃，不只是想到問題之所在，更要隨時在思考和策劃采用何種創(chuàng)新的管理手段和技術預防此類問題的發(fā)生，確保業(yè)務流程暢通、高率。因此，CFO的角色必須由事后分析和判斷，向事前參與、設計、規(guī)劃和運籌轉(zhuǎn)變，隨時應對運營部門和CEO提出的關于企業(yè)經(jīng)營和商業(yè)方案的任何問題，而且必須為這些方案的實施提供最經(jīng)濟和最有效率的實施方案。

　　要完成這一系列的轉(zhuǎn)變，財務主管無論是在工作時間的分配、業(yè)務態(tài)度、看問題的角度、交流和溝通上都需要做出相應的調(diào)整和適應。例如：

　　時間分配比例：

　　大多時間需要花在“非財務”上，思考和籌劃企業(yè)資源、考慮商業(yè)新思路、業(yè)務方案，與企業(yè)相關不同利益人交流和溝通。

　　對待會計準則和規(guī)則的態(tài)度：

　　不拘泥于政策和法規(guī)，多視野考慮和分析政策。在此基礎上設計有公司特點的公司管理程序和規(guī)則。

　　執(zhí)行的原則：

　　從整個公司創(chuàng)造價值的方式，企業(yè)贏利模式出發(fā)，考慮現(xiàn)有公司流程和法規(guī)對公司價值和企業(yè)資源的影響，向管理層提交流程和企業(yè)資源分配報告，提高公司效益。

　　“外向型”的溝通界面：

　　積極主動地同各公司利益人接觸，尤其是同投資人的交流和溝通。了解不同利益人所關心的企業(yè)問題和需要。獲得他人對公司的理解和支持。

　　基于上述分析，價值型CFO必須具備以下能力。

　　定位財務管理價值取向

　　價值型財務官首先需要考慮的是如何準確定位企業(yè)財務管理的方向和價值取向。在此基礎上規(guī)劃財務管理的重心、尤其是判斷和規(guī)劃企業(yè)資源的流向時應以是否符合企業(yè)現(xiàn)有贏利模式、價值創(chuàng)造方式為決策因素。

　　因為，企業(yè)自身的贏利模式、價值創(chuàng)造方式、競爭優(yōu)勢和戰(zhàn)略等將會影響和決定企業(yè)財務管理方向的定位。傳統(tǒng)財務管理模式不太思考和定位財務管理價值方向，一味地認為財務是對業(yè)務行為實施監(jiān)控，這樣做的后果是財務管理中大量的工作都消耗在事務性上，導致財務針對企業(yè)資源的流向和投資方向的把握、判斷上沒有方向性。財務管理價值的定位是圍繞這一時期內(nèi)企業(yè)的核心戰(zhàn)略、贏利模式和價值創(chuàng)造方式，集中企業(yè)有限的資源為核心業(yè)務提供資源保障。

　　不同的贏利模式，財務管理的價值取向也不同。

　　定位企業(yè)的財務管理價值方向是財務官引導企業(yè)資源向企業(yè)核心價值創(chuàng)造模式和戰(zhàn)略投資方向傾斜，制訂符合企業(yè)創(chuàng)造價值模式、企業(yè)投資戰(zhàn)略的財務管理體系，并為之伴隨財務技術上的創(chuàng)新和構建新型財務管理團隊，提升企業(yè)價值的創(chuàng)造能力和企業(yè)資源的有效利用。

　　創(chuàng)新財務技術、信息化體系

　　財務技術上的創(chuàng)新，尤其是快速處理財務信息（相關：證券、財經(jīng)）的能力是一切財務價值型工作的基礎和前提。如果信息流不暢通、或會計信息不能客觀反映企業(yè)業(yè)務特點時，不但會計記錄的客觀性、相關性受到挑戰(zhàn)，而且在同外部審計師、稅務官的交涉過程中也非常被動。

　　建立符合企業(yè)特點的核算準則和科目

　　會計科目是商業(yè)語言，也是體現(xiàn)會計核算客觀性、真實性和相關性的基礎。各國在制定會計準則、尤其是會計科目的文字描述上都是從普遍性和一般性出發(fā)，制定廣義范疇的原理和準則。

　　盡管現(xiàn)在國際間會計準則正日漸趨同，但是很多跨國公司在制定公司會計核算科目和核算程序時，也是本者在會計準則、稅法、商業(yè)法規(guī)的框架下，設計和制定符合企業(yè)運營、產(chǎn)品特點、生產(chǎn)方式的會計科目和核算程序。筆者經(jīng)歷過的三家歐美企業(yè)，每個企業(yè)的會計科目明細都有各自的特點：例如筆者工作過的OTIS電梯公司資產(chǎn)類科目中有預開票；而LOI -THERMPROCESS 公司資產(chǎn)類科目中則有未完工合同成本的項目。

　　關注企業(yè)管理重心

　　資金流、物流、費用的會計處理和記錄上要實現(xiàn)信息上的對稱、相關、真實。例如一家生產(chǎn)大型裝備的企業(yè)是按“項目管理”，采用項目獨立預算考核，涉及到資金的使用、物料、人工的消耗、項目運營費用等。該公司CFO 在設計公司會計科目時就是要將項目作為核算科目的最基礎單元定義在財務系統(tǒng)中。會計人員錄入信息時，就對信息的歸屬和最終的去向定義在獨立的項目名下。信息只需要輸入一次就能從財務報告中得到項目運行的狀態(tài)和結(jié)果。例如各獨立項目現(xiàn)金流量、材料消耗、利潤水平等關鍵性指標。

　　靈活處理會計準則

　　中國新會計準則中較以往變化最大的一點就是增加了企業(yè)自身對業(yè)務的判斷和解釋，在財務技術上對 CFO有了更高的要求。針對這類會計信息的處理，中外會計準則和審計程序共同的特點就是會計記錄要符合客觀性和特殊性。同時，時間上要求CFO處理信息時要一致和統(tǒng)一。例如考慮未來要發(fā)生成本和預計提取的服務、維修和預計虧損準備金時，CFO要根據(jù)企業(yè)成本和風險承受力設計按銷售百分比做設備質(zhì)量保證金，并巧妙地將時間選擇在企業(yè)依然享受減免所得稅優(yōu)惠期內(nèi)。隨后該科目下每年都有按固定比例提取發(fā)生額、借轉(zhuǎn)凈額，不但將后期發(fā)生的成本在第一時間內(nèi)消化在損益中、更為后期運營成本壓力、風險控制提供了保證和儲備。

　　整合信息技術與業(yè)務戰(zhàn)略

　　CFO要擔當企業(yè)信息化建設的推動者和方案的設計與策劃人，實現(xiàn)信息流同業(yè)務流之間的對接和轉(zhuǎn)化。構建有前瞻性的企業(yè)信息化平臺，不僅僅是收集更多的數(shù)據(jù)，整合上下游供應商和客戶資源，更是延伸企業(yè)業(yè)務鏈、控制和分配更多的企業(yè)資源，提升企業(yè)價值創(chuàng)造能力的重要手段。例如一家原有多家工廠的裝備供應商，幾年前公司戰(zhàn)略有了重大的調(diào)整，保留設計、產(chǎn)品開發(fā)、市場和監(jiān)理等核心領域，將多余的工廠關閉。制造轉(zhuǎn)移到低成本地區(qū)，制造模式改變了以往自行建廠的方式而是采用對外分包的方式。 伴隨著企業(yè)戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)移，公司財務管理重心從工廠制造成本監(jiān)控轉(zhuǎn)為對主要分包商實施定額化管理，將公司信息化系統(tǒng)同主要加工商實現(xiàn)聯(lián)網(wǎng)和信息對接。按此模式，該公司的業(yè)績和承攬的合同額超過以往數(shù)倍。

　　關注外部資源 提升財務管理效率和轉(zhuǎn)化貨幣資源能力

　　CFO 需要時刻關注外部金融服務機構推向市場的服務新品種，嘗試銀企之間新的合作方式，提高企業(yè)財務管理效率和轉(zhuǎn)化貨幣資源的能力。近幾年，新型上市商業(yè)銀行就提供了承攬部分企業(yè)財務業(yè)務的服務。例如母公司賬戶同各下屬子公司間貨款的轉(zhuǎn)移、備用金的支付、分公司賬戶核定金額的監(jiān)控和管理可以通過銀行網(wǎng)絡實現(xiàn)總公司、分公司間資金鏈的管理和監(jiān)控。

　　多元管理 發(fā)掘企業(yè)運營潛力

　　現(xiàn)代財務管理的內(nèi)涵已經(jīng)延伸到企業(yè)運營和對決策的支持上， 風險控制和防范也已經(jīng)不單是檢查數(shù)據(jù)。

　　組建多元的財務管理團隊

　　新型財務管理團隊的構成應該在專業(yè)、興趣、文化、技能、經(jīng)歷上表現(xiàn)出多樣性，成員之間的專業(yè)背景、經(jīng)歷差異越大， 越能在思維和判斷上互補，將思維活躍的非財務專業(yè)人士充實到財務管理團隊中，可以幫助團隊形成將業(yè)務和財務結(jié)合起來的思考問題模式，從企業(yè)運營部門中物色合適人選是個不錯的選擇。例如選擇一名從事過采購助理 或材料管理的人員，負責應付系統(tǒng)客戶管理或存貨管理時， 他們對商品的熟悉程度遠超過科班財務人員。

　　財務管理“前移”

　　現(xiàn)實中財務解決問題所需要支付的成本高低，在很大程度上取決于介入的時間和跟進的速度。為應對新的商業(yè)競爭環(huán)境，CFO 需要帶領整個財務團隊將工作時間“向前移動”，將財務人員的商業(yè)觀點和智慧融入到企業(yè)運營中，能夠有效防范和化解企業(yè)風險。

　　當資源、業(yè)務對象相同時，融入財務思考的不同商業(yè)理解和不同商業(yè)路徑的選擇將對企業(yè)最終可實現(xiàn)的凈收益產(chǎn)生巨大影響。

　　勇于試“新”

　　商場中的CFO面對的變化中的商業(yè)環(huán)境、組織結(jié)構的重塑、業(yè)務模式和企業(yè)戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)行時，需要不失時機地調(diào)整財務管理結(jié)構支持、激活新商業(yè)模式運營。因此沒有必要將思維禁錮在已有的管理模式中，如垂直管理、扁平管理等。

　　管理并無“定法”，選擇管理模式的原則是將財務管理的重心和價值取向傾斜到價值創(chuàng)造上。例如借助先進的商業(yè)信息系統(tǒng)將各子公司、分公司內(nèi)部核定為各自獨立的“利潤中心”，并為其配備相關的資源和業(yè)務操作權限，實行業(yè)務考核。總部財務職能將在內(nèi)部控制上實施創(chuàng)新型手段，對“各利潤中心”進行風險評估、價值創(chuàng)造指數(shù)審計、營運業(yè)績審計、企業(yè)資源使用審計等，可以有效激活下屬創(chuàng)造價值的潛力。

　　創(chuàng)造力從何而來

　　花時間思考

　　點子大多是在非工作狀態(tài)下想出的。思考未必正襟危坐，放松狀態(tài)下往往 “才思泉涌”。例如上、下班時選擇步行，進辦公室前，保持興奮狀態(tài)和身體活力。進入工作狀態(tài)前清晰一下思路和回憶發(fā)生過的事情，說不定差異性的思維就在其中產(chǎn)生。

　　換環(huán)境

　　人在辦公室的時候往往思維最麻木。適時選擇離開辦公室一段時間，換一個地方重新思考該問題。例如選擇離公司不遠的一家BAR，聽聽音樂，放松一下緊張的神經(jīng)，再看文件，重新審視老問題時新思路或?qū)υ瓎栴}不一樣的看法可能會奇跡般的出現(xiàn)。待思考成熟后，重新回到辦公室布置具體方案。

　　擴大交流界面

　　財務的特點之一是“張力”非常大，從其他領域中得到某種啟發(fā)往往激活CFO的思路。多同其他領域，如銷售、IT技術、市場策劃、管理咨詢、商業(yè)傳媒等交流，可以有效提高CFO的知識結(jié)構、知曉最新的商業(yè)信息和趨勢，助推財務創(chuàng)意。

　　觸類旁通

　　財務中使用的語言是最枯燥、最缺乏想像力、相對生硬和刻板的，而培養(yǎng)人對事物的感性認識，從非專業(yè)領域獲得遠比從專業(yè)領域中獲得要更直接和更有效果。例如人在旅游中得到的信息遠比從書本中得到的信息要形象和生動得多，這正符合中國傳統(tǒng)文化中的“行萬里路”，往往會收到“無心插柳”的效果。例如在德國等部分北歐國家旅游時，只要細心就會發(fā)現(xiàn)這些國家的工業(yè)元素同該國的氣候有相似之處，冷色調(diào)的工業(yè)品占主流。相反在南歐國家，如法國、意大利等國，暖色調(diào)的消費品、奢侈品是商業(yè)主流。這些看似無意中的發(fā)現(xiàn)和體會能提升CFO 們從不同角度思考、感覺到差異化的跨國商業(yè)文化、人文文化的存在。當面對跨國財務管理時就能從這些差異中找到新的答案。