商學(xué)院要培養(yǎng)人很多東西，其中核心的一個(gè)就是所謂進(jìn)取心，在臺(tái)灣叫做"企圖心".但在現(xiàn)實(shí)里面有一個(gè)很常見的問題，就是那些很杰出的企業(yè)和企業(yè)家該去模仿和學(xué)習(xí)誰(shuí)呢？商學(xué)院的經(jīng)典課程之一，就是所謂的標(biāo)桿管理，課程的目的是教給你如何去找一個(gè)學(xué)習(xí)榜樣，來(lái)保持你的進(jìn)取心或者叫企圖心，哪怕你是很優(yōu)秀的企業(yè)。下面講的是世界上最好的企業(yè)--美孚石油公司是怎樣找"師傅",來(lái)使自己從卓越到更卓越的。

　　美孚石油（Mobil）公司是世界上最著名的公司之一。在1992年，它的年收入就高達(dá)670億美元，這比世界上大部分的國(guó)家的收入還高，真正是富可敵國(guó)。不過(guò)，美孚的進(jìn)取心是很強(qiáng)的，還想做得更好。于是他們?cè)?992年初做了一個(gè)調(diào)查，來(lái)試圖發(fā)現(xiàn)自己的新空間。當(dāng)時(shí)美孚公司詢問了服務(wù)站的4000位顧客什么對(duì)他們是重要的，結(jié)果發(fā)現(xiàn)：僅有20%的被調(diào)查者認(rèn)為價(jià)格是最重要的。其余的80%想要三件同樣的東西：一是快捷的服務(wù)，二是能提供幫助的友好員工，三是對(duì)他們的消費(fèi)忠誠(chéng)予以一些認(rèn)可。

　　美孚把這三樣?xùn)|西簡(jiǎn)稱為速度、微笑和安撫。美孚的管理層認(rèn)為：論綜合實(shí)力，美孚在石油企業(yè)里已經(jīng)獨(dú)步江湖了，但要把這三項(xiàng)指標(biāo)拆開看，美國(guó)國(guó)內(nèi)一定還有做得更好的其他企業(yè)。美孚于是組建了速度、微笑和安撫三個(gè)小組，去找速度最快、微笑最甜和回頭客最多的標(biāo)桿，以標(biāo)桿為榜樣改造美孚遍布全美的8000個(gè)加油站。

　　經(jīng)過(guò)一番認(rèn)真的尋找，三個(gè)標(biāo)桿都找到了。速度小組鎖定了潘斯克（Penske）公司。世界上賽車運(yùn)動(dòng)的賽事是一級(jí)方程式賽車，即F1賽車。但美國(guó)人不玩F1,它有自己的F1賽車，即"印地500汽車大賽"（Indy500）。而潘斯克公司就是給"印地500大賽"提供加油服務(wù)的。在電視轉(zhuǎn)播"印地 500大賽"時(shí)，觀眾都目睹到這樣的景象：賽車風(fēng)馳電掣般沖進(jìn)加油站，潘斯克的加油員一擁而上，眨眼間賽車加滿油絕塵而去。美孚的速度小組經(jīng)過(guò)仔細(xì)觀察，總結(jié)了潘斯克之所以能快速加油的絕招：這個(gè)團(tuán)隊(duì)身著統(tǒng)一的制服，分工細(xì)致，配合默契。而且潘斯克的成功，部分歸功于電子頭套耳機(jī)的使用，它使每個(gè)小組成員能及時(shí)地與同事聯(lián)系。

　　于是，速度小組提出了幾個(gè)有效的改革措施：首先是在加油站的外線上修建?？奎c(diǎn)，設(shè)立快速通道，供緊急加油使用；加油站員工佩帶耳機(jī)，形成一個(gè)團(tuán)隊(duì)，安全島與便利店可以保持溝通，及時(shí)為顧客提供諸如汽水一類的商品；服務(wù)人員保持統(tǒng)一的制服，給顧客一個(gè)專業(yè)加油站的印象。"他們總把我們誤認(rèn)為是管理人員，因?yàn)槲覀兛瓷先シ浅I(yè)。"服務(wù)員阿爾比·達(dá)第茨說(shuō)。

　　微笑小組鎖定了麗嘉-卡爾頓酒店作為溫馨服務(wù)的標(biāo)桿。麗嘉-卡爾頓酒店號(hào)稱全美最溫馨的酒店，那里的服務(wù)人員總保持招牌般的甜蜜微笑，因此獲得了不尋常的顧客滿意度。美孚的微笑小組觀察到，麗嘉-卡爾頓酒店對(duì)所有新員工進(jìn)行了廣泛的指導(dǎo)和培訓(xùn)，使員工們深深銘記：自己的使命就是照顧客人，使客人舒適。小組的斯威尼說(shuō)："麗嘉的確獨(dú)一無(wú)二，因?yàn)槲覀冊(cè)诂F(xiàn)場(chǎng)學(xué)習(xí)過(guò)程中實(shí)際上都變成了其中的一部分。在休息時(shí)，我準(zhǔn)備幫助某位入住旅客提包。我實(shí)際上活在他們的信條中。這就是我們真正要應(yīng)用到自己的業(yè)務(wù)中的東西，即那種在公司里，你能很好地服務(wù)你的客戶而帶來(lái)的自豪。那就是麗嘉真正給我們的魔力。在我們的服務(wù)站，沒有任何理由可以解釋為什么我們不能有同樣的自豪，不能有與麗嘉-卡爾頓酒店一樣的客戶服務(wù)現(xiàn)象。

　　微笑的標(biāo)桿找到了?，F(xiàn)在，用加油站服務(wù)生約翰的話說(shuō)："在顧客準(zhǔn)備駛進(jìn)的時(shí)候，我已經(jīng)為他準(zhǔn)備好了汽水和薯片，有時(shí)我在油泵旁邊，準(zhǔn)備好高級(jí)無(wú)鉛汽油在那兒等著，他們都很高興---因?yàn)槟阌涀×怂麄兊拿帧?/p>

　　全美公認(rèn)的回頭客大王是"家庭倉(cāng)庫(kù)"公司。安撫小組于是把它作為標(biāo)桿。他們從"家庭倉(cāng)庫(kù)"公司學(xué)到：公司中最重要的人是直接與客戶打交道的人。沒有致力于工作的員工，你就不可能得到終身客戶。這意味著要把時(shí)間和精力投入到如何雇傭和訓(xùn)練員工上。而過(guò)去在美孚公司，那些銷售公司產(chǎn)品，與客戶打交道的一線員工傳統(tǒng)上被認(rèn)為公司里最無(wú)足輕重的人。

　　安撫小組的調(diào)查改變了美孚公司以往的觀念，現(xiàn)在領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為自己的角色就是支持這些一線員工，使他們能夠把出色的服務(wù)和微笑傳遞給公司的客戶，傳遞到公司以外。

　　美孚在經(jīng)過(guò)標(biāo)桿管理之后，他們的顧客一到加油站，迎接他的是服務(wù)員真誠(chéng)的微笑與問候。所有服務(wù)員都穿著整潔的制服，打著領(lǐng)帶，配有電子頭套耳機(jī)，以便能及時(shí)地將顧客的需求傳遞到便利店的出納那里。希望得到快速服務(wù)的顧客可以開進(jìn)站外的特設(shè)通道中，只需要幾分鐘，就可以完成洗車和收費(fèi)的全部流程。這樣做的結(jié)果是：加油站的平均年收入增長(zhǎng)了10%.

　　為取得最好的結(jié)果，實(shí)施標(biāo)桿管理需要注意這樣幾個(gè)方面：

　　首先，團(tuán)隊(duì)成員應(yīng)包括實(shí)際操作的人，如果沒有這些人的參與，那么以改進(jìn)流程為目的的任何主動(dòng)措施都不會(huì)成功。

　　然后就是需要一步步地勾勒出直接涉及顧客的流程。詳盡地了解在那些以客戶為中心的流程中從頭到尾所發(fā)生的事情，能幫助公司在著手進(jìn)行標(biāo)桿管理時(shí)提出正確恰當(dāng)?shù)膯栴}。

　　選擇作為標(biāo)桿的公司應(yīng)在某一方面做得尤為出色，并因之而持續(xù)增長(zhǎng)，獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。當(dāng)考察一個(gè)公司時(shí)，要明確地認(rèn)識(shí)到自己想學(xué)到些什么。有清晰的目標(biāo)之后對(duì)最佳實(shí)踐的廣泛搜尋并不必然要花費(fèi)大筆的開銷和時(shí)間。Mobil小組成員只是在距己10分鐘的一家麗嘉酒店呆了一天時(shí)間，觀察定向課程、提問以及后來(lái)打電話收集了一些細(xì)節(jié)性的信息。

　　對(duì)作為標(biāo)桿的公司進(jìn)行標(biāo)桿管理比較的最佳場(chǎng)所不是在公司總部，而是在生產(chǎn)服務(wù)的第一線。通過(guò)觀察第一線員工是如何解決日常工作中的問題，以及如何滿足顧客需求的，能獲得有效工作流程、態(tài)度和行為的第一手資料。

　　對(duì)標(biāo)桿管理策略的貫徹落實(shí)是一個(gè)需要長(zhǎng)期努力的漸進(jìn)過(guò)程。需要在員工交流與培訓(xùn)上進(jìn)行大量投資。在Mobil開展其"友好服務(wù)"時(shí)，并沒有指望成效能在一夜間顯示出來(lái)。它征求從高層領(lǐng)導(dǎo)到現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)員工的各種支持，向雇員們說(shuō)明"怎樣"和"為什么這樣"工作，并花幾個(gè)月的時(shí)間制定了一整套關(guān)于雇傭、培訓(xùn)和衡量顧客反饋的合理方法。

　　標(biāo)桿管理重在實(shí)施

　　美孚公司不僅識(shí)別出了客戶關(guān)心的關(guān)鍵領(lǐng)域，他們還創(chuàng)造性地看待那些必須做好這些事的公司。許多人認(rèn)為你必須去公司總部才能真正確定標(biāo)桿。在美孚的例子中可以看到，最值得去的地方，特別是在談?wù)摽蛻魸M意度時(shí)，就是客戶與一線員工直接打交道的地方。在每一個(gè)現(xiàn)場(chǎng)操作實(shí)例中你都可以看出他們的步驟，觀察他們的態(tài)度，并且通?？梢詫W(xué)到許多關(guān)于如何處理事情的創(chuàng)造性的方法。

　　任何一種管理方法帶來(lái)的變革，實(shí)施環(huán)節(jié)總是最艱巨的工作。美孚公司是實(shí)施標(biāo)桿管理的成功典范。我認(rèn)為美孚公司在該項(xiàng)目的實(shí)施過(guò)程中，投入了巨大的人力、物力，最終的實(shí)施過(guò)程更體現(xiàn)了公司人員的責(zé)任感和奉獻(xiàn)精神。如果把標(biāo)桿管理行動(dòng)比做建造并發(fā)射一個(gè)火箭的活動(dòng)。你能建造一個(gè)火箭，但如果不能正確地發(fā)射它，這將相當(dāng)于把巨資投入到一項(xiàng)無(wú)用的事情上。如果沒有成功實(shí)施標(biāo)桿管理活動(dòng)得到的方案，一切都是失敗的。

　　我國(guó)的企業(yè)不僅要以這些公司為標(biāo)桿，而且更重要的是這些公司進(jìn)行標(biāo)桿管理的方法。