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作業(yè)成本法在戴爾公司的實施
當戴爾公司 1994 年實施作業(yè)成本法時， 經(jīng)理層很少有人可以理解他們可以得到什么結(jié)果。坐落于美國德克薩斯州奧斯汀市的戴爾公司是美國根據(jù)定單制造個人計算機的鼻祖。根據(jù)戴爾公司后勤服務(wù)的董事負責人Ken Hashman 回憶說， “公司運作在1994 年撞上了墻（hit a wall） .戴爾公司 1994 的銷售收入達到29 億美元， 但是稅后利潤卻是3600 萬美元的凈損失。公司上下清楚的知道公司正在面臨著巨大的增長， 但管理層卻不確定應(yīng)該推出哪種產(chǎn)品， 針對哪個市場公司才有可能實現(xiàn)最大贏利。公司管理層需要迫切的了解哪個產(chǎn)品線可以給企業(yè)帶來最大收益。
所以， 公司管理層決定在全公司實施作業(yè)成本核算系統(tǒng)， 盡管很少有人真正明白作業(yè)成本法， 但很少有人會去拒絕或抵觸。作為一個執(zhí)行低成本戰(zhàn)略的競爭者， 戴爾公司必須明確了解每個產(chǎn)品的成本并將各種成本分解并明細到ABC 可以解決的方面。Ken Hashman 回憶說為了在短期內(nèi)實現(xiàn)有效的成本分析， 公司管理層決定先不全面實施ABC， 而是讓所有經(jīng)理將精力放在至關(guān)重要的少數(shù)幾個方面 （the critical few） 以期在短期內(nèi)收到最大效益， 為公司扭虧為贏。
ABC 實施的第一步是在公司組建跨部門的團隊具體研究公司管理層確定的10 個成本活動方面。這10個方面包括生產(chǎn)的物流：。采購和運輸， 收貨， 計算機部件保險， 組裝， 裝載， 配送和保證服務(wù)（logical flow of production， starting with inbound freight and duty， receiving， parts issuance， assembly， shipping， outbound distribution， and warranty） .組裝部分又根據(jù)產(chǎn)品線分成了小的項目。
當涉及到估計總的間接成本時， 公司的項目團隊需要重新收集數(shù)據(jù)。然后項目團隊需要確定成本活動的成本動因（cost drivers） .舉例而言， 公司的采購活動支持整個公司所有產(chǎn)品上百種計算機零部件的采購。一個零部件無論價值是1美元或100 美元， 其采購成本都基本是一樣的。所以每個生產(chǎn)線計算機零部件的采購種類就成為一個重要的成本動因。在實施 ABC 以前， 公司采購部門的成本只作為公司管理費用（overhead） 的一部分并沒有具體分配到各個產(chǎn)品線上面去。
根據(jù)成本動因進行的成本數(shù)據(jù)全部匯總到公司的內(nèi)部信息系統(tǒng)中。在實施ABC 的初期， 公司應(yīng)用EXCEL 電子表格進行ABC 數(shù)據(jù)的收集和建立ABC 模型。EXCEL 的電子表格使成本的計算非常方便， 便于建立成本數(shù)據(jù)和成本動因之間的關(guān)系， 使公司可以計算出各個成本動因的成本數(shù)量。電子表格并可以將成本在各個成本對象之間進行分配， 譬如各個產(chǎn)品線之間的成本分配。隨著公司規(guī)模的不斷增長， 公司建立了關(guān)于ABC 的成本核算信息系統(tǒng)使成本核算系統(tǒng)化，制度化。ABC 成本核算系統(tǒng)的建立使公司可以更加有效的執(zhí)行低成本的競爭戰(zhàn)略。
5 年過去了， 從1994 年開始實施的ABC 系統(tǒng)終于得到了巨大的報答。1998 年銷售收入達到123 億美元， 比1994 年增長了329%.公司稅后純收入1998 年達到9.44 億美元。但更為重要的是公司的所有管理者現(xiàn)在可以自信的指出公司在那些業(yè)務(wù)上盈利， 在那些業(yè)務(wù)上虧損。John Jones， 公司副總裁和戴爾公司北美公司運營總監(jiān)說， “ABC 真正的使戴爾公司的管理更上一層樓。公司對各個產(chǎn)品的贏利有了更加透徹的了解， 這將直接幫助公司制定競爭戰(zhàn)略。” ABC 的實施使完成了戴爾公司的轉(zhuǎn)型， 由一個粗放經(jīng)營的高速發(fā)展的企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€高速發(fā)展但同時管理精細化的成熟企業(yè)。
責任編輯：文會計
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