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成本減半,可能嗎?

來源: 郭彤梅 編輯: 2009/08/07 10:35:49  字體:

  通過堅韌不拔的努力,看似微小的改善必然匯聚成巨大的變革。

  "把成本降低30%是遠遠不夠的,我們要盡一切可能來降低成本。目標是在現(xiàn)有的基礎(chǔ)上再降低50%,目的就是確保20%~30%的利潤。"豐田社長渡邊捷昭說。豐田以成本減半作為自己改善的目標,其成本控制之道為世人所稱道,眾多企業(yè)紛紛仿效豐田的做法--成本減半,卻收效甚微。

  究竟這其中蘊藏了什么樣的秘密?眾多企業(yè)在實施成本減半策略的過程中陷入了哪些誤區(qū)?曾在大野耐一的指導(dǎo)下實踐豐田生產(chǎn)方式,后來成為大宇汽車等公司顧問的若松義人,給出了其中的答案。

  誤區(qū)一:強迫供應(yīng)商降價

  若松義人認為:大多數(shù)企業(yè)為了實現(xiàn)降低成本的目標,最普遍的做法是將眾多的供應(yīng)商集中在一起,向其提出苛刻的降價要求,如果供應(yīng)商不答應(yīng)就立刻中止合作。這是降低成本最大的誤區(qū)。面對這種情況,許多供應(yīng)商只能硬著頭皮接受。接下來,他們又將這種無理的要求一而再、再而三地向上游供應(yīng)商提出。結(jié)果整個行業(yè)就出現(xiàn)了鋪天蓋地的降價呼喊聲。

  這種做法顯然是與豐田的做法背道而馳的,豐田一定會為合作伙伴留存利潤空間。豐田英二面對記者的采訪曾經(jīng)說過這樣的話:"豐田的利潤絕不會出自于對緊密配合我們的供應(yīng)商的壓榨。恰恰相反,豐田為我們的合作伙伴實現(xiàn)了不同程度的盈利。要實現(xiàn)降低成本的目標,供應(yīng)商的配合與支持至關(guān)重要。"

  直到今天,豐田公司仍然堅持著同樣的態(tài)度。豐田式的成本降低,絕對不會靠單純地壓低零件成本的辦法。雖然豐田也會向其供應(yīng)商指定嚴格的購貨價格,但具體到產(chǎn)品的品質(zhì)、成本、供貨周期等細節(jié)問題,豐田會派遣專業(yè)人員到供應(yīng)商的生產(chǎn)現(xiàn)場去進行指導(dǎo),推進改善,絕不會吝惜在這些方面的投入與付出。

  豐田公司的很多董事,都同時兼任數(shù)家供應(yīng)配套公司的營業(yè)顧問。他們每個月都會到各個公司常駐一段時間,對"哪些地方存在問題,哪些地方還需要改善"等進行指導(dǎo)。當然,指導(dǎo)的內(nèi)容并不全是關(guān)于成本的降低。豐田總是與供應(yīng)商保持著一種長期同甘共苦的關(guān)系,這種關(guān)系推進了供應(yīng)商的逐步合理與完善。最終實現(xiàn)了從低價購買到低價供應(yīng)的轉(zhuǎn)變。

  若松義人忠告即將實施成本減半策略的企業(yè),供應(yīng)商的配合至關(guān)重要,那種要求上游供應(yīng)商同比例削減成本的做法是不可取的。而這種做法也正是多數(shù)企業(yè)在實施成本減半策略時最容易出現(xiàn)的錯誤之一。

  誤區(qū)二:指望先進設(shè)備解決問題

  曾經(jīng)有一段時間,每當組織企業(yè)主們出國考察的時候,一看到國外的大型先進設(shè)備,人們無不發(fā)出"有這么先進的設(shè)備,一定可以生產(chǎn)出更優(yōu)質(zhì)、更低價的產(chǎn)品!"這類的感嘆。的確,相對于生產(chǎn)技術(shù)的進步,生產(chǎn)規(guī)模的擴大與先進設(shè)備的投入更加吸引眼球。因此,考察的結(jié)果往往是管理者不惜重金將這些最新型、最先進的設(shè)備搬回自己的工廠,導(dǎo)致設(shè)備投入過剩。

  一度,制造業(yè)內(nèi)的很多公司都在這方面追加了大量的投資,也確實實現(xiàn)了一定的產(chǎn)量增加,但在繁華褪去、泡沫散盡之后,留下的卻是這些巨大設(shè)備,必然會影響此后很長一段時間內(nèi)的資金使用率。例如:某工廠在使用多處廠房生產(chǎn)同一種產(chǎn)品的同時,讓它們之間不要互相溝通聯(lián)系,這種重復(fù)投資的悲劇隨處可見。

  豐田生產(chǎn)方式的核心特征就是只生產(chǎn)能夠及時銷售出去的產(chǎn)品。當然,能夠及時銷售出去的數(shù)量可能與管理者的主觀態(tài)度有一定的關(guān)系。這個特征的關(guān)鍵,在于能夠使企業(yè)實現(xiàn)從增產(chǎn)體制到減產(chǎn)體制的轉(zhuǎn)化。另外,我們不僅要求生產(chǎn)出來的產(chǎn)品應(yīng)及時銷售出去,還要求嚴格控制必要的數(shù)量。因此,在以豐田生產(chǎn)方式為基礎(chǔ)進行改善的時候,首要應(yīng)該考慮的是如何更好地利用現(xiàn)有設(shè)備,而不是想當然地企圖通過先進的設(shè)備去解決所有的問題。

  那些希望通過先進設(shè)備去改變現(xiàn)狀的廠家,或多或少都存在輕視員工創(chuàng)造力的傾向。但是要明白一點,再先進的設(shè)備終究還是需要人工來操作。那些希望持有大量先進設(shè)備的管理者,實際上已經(jīng)陷入了一種不發(fā)揮員工創(chuàng)造力的誤區(qū),應(yīng)該盡早摒棄這種思維。

  誤區(qū)三:減成本,就要裁員

  人員的精簡可以降低勞務(wù)成本--這是許多企業(yè)管理者的觀點。的確,如果希望實現(xiàn)最初的盈利計劃,這應(yīng)該是迅速去除赤字最有效的方法。另外,如果某個工廠的營業(yè)收入與前一年相比沒有大幅度的增長,那么它就可能通過裁員從而使勞務(wù)成本降低的方法,在年終的會計報表上實現(xiàn)盈利。

  但是,"那些剝削工人的管理者應(yīng)該進行深刻的自責與反省。"豐田的奧田碩會長在記者見面會上曾經(jīng)這樣說,"危機情況下的這種緊急裁員,難道不是沒有其他選擇的表現(xiàn)嗎?難道這不應(yīng)該是管理者需要承擔的責任嗎?"他嚴厲地批判這種試圖通過裁員降低成本的做法。

  可能有些人會說,不實施裁員對員工們來說豈不是太安逸了?當然不是這樣。以豐田公司為例:首先,在平日里豐田就會注意不雇用多余人員;其次,公司要求在生產(chǎn)現(xiàn)場的工作人員掌握多種技能;最后,公司會根據(jù)生產(chǎn)情況,在各個車間積極地推行標準化作業(yè)。這種針對生產(chǎn)方法和生產(chǎn)工序進行的徹底改善,自然會達到降低成本的效果。只要日常的改善在持續(xù)地進行,類似裁員這種非人性化的做法就完全可以避免。

  在豐田生產(chǎn)方式中,與精簡人員的"省人化"措施相比,豐田傾向于將添加了更多創(chuàng)新與智慧的"少人化"生產(chǎn)作為目標。與其雇用大量的人員,然而在不需要他們的時候?qū)⑵浣夤?,不如一開始就雇用少量的員工。豐田將這種"少人化"作為改善的基礎(chǔ),如果仍然存在剩余勞動力,就發(fā)揮他們的創(chuàng)造力,向更高層次的能夠?qū)崿F(xiàn)人員靈活調(diào)動的"活人化"生產(chǎn)發(fā)起挑戰(zhàn)。

  為了實現(xiàn)成本減半的目標,必須摒棄上述誤區(qū),進行永不間斷地改善。此外,還有一點非常重要,即能否讓公司的全體員工站在統(tǒng)一的立場上去推進工作。如果大家對事物的看法及考慮問題的思維方式不同,那么無論如何努力工作,也不可能在整體上取得特別大的進展。

  豐田公司的實踐證明:將統(tǒng)一的思維方式作為基礎(chǔ),并不間斷地推進改善,雖然成本減半的目標看似困難,但實現(xiàn)的可能性非常大。

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