同許多人一樣，我研讀了Sarbanes-Oxley法案（注1）及其合規(guī)性要求的文件。我的第一反應(yīng)是為自己從事風(fēng)險管理而榮幸。

　　在過去幾年里，我?guī)椭鷧f(xié)會建立“管理層自我評價程序”，意識到積極建立這些草案是具有遠(yuǎn)見卓識的。從這一法案，我看到了內(nèi)部審計的發(fā)展前景，風(fēng)險控制將會得到充分重視。直到某次談話才令我從這種樂觀情緒中冷靜下來。

　　冷靜的觀點

　　當(dāng)我與一位財務(wù)服務(wù)公司的高級經(jīng)理談及SOA法案時，他非常平靜但是堅定地說：“這不過又是一項法案而已。”我知道他是對的。同許多其他行業(yè)一樣，財務(wù)服務(wù)行業(yè)處于嚴(yán)格管制中。幾年來，銀行業(yè)必須遵循FDICIA報告制度；保險業(yè)必須服從眾多的聯(lián)邦和各州的規(guī)定；經(jīng)紀(jì)業(yè)則面對著證券交易委員會、證券交易商協(xié)會以及聯(lián)邦和各州的法規(guī)。

　　所有這些監(jiān)管措施的終極目標(biāo)就是：讓公司做正確的事。這位高級經(jīng)理令我冷靜地認(rèn)識到：僅僅通過簡單立法，是無法讓管理層做正確的事的，其中也包括營運風(fēng)險管理。

　　管理者如何看待風(fēng)險

　　在過去的二十年中，我的職業(yè)生涯中有一半時間用來幫助內(nèi)部審計師拓展更為有效的風(fēng)險評估方法以及控制評價方法。我的工作處在一個非常獨特的位置上，要在高管層和直接業(yè)務(wù)管理者之間取得平衡?；趯﹄p方的了解，我得出以下結(jié)論：

　　直接業(yè)務(wù)管理者希望用最少的時間和金錢完成工作。他們不會想認(rèn)為健全的風(fēng)險控制是達(dá)成目標(biāo)的不可分割的部分?？刂剖怯谐杀镜?，并不是每一個人都認(rèn)同應(yīng)該付出這部分額外的成本。對業(yè)務(wù)收入指標(biāo)和利潤指標(biāo)的追求更加劇了這一局面，管理者在降低成本時便會減少控制。

　　部分忽略了風(fēng)險控制需求的管理理論錯誤地將審計職能等同于組織控制。職能部門的名稱加強(qiáng)了上述結(jié)論。例如，銷售部負(fù)責(zé)銷售產(chǎn)品，人資部負(fù)責(zé)支付員工工資，信息系統(tǒng)部負(fù)責(zé)建立和維護(hù)信息系統(tǒng)。同理推出：審計部負(fù)責(zé)控制體系。

　　管理層并不總是認(rèn)同有效的控制體系與降低風(fēng)險之間的因果關(guān)系。管理層撤銷基本控制的例子數(shù)不勝數(shù)。聽上去難以置信，是嗎？我曾經(jīng)參與過一個制造型企業(yè)的工作流程再造，通過增加控制活動令產(chǎn)品更加適時、完善和精確。在六個星期后，我對該流程做了跟進(jìn)。當(dāng)被詢問到新流程效果如何時，管理層表示他們計劃做些改變以節(jié)約費用，特別要縮減那些控制職位。他的理論是：在過去幾周，工作已經(jīng)顯著提高，那些控制職位變得多余。同時，大量減少了管理層的監(jiān)控——因為工作已經(jīng)做的夠好了。

　　基本上，部分管理者不理解控制體系正發(fā)揮著管理職能——預(yù)防和發(fā)現(xiàn)風(fēng)險。當(dāng)問題解決后，管理者常常會錯誤地認(rèn)為控制職能也可以撤銷了，因此取消了監(jiān)督崗位、控制活動以及監(jiān)控職能。恰恰因為控制效果良好，這部分管理者錯誤地相信固有風(fēng)險已經(jīng)不存在了。

　　還有，“控制”的含義在管理者和審計師之間有很大的差別。當(dāng)管理者被告知需要提高控制水平時，往往意味著采用直接的、集權(quán)式的管理方式，并且不肯改變。他們堅信應(yīng)該信任員工，或者雇用不需要監(jiān)管的精英員工。他們也不理解有效的控制始終與分權(quán)式管理和授權(quán)體系共存。

　　管理者對風(fēng)險的容忍程度要高過相應(yīng)的審計工作。他們的口頭禪是：“風(fēng)險是經(jīng)營行為的一部分”。這些管理者每天面對風(fēng)險，以至于習(xí)慣處于風(fēng)險之中?；旧?，存在這種觀點的原因是因為審計師未能有效地量化風(fēng)險影響。

　　六種舉諫風(fēng)險管理的方法

　　造成上述差異的原因之一是管理者和審計師采用了不同的思維方式，導(dǎo)致二者分析問題的出發(fā)點存在差異。絕大多數(shù)管理者，除非出身于內(nèi)部審計，幾乎從未學(xué)習(xí)過風(fēng)險管理。想想你們公司的管理職能描述或是領(lǐng)導(dǎo)培訓(xùn)計劃吧，幾乎都將管理者的角色定位于領(lǐng)導(dǎo)、指導(dǎo)和控制工作，培訓(xùn)的核心幾乎都是訓(xùn)練、咨詢、面試和評價等等。這些都是重要的課題，但是同樣重要的風(fēng)險評價和控制制度卻幾乎從未被提及。一個經(jīng)理人若非在學(xué)徒階段學(xué)習(xí)這些技能（或者與內(nèi)部審計輪崗），以后將永無機(jī)會。

　　既然我們無法改變管理層現(xiàn)狀，我們應(yīng)該采取可行的方案。作為風(fēng)險管理和內(nèi)部審計的專業(yè)人員，下面提及的幾點技巧將有利于雙方達(dá)成共識：

　　1. 直截了當(dāng)?shù)卣務(wù)擄L(fēng)險管理，用簡單的、日常用詞來代替審計術(shù)語所要表達(dá)的信息。應(yīng)杜絕的用詞包括：“職責(zé)劃分”（聽起來象是雇員違規(guī)）：“雙重監(jiān)管”等等。

　　2. 明確闡明內(nèi)控制度運行所必需的基礎(chǔ)環(huán)境。不要假設(shè)管理者都能理解特殊控制制度的目標(biāo)。讓我用實例來說明當(dāng)管理者不理解基礎(chǔ)環(huán)境時的后果：在與某個對帳的負(fù)責(zé)人會見時，了解到該賬目已經(jīng)有八個月沒有核對上了。這個負(fù)責(zé)人告訴我她新近才來，并且只要求核對最近三個月的賬目。當(dāng)我瀏覽她的近期工作時，發(fā)現(xiàn)帳目差異在擴(kuò)大，同時這個月和上個月的差異金額也有非常大的變動。她的解釋是她沒有注意到這個變動，由于存在太多未對帳科目，所以要花費大量時間才能找出變動原因。

　　3. 直接分析風(fēng)險，以及風(fēng)險發(fā)生的原因和狀況，而不是僅僅指出違反了哪些控制要求。這一點非常重要，因為我們的目的是幫助管理層加強(qiáng)控制，以便有效地控制風(fēng)險源頭。

　　4. 多了解業(yè)務(wù)流程，用多種方式表達(dá)審計信息。在不熟悉客戶經(jīng)營環(huán)境和業(yè)務(wù)流程時，必須清楚地理解業(yè)務(wù)的原動力和阻礙所在，才能成為可信的控制評價者和風(fēng)險管理者。在無法確定時，不妨采用“金錢至上”原則，清楚地了解業(yè)務(wù)是如何進(jìn)行以及如何造成損失，包括對營商環(huán)境的認(rèn)識。

　　5. 采用多種有效的方法來描述控制是什么，以及控制如何令管理層獲益。我最常用的一句話是——控制就是“檢察你的期望”。管理層，特別是高管層，很大程度上依賴于直接報告。當(dāng)他們被問道“你如何檢察你的期望”時，也就是間接地詢問了管理層的評價績效方法以及確保目標(biāo)實施的方法。

　　6. 分析激勵管理層行動的原因，并將之運用到對現(xiàn)有風(fēng)險和控制環(huán)境的預(yù)警信息中。如果獲知某個經(jīng)理人具有成本意識，那么審計師應(yīng)該注重節(jié)約成本和有效控制等方面，指出與客戶滿意度低下、返工以及其他負(fù)面因素相關(guān)的成本變動趨勢。如果經(jīng)理人注重客戶滿意度，那么審計師應(yīng)該指出如何設(shè)置控制體系以提供客戶服務(wù)的前瞻性和一貫性指標(biāo)。

　　上述這些技巧并不總是奏效的，能夠偶爾行之有效已經(jīng)是我們最好的期望了。風(fēng)險管理的氛圍還有待培養(yǎng)，首先要做的是獲得管理層的共識。

　　注1：2002年7月25日通過的Sarbanes-Oxley Act法案， 涵蓋了眾多方面， 并尋求促進(jìn)公司職責(zé)， 加強(qiáng)信息披露， 提高信息質(zhì)量和報表透明度的方法。