問題一：BPR實施是否結(jié)合我們企業(yè)的整體發(fā)展戰(zhàn)略？

　　企業(yè)改革不能為了BPR（業(yè)務(wù)流程管理）而BPR，應(yīng)該結(jié)合企業(yè)的整體發(fā)展戰(zhàn)略。因此，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)在啟動BPR改革的時候，應(yīng)該先問自己企業(yè)的整體發(fā)展戰(zhàn)略是什么？BPR改革的目的是什么？希望實現(xiàn)的具體目標(biāo)是什么？BPR如何支持企業(yè)的整體發(fā)展戰(zhàn)略？只有搞清楚了以上問題，才能說企業(yè)實施BPR具有明確的目標(biāo)和價值。

　　在以往實施BPR的國有企業(yè)中就出現(xiàn)過盲目的問題，方案設(shè)計完畢時尚沒有明確未來三年企業(yè)的整體業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略以及根據(jù)市場預(yù)測期望達(dá)到的目標(biāo)值，因此在方案設(shè)計過程中也就沒有突出哪些改變重點結(jié)合了具體的改革目標(biāo)。須知，設(shè)計方案的目標(biāo)性不明確，猶如盲人摸象，這會直接影響到改革的效果。

　　問題二：我們有無設(shè)計全員溝通方案？

　　企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人通常都認(rèn)為改革成功的關(guān)鍵就在于是否將先進(jìn)的管理方法和手段引入企業(yè)，但他們往往忽視了改革方案的有效執(zhí)行也是改革成功的關(guān)鍵要素，而確保執(zhí)行的一個重要手段就是溝通、溝通、再溝通。這是企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人與員工思想互通的惟一途徑，是發(fā)現(xiàn)問題、解決問題、達(dá)成共識的最佳手段。

　　以往國內(nèi)企業(yè)傳統(tǒng)的溝通方法相對單一，更多的是遵循上傳下達(dá)、服從上級，而比較忽視來自基層的聲音。

　　因此，科學(xué)的溝通過程應(yīng)遵循自上而下和自下而上的原則，只有實現(xiàn)充分的雙向溝通，尊重并綜合來自各方面的意見和建議，領(lǐng)導(dǎo)人的決策才會更加尊重企業(yè)實際，更加具有可行性。

　　研究顯示，溝通遵循“3+7法則”，即對于同一信息通常只有30%的人完全接受，有70%的人只接受了部分信息。根據(jù)這一法則，領(lǐng)導(dǎo)人需要在不同層面、不同時間、不同地點與有關(guān)員工反復(fù)溝通，才能使同一信息多次刺激大腦，使員工充分接受，同時也才能真正理解來自員工的思想，最終做到思想統(tǒng)一、行動一致。

　　問題三：參與實施BPR的部門領(lǐng)導(dǎo)有無切膚之痛？

　　人們常說“痛定思痛”，只有企業(yè)自身真正感受到現(xiàn)在的痛苦，才會形成變革的強(qiáng)烈愿望，也才會痛下決心實施變革。BPR改革非常強(qiáng)調(diào)企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)人的全力支持和強(qiáng)力貫徹，因為在改革過程中會出現(xiàn)一系列的阻力，例如由崗位調(diào)整帶來的部門精簡、人員下崗，由績效考核指標(biāo)帶來的工作壓力和收入減少，以及新業(yè)務(wù)流程在磨合過程中出現(xiàn)的部門沖突和不適應(yīng)等等，這些改革過程中的問題都需要通過企業(yè)一把手的強(qiáng)力推進(jìn)，頂住來自各方面的壓力，把改革實施下去。

　　因此可以想見BPR改革很大程度上是一項一把手工程，如果企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)沒有切身感受到企業(yè)的病痛和改革的緊迫性，沒有背水一戰(zhàn)的必勝決心，很難將BPR改革堅持到底，那么改革的成果就會大打折扣，變成虎頭蛇尾。

　　當(dāng)然，光有變革的主觀能動性還不夠，在BPR實施過程中應(yīng)把工作層層分解到每個流程負(fù)責(zé)人的績效考核指標(biāo)上，并與激勵機(jī)制相掛鉤，做到不僅是企業(yè)的一把手，要讓企業(yè)中的每一個人都把變革作為己任，并通過約束機(jī)制推動改革更加深入的實施。

　　問題四：實施BPR的監(jiān)控手段是哪些？

　　BPR設(shè)計方案的實施實際上是一種變革管理，也是BPR改革成敗與否的關(guān)鍵階段，它要求項目執(zhí)行者采取各種及時有效的監(jiān)控手段推動項目沿著既定的軌道按部就班的實施。如果缺乏行之有效的監(jiān)控手段，就容易造成執(zhí)行力度弱、應(yīng)付差事，監(jiān)控松散、缺乏督導(dǎo)，最終導(dǎo)致改革流于形式，達(dá)不到預(yù)期效果或徹底宣告失敗。

　　在以往的國內(nèi)企業(yè)BPR改革中，這樣的失敗案例已經(jīng)屢見不鮮，究其原因，很多企業(yè)的失敗都是由于沒有在實施過程中步步嚴(yán)格監(jiān)控改革進(jìn)程，及時發(fā)現(xiàn)方案執(zhí)行過程中的問題并加以解決或微調(diào)設(shè)計方案，往往重設(shè)計、輕實施，使理想的設(shè)計方案得不到有效執(zhí)行，結(jié)果與成功失之交臂。

　　在BPR實施中，一要明確實施的領(lǐng)導(dǎo)委員會，明確成員分工，將責(zé)任層層分解到具體責(zé)任人，并與績效考核掛鉤，使每位責(zé)任人兼負(fù)壓力和動力，自身成為第一監(jiān)控人；二要建立定期會議機(jī)制和確定與會人員，明確項目進(jìn)度、每一階段的具體目標(biāo)的量化值和圍繞目標(biāo)所要開展的具體工作，根據(jù)每一階段的目標(biāo)值檢查工作完成情況，再采取相應(yīng)手段推進(jìn)或改進(jìn)工作；三要制定定期匯報材料的模板，使每一位具體責(zé)任人都能按模板中所需要的內(nèi)容規(guī)范的向上級領(lǐng)導(dǎo)匯報工作進(jìn)展；四要借助“第三只眼”，也就是借助咨詢公司或研究機(jī)構(gòu)從第三方的角度深入了解企業(yè)內(nèi)部領(lǐng)導(dǎo)所不易察覺或基層不愿反映的問題并客觀的加以分析，及時反饋給企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)，有助于提升改革的成效。

　　問題五：有無借力培訓(xùn)實現(xiàn)觀念轉(zhuǎn)變、技能轉(zhuǎn)移？

　　由于BPR改革很大程度上是人員思想觀念的轉(zhuǎn)變，改革成功與否首先也在于從領(lǐng)導(dǎo)到普通員工的觀念是否成功轉(zhuǎn)變，因此實現(xiàn)思想轉(zhuǎn)變最為行之有效的方法就是培訓(xùn)。培訓(xùn)必須有系統(tǒng)、分層次的進(jìn)行。

　　首先企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層應(yīng)向全體員工做改革動員，表明改革的勢在必行，領(lǐng)導(dǎo)層的決心和光明的前景；BPR方案設(shè)計小組應(yīng)分層次向員工傳播BPR設(shè)計理念和思路，努力使員工從思想上接受先進(jìn)的理念；第三方機(jī)構(gòu)可以傳授BPR管理理念的發(fā)展和進(jìn)化，以及為企業(yè)帶來的優(yōu)勢和發(fā)展前景，從第三方的角度使員工從心理上信服并接受改革。

　　BPR改革不僅需要觀念轉(zhuǎn)變，還需要提升員工的業(yè)務(wù)技能，因此通過企業(yè)內(nèi)部技能培訓(xùn)和學(xué)習(xí)國內(nèi)外同行的先進(jìn)經(jīng)驗，都能夠提升員工的實戰(zhàn)技能，增強(qiáng)面向市場的作戰(zhàn)能力。

　　問題六：CEO是否真心實意地推動BPR實施？

　　如上所述，BPR改革很大程度上是一項“一把手工程”，也就是說企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)人必須全力支持改革的進(jìn)行。

　　在改革過程中自然會遇到來自人情、制度、利益等各方面的阻力和壓力，尤其在國有企業(yè)，各種矛盾很容易就反映到一把手面前，這時企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)必須要當(dāng)機(jī)立斷做出明確的決策，他們的改革決心和態(tài)度對于整場改革的士氣都是至關(guān)重要的。

　　如果領(lǐng)導(dǎo)人自身對BPR還存在不解和質(zhì)疑，勢必難以強(qiáng)力貫徹，遇到困難和阻力時就會出現(xiàn)猶豫不決，甚至退縮，那么改革的道路就會更加步履維艱，終將走向失敗。

　　因此在BPR改革中，企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)人/CEO必須作為最高負(fù)責(zé)人，具備堅定的改革魄力和信念，才能帶領(lǐng)整個企業(yè)在改革中從成功走向更加成功。

　　如果企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人對BPR的實施一開始就認(rèn)定是應(yīng)付上級要求、當(dāng)作一項任務(wù)來完成，CEO就可能心猿意馬，不會充分利用BPR的實施從根本上提升自身企業(yè)的競爭力。