哈佛大學(xué)商學(xué)研究院著名教授邁克爾·波特總結(jié)企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中要把握三種基本的策略選擇，分別是：差異化、成本領(lǐng)導(dǎo)、目標(biāo)集中。如果未能明確地選定其中一種策略，企業(yè)就會(huì)處于左右為難的窘境。選定策略時(shí)，不但要評(píng)估策略帶來的效益，對(duì)于相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)，也同樣重要。

　　策略1:差異化──人無我有

　　差異化策略則是：利用價(jià)格以外的因素，讓顧客感覺有所不同。走差異化路線的企業(yè)將做出差異所需的成本（改變?cè)O(shè)計(jì)、追加功能所需的費(fèi)用）轉(zhuǎn)嫁到定價(jià)上，所以售價(jià)變貴，但多數(shù)顧客都愿意為該項(xiàng)"差異"支付比對(duì)手企業(yè)高的代價(jià)。

　　差異化的表現(xiàn)形式是"人無我有"1473簡(jiǎn)單說，就是與眾不同。凡是走差異化策略的企業(yè)，都是把成本和價(jià)格放在第二位考慮，首要考慮則是能否設(shè)法做到標(biāo)新立異。這種"標(biāo)新立異"可能是獨(dú)特的設(shè)計(jì)和品牌形象，也可能是技術(shù)上的獨(dú)家創(chuàng)新，或者是客戶高度依賴的售后服務(wù)，甚至包括別具一格的產(chǎn)品外觀。以產(chǎn)品特色獲得超常收益，實(shí)現(xiàn)消費(fèi)者滿意的最大化，將可形塑消費(fèi)者對(duì)于企業(yè)品牌產(chǎn)生忠誠(chéng)度。而這種忠誠(chéng)一旦形成，消費(fèi)者對(duì)于價(jià)格的敏感程度就會(huì)下降，因?yàn)槿藗兌加斜阋藳]好貨的刻板印象；同時(shí)也會(huì)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手造成排他性，抬高進(jìn)入壁壘。

　　舉例來說，當(dāng)初風(fēng)靡全球的摩托羅拉手機(jī)V3.造型美觀大氣，引領(lǐng)潮流的超薄設(shè)計(jì)，贏得市場(chǎng)，實(shí)現(xiàn)一款手機(jī)占據(jù)年度銷售的半壁江山的佳績(jī)。夏普（Sharp）的高溫蒸氣烤箱是利用"煮沸水產(chǎn)生的水蒸氣"蒸烤食品，加熱過程有去除多于油脂、鹽分、保留維他命C等效果，雖然上市較晚、售價(jià)較高，卻在講求健康的路線上獲得好評(píng)。

　　當(dāng)然，波特也提醒，追求產(chǎn)品及服務(wù)的獨(dú)特性，通常意味著和市場(chǎng)占有率相沖突，二者不可兼顧。換言之，隨著市場(chǎng)占有率的擴(kuò)大，以及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的對(duì)應(yīng)策略，差異產(chǎn)品的特殊性一般而言將隨之下降。

　　策略2:成本領(lǐng)導(dǎo)──人有我強(qiáng)

　　成本領(lǐng)導(dǎo)策略是指：根據(jù)在業(yè)界所累積的最大經(jīng)驗(yàn)值，控制成本低于對(duì)手的策略。

　　要獲致成本領(lǐng)導(dǎo)地位，具體的做法通常是靠規(guī)模化經(jīng)營(yíng)來實(shí)現(xiàn)。至于規(guī)?；谋憩F(xiàn)形式，則是人有我強(qiáng)。在此所指的"強(qiáng)",首要的追求不是質(zhì)量高，而是價(jià)格低。所以，在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，處于低成本地位的公司，將可獲得高于所處產(chǎn)業(yè)平均水平的收益。

　　換句話說，企業(yè)在實(shí)施成本領(lǐng)導(dǎo)策略時(shí)，不是要開發(fā)性能領(lǐng)先的高端產(chǎn)品，而是要開發(fā)簡(jiǎn)易廉價(jià)的大眾產(chǎn)品。正是這種思路，促使工業(yè)化前期的企業(yè)往往選擇這一戰(zhàn)略，透過提高效率，降低成本，使得過去僅有上流社會(huì)、甚至皇宮王室所能享用的奢侈品，走進(jìn)了一般大眾的生活。

　　不過，波特也提醒，成本領(lǐng)導(dǎo)策略不能僅著重于擴(kuò)大規(guī)模，必須連同降低單位產(chǎn)品的成本才有意義，否則所謂的規(guī)模，就無異于埃及法老造金字塔、秦始皇筑長(zhǎng)城，不具備經(jīng)濟(jì)學(xué)上的分析意義。

　　福特（Ford）汽車在20世紀(jì)初期，透過流水作業(yè)線，把T型車價(jià)格從最初的850美元降到兩百多美元；鋼鐵大王卡內(nèi)基把每噸鋼材價(jià)格從50美元左右，降到十幾美元的舉措，才算是規(guī)模化經(jīng)營(yíng)；但如果就此簡(jiǎn)單地將企業(yè)購(gòu)并擴(kuò)張理解為規(guī)模化，將失其真諦。

　　日本卡西歐（Casio）電子計(jì)算器也是代表案例。自1972年推出6位數(shù)的低價(jià)口袋型電子計(jì)算器后，產(chǎn)品從廉價(jià)到最高級(jí)一應(yīng)俱全、席卷市場(chǎng)，究其原因就來自于該公司的生產(chǎn)效果（當(dāng)累積產(chǎn)量達(dá)兩倍后，生產(chǎn)成本平均降低20%~30%）凌駕其它廠商。

　　當(dāng)然，企業(yè)追求成本領(lǐng)導(dǎo)不可降低對(duì)質(zhì)量的要求，如被人唾棄的三鹿們，舍本逐末，得不償失。

　　策略3:目標(biāo)集中──顧客導(dǎo)向

　　目標(biāo)集中策略則是：將資源集中在特定買家、市場(chǎng)或產(chǎn)品種類；一般說法就是"市場(chǎng)定位".如果把競(jìng)爭(zhēng)策略放在針對(duì)特定的顧客群、某個(gè)產(chǎn)品鏈的一個(gè)特定區(qū)段或某個(gè)地區(qū)市場(chǎng)上，專門滿足特定對(duì)象或特定細(xì)分市場(chǎng)的需要，就是目標(biāo)集中。

　　目標(biāo)集中與上述兩種基本策略不同，它的表現(xiàn)形式是顧客導(dǎo)向，這也符合營(yíng)銷上的4C原理，即為特定客戶提供更有效和更滿意的服務(wù)。所以，實(shí)施目標(biāo)集中策略的企業(yè)，或許在整個(gè)市場(chǎng)上并不占優(yōu)勢(shì)，但卻能在某一較為狹窄的范圍內(nèi)獨(dú)占鰲頭。

　　這類型公司所采取的做法，可能是在為特定客戶服務(wù)時(shí)，實(shí)現(xiàn)了低成本的成效；或是針對(duì)顧客的需求做到了差異化；也有可能是在此一特定客戶范圍內(nèi)，同時(shí)做到了低成本和差異化。

　　在某種程度上，目標(biāo)集中策略類似于差異化，只不過是調(diào)換了位置（目標(biāo)集中是顧客角度，差異化則是站在企業(yè)角度）的差異化而已。不過，采用目標(biāo)集中策略的公司，因?yàn)榘炎约旱纳a(chǎn)資源和精力放在特定的目標(biāo)市場(chǎng)，所以在整體市場(chǎng)占有率上，有其先天上的限制。

　　三種策略，各有風(fēng)險(xiǎn)

　　波特表示，任何策略都有風(fēng)險(xiǎn)，在選定策略時(shí)，不但要看到相應(yīng)的策略能帶來什么效益，同時(shí)還要看會(huì)造成什么風(fēng)險(xiǎn)。在一定意義上，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的認(rèn)識(shí)要比對(duì)效益的掌握更重要。

　　差異化策略的主要風(fēng)險(xiǎn)：維持差異化特色的高成本，能否被買方所接受？如果價(jià)格差距過大，買主的差異化需求很可能會(huì)下降，不再愿意為保持特色而支付較高或過高的價(jià)格，因而放棄對(duì)品牌的忠誠(chéng)度，轉(zhuǎn)而采購(gòu)更便宜的產(chǎn)品以節(jié)省費(fèi)用；此外，差異化形成的高額利潤(rùn)，常會(huì)吸引投資者進(jìn)入并模仿；而大量模仿或后繼者的出現(xiàn)，將導(dǎo)致產(chǎn)品的差異縮小，利潤(rùn)逐漸降低。隨著產(chǎn)業(yè)的成熟，往往會(huì)發(fā)生這種情況。

　　成本領(lǐng)先策略的主要風(fēng)險(xiǎn)：規(guī)?；?jīng)營(yíng)會(huì)妨礙產(chǎn)品的更新，而技術(shù)上的重大變化，將會(huì)把過去的投資和經(jīng)驗(yàn)積累一筆勾銷；加上產(chǎn)品易于制造，新進(jìn)入者和追隨者易于模仿產(chǎn)品；而且，當(dāng)企業(yè)集中精力于成本時(shí)，很可能會(huì)忽視消費(fèi)者的心理需求和市場(chǎng)的變化。

　　另外，成本領(lǐng)先者還必須和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手保持足夠的價(jià)格差，一旦這個(gè)價(jià)格差不足以抵御競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的品牌和特色影響，此一策略就會(huì)失敗。舉例來說，當(dāng)年福特的T型車雖然價(jià)廉，但隨顧客所得的增加，已漸漸不能滿足消費(fèi)者的需求，當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手通用（GE）轉(zhuǎn)而在舒適化、個(gè)性化和多樣化等方面下工夫，以產(chǎn)品的特色為賣點(diǎn)，推出了新款式的雪佛蘭（Chevrolet）汽車，一上市就受到消費(fèi)者的歡迎，是成本領(lǐng)先策略失敗的典型案例。

　　目標(biāo)集中策略的主要風(fēng)險(xiǎn)：鎖定分眾市場(chǎng)的公司與大范圍提供服務(wù)的公司，兩者之間的成本差距如果過大，將使得目標(biāo)集中公司失去成本優(yōu)勢(shì)，或失去特色優(yōu)勢(shì)。

　　而且，隨著時(shí)間的流逝，當(dāng)原本確定的目標(biāo)顧客與其它客戶逐漸趨同、當(dāng)針對(duì)特定目標(biāo)提供特色服務(wù)的需求不再時(shí)，細(xì)分客戶市場(chǎng)就會(huì)失去其意義。

　　兩鳥在林，不如一鳥在手

　　策略選擇恰當(dāng)，可在競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中為企業(yè)建立起不同的防御體系，帶來巨大收益。但是在多數(shù)情況下，波特強(qiáng)調(diào)，策略選擇不能腳踏兩只船。

　　至于該如何選定策略？則要根據(jù)三種基本策略所需的基礎(chǔ)與條件，再運(yùn)用五力分析來進(jìn)行決策。

　　但波特也多次提醒：切勿在不同策略之間舉棋不定，避免夾在中間的困境。在此所指的"夾在中間",主要是針對(duì)成本領(lǐng)導(dǎo)策略和差異化策略的沖突而言。

　　在市場(chǎng)占有率較小，但差異化程度較高的情況下，公司的獲利最高；但在市場(chǎng)占有率大、而成本較低的情況下，公司亦能獲利（當(dāng)然，沒有特色的小公司和無法控制成本的大公司不在這一范圍）。而夾在中間的公司，不僅獲利能力最低，生存也最艱辛。

　　總而言之，兩鳥在林不如一鳥在手，策略選擇的真正意義，就是解決權(quán)衡取舍的難題，確定下來并能果斷執(zhí)行。一旦夾在中間，公司就很可能因?yàn)槟：磺宓钠髽I(yè)文化、相互沖突的組織安排與相互抵消的激勵(lì)系統(tǒng)，而導(dǎo)致落入失敗的下場(chǎng)。