沒(méi)有絕對(duì)的管控模式

　　談到企業(yè)的集團(tuán)管控模式，一般都習(xí)慣籠統(tǒng)地講是充分授權(quán)式的戰(zhàn)略型集團(tuán)管控，還是部分授權(quán)的運(yùn)營(yíng)管控等類型。管理者經(jīng)常容易拿這些管理上的概念為自己畫地為牢，談什么樣的集團(tuán)管控模式就比較容易偏向于相對(duì)絕對(duì)的管控模式。

　　前不久，我們遇到了這樣一個(gè)案例：某大型集團(tuán)企業(yè)在尋求業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)的過(guò)程中，選擇了跨行業(yè)的發(fā)展模式，進(jìn)入了不熟悉的服裝行業(yè)。先是充分授權(quán)，放手讓兩個(gè)服裝廠進(jìn)行自主運(yùn)營(yíng)，之后從成本節(jié)約的角度，選擇將兩個(gè)工廠的大宗布料進(jìn)行集中采購(gòu)的運(yùn)營(yíng)模式。由于集中采購(gòu)的模式引發(fā)了庫(kù)存控制、流程審批、內(nèi)部溝通、需求變更、信息透明等一系列的問(wèn)題。

　　從案例來(lái)看，該集團(tuán)在并購(gòu)兩個(gè)服裝廠后對(duì)下屬企業(yè)采用什么樣的管理模式，這個(gè)分析的過(guò)程是比較簡(jiǎn)單的，僅僅從集團(tuán)原來(lái)不熟悉這個(gè)業(yè)務(wù)的角度出發(fā)簡(jiǎn)單的界定為戰(zhàn)略管控的模式。采取什么樣的管控方式還是要從企業(yè)的業(yè)務(wù)出發(fā)，要從企業(yè)的從屬關(guān)系出發(fā)來(lái)進(jìn)行詳細(xì)的探討和確定。

　　企業(yè)的管控模式是企業(yè)這個(gè)生態(tài)系統(tǒng)里面的一個(gè)環(huán)節(jié)，這個(gè)生態(tài)系統(tǒng)里面有著一個(gè)基本的從屬關(guān)系或者是供求關(guān)系，戰(zhàn)略從屬于市場(chǎng)及客戶、業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)及產(chǎn)品從屬于戰(zhàn)略，管控模式及管理支撐從屬于業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)。因此企業(yè)采用什么樣的管控方式，主要應(yīng)該從企業(yè)本身的業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)出發(fā)，結(jié)合管理經(jīng)驗(yàn)、管理能力、人員素質(zhì)等各個(gè)方面的要素，確定一個(gè)服務(wù)于企業(yè)運(yùn)營(yíng)、有利于增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的管控方式，而不是簡(jiǎn)單地從概念出發(fā)，簡(jiǎn)單地定義為非黑即白。筆者認(rèn)為更為合適的可能是那些灰色的地帶，即在管控方式上可能是一種混合式的方式才是企業(yè)真正需要的。

　　對(duì)于案例中的集團(tuán)公司應(yīng)該采用什么樣的管控方式，我們建議應(yīng)該從企業(yè)本身的運(yùn)營(yíng)特點(diǎn)出發(fā)，結(jié)合管理經(jīng)驗(yàn)、管理能力，從如何增強(qiáng)企業(yè)核心能力出發(fā)來(lái)設(shè)計(jì)具體的管控模式。

　　集團(tuán)型企業(yè)在推進(jìn)集中采購(gòu)是一項(xiàng)系統(tǒng)工程

　　在涉及到集團(tuán)管控的領(lǐng)域時(shí)，當(dāng)前國(guó)內(nèi)大量的集團(tuán)型企業(yè)除了比較多地使用集中財(cái)務(wù)管理、品牌管理、戰(zhàn)略管理之外，也多將部分采購(gòu)品類進(jìn)行集中采購(gòu)，以通過(guò)集中采購(gòu)來(lái)降低部分采購(gòu)成本。但實(shí)行集中采購(gòu)后往往會(huì)帶來(lái)如案例中集團(tuán)公司的一些問(wèn)題：庫(kù)存控制的問(wèn)題，總部和下屬單位采購(gòu)流程審批的問(wèn)題、到貨延遲等諸多問(wèn)題。這些問(wèn)題的解決，需要拋開(kāi)簡(jiǎn)單的以采購(gòu)權(quán)利和職責(zé)劃分為核心的集中采購(gòu)的管控模式設(shè)計(jì)，應(yīng)該回歸到業(yè)務(wù)的本原，從業(yè)務(wù)本身或者是從解決問(wèn)題的目標(biāo)出發(fā)來(lái)設(shè)計(jì)集中的采購(gòu)管理模式。集中采購(gòu)的問(wèn)題應(yīng)該放在整個(gè)供應(yīng)鏈的角度來(lái)看，本質(zhì)上可以簡(jiǎn)化成是需求和供應(yīng)的管理。對(duì)這種情況，我們有幾個(gè)方面的建議。

　　第一：壓縮需求層次，采用預(yù)測(cè)、需求變更管理等多種手段，從銷售端客戶的需求控制到工廠的生產(chǎn)計(jì)劃的控制，再到采購(gòu)的控制，建立一套需求管理和控制的體系。

　　第二：詳細(xì)分析采購(gòu)品類，建立科學(xué)合理的集采品類目錄。

　　第三：區(qū)分不同品類，推進(jìn)供應(yīng)商管理和采購(gòu)操作在不同層面職責(zé)的重新分配，區(qū)分在采購(gòu)事務(wù)上集團(tuán)總部的管理職能和服務(wù)職能。

　　第四：建立一套將集中采購(gòu)納入進(jìn)來(lái)的供應(yīng)鏈全程的評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，尤其要明確誰(shuí)對(duì)庫(kù)存負(fù)責(zé)。

　　第五：全面規(guī)劃I T系統(tǒng)，推進(jìn)I T 系統(tǒng)的建設(shè)以支撐企業(yè)的管控和運(yùn)營(yíng)以推進(jìn)公司的發(fā)展。案例深刻地展示了企業(yè)管理是一項(xiàng)系統(tǒng)工程， 任何管理方案的推進(jìn)，都需要深入思考其目的是什么，供求關(guān)系是什么；同時(shí)，案例也深刻說(shuō)明了企業(yè)管控一定要服務(wù)于企業(yè)的業(yè)務(wù)，每一個(gè)管理手段是否是在增加價(jià)值、提供價(jià)值；最后，案例也深刻地闡釋了企業(yè)的問(wèn)題不是從管控的角度簡(jiǎn)單進(jìn)行權(quán)責(zé)劃分就能解決的，需要遵循每個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域的業(yè)務(wù)規(guī)律和特點(diǎn)進(jìn)行詳細(xì)分析，從業(yè)務(wù)的角度進(jìn)行管控方式的設(shè)計(jì)。