從包頭昆區(qū)烏蘭道22號(hào)開張的一家小店到現(xiàn)在擁有500家店的連鎖餐飲巨頭，從上游到下游無所不包的垂直供應(yīng)鏈管理確立了其強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，早已打通資本市場(chǎng)的小肥羊發(fā)展勢(shì)頭正猛。

　　在國(guó)內(nèi)宏觀經(jīng)濟(jì)政策的注意力從投資拉動(dòng)向提振內(nèi)需方向轉(zhuǎn)移的過程中，高達(dá)2萬億元產(chǎn)業(yè)規(guī)模的餐飲業(yè)始終難以忽略。

　　自從1987年4月，肯德基快餐連鎖店進(jìn)入北京市場(chǎng)，揭開了中國(guó)餐飲由單店向連鎖業(yè)態(tài)轉(zhuǎn)移的浪潮。短短23年時(shí)間里，肯德基在國(guó)內(nèi)開店超過2000家，營(yíng)業(yè)規(guī)模直追美國(guó)本土。而誕生于草原鹿城的小肥羊，如今牢牢地占據(jù)整個(gè)中國(guó)本土火鍋連鎖餐飲市場(chǎng)的絕對(duì)主導(dǎo)地位。繼兩年前赴港上市之后，去年3月份再度成功引入肯德基的母公司百勝餐飲集團(tuán)作為持股20%的第二大股東。為此《首席財(cái)務(wù)官》雜志記者遠(yuǎn)赴包頭獨(dú)家專訪了內(nèi)蒙古小肥羊餐飲連鎖有限公司高級(jí)副總裁王建海，從財(cái)務(wù)管控和資本運(yùn)營(yíng)的視角下解讀“小肥羊旋風(fēng)”。

　　連鎖，不是越多越好

　　小肥羊1999年起家于包頭，2008年即赴港上市，其10年間高速成長(zhǎng)的軌跡已經(jīng)成為業(yè)內(nèi)美談。上市后，小肥羊的股價(jià)一直比較堅(jiān)挺，從3.18港元／股起步，持續(xù)攀高到現(xiàn)在的4.39港元／股。然而其發(fā)展歷程遠(yuǎn)非一帆風(fēng)順，“走過很多彎路，好在沒有犯過重大錯(cuò)誤。”

　　從創(chuàng)業(yè)之初到2002年底，是小肥羊的第一個(gè)高速發(fā)展階段。由于對(duì)連鎖加盟的認(rèn)識(shí)還停留在表面，小肥羊創(chuàng)始人兼董事長(zhǎng)張鋼在這一時(shí)期更關(guān)注的是加盟店的數(shù)量，為此小肥羊在全國(guó)快速發(fā)展加盟店，最鼎盛的時(shí)候加盟店數(shù)量多達(dá)700家。接踵而來的就是連鎖加盟企業(yè)通常遇到的第一個(gè)挑戰(zhàn)：大批代理加盟商的素質(zhì)參差不齊，在一定程度上影響了小肥羊的品牌形象和整體運(yùn)營(yíng)。

　　“剛開始屬于粗放式發(fā)展。”王建?；仡欉@段經(jīng)歷時(shí)表示，“當(dāng)時(shí)小肥羊處于發(fā)展的初級(jí)階段，更多是為了占領(lǐng)市場(chǎng)。”

　　從2002年底開始，意識(shí)到問題的張鋼開始采取鐵腕措施以扭轉(zhuǎn)加盟市場(chǎng)的混亂局面。核心措施是調(diào)整加盟政策，由原來的“以加盟為主，重點(diǎn)直營(yíng)”變?yōu)?ldquo;以直營(yíng)為主，規(guī)范加盟”。首先，成立加盟中心，負(fù)責(zé)與加盟商的接洽、管理以及服務(wù)。加盟中心成立以后幾乎走遍了全國(guó)，對(duì)散落在各地的600多家加盟店進(jìn)行了全面深入的調(diào)查，為下一步取締和整頓加盟店面提供了依據(jù)。其次，2003年初在加盟中心調(diào)查的基礎(chǔ)上，董事會(huì)做出暫停加盟業(yè)務(wù)的決定，此后很長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)公司幾乎沒有新增加盟店。

　　與此同時(shí)小肥羊分階段、有重點(diǎn)地對(duì)加盟市場(chǎng)進(jìn)行了一系列的規(guī)范和整頓。

　　首先是“關(guān)”，就是堅(jiān)決取締在清查中發(fā)現(xiàn)的不合格店面，以維護(hù)小肥羊品牌形象不受傷害。第二個(gè)字是“延”，就是對(duì)雖然經(jīng)營(yíng)情況較差，但是能積極配合公司進(jìn)行整改的店面予以保留，限期整改。第三個(gè)字是“收”，一方面，對(duì)在查中發(fā)現(xiàn)的一批經(jīng)營(yíng)有序、盈利能力強(qiáng)的店面進(jìn)行收購(gòu)，納入公司直營(yíng)店的規(guī)范管理體系中。另一方面，逐步收回各級(jí)到期總代理的代理權(quán)，并且不再續(xù)簽合約。第四個(gè)字是“合”，就是與好的加盟商、代理商以參股、控股等方式合作，典型案例是與原甘肅總代理合作，將其收編為總部下屬的分公司，共同開發(fā)西部市場(chǎng)。

　　“現(xiàn)在回想2004年的規(guī)范化之路，準(zhǔn)確地說，應(yīng)該是企業(yè)的全面規(guī)范。”親歷了這次整頓全程的王建海表示。

　　經(jīng)過多年不間斷的清理、調(diào)整和規(guī)范，現(xiàn)在小肥羊的連鎖店數(shù)量已由最高峰時(shí)期721家減少到500家。其中，取締了到期總代理以后隨之關(guān)閉的不合格店面有218家（河南72家、山東38家、甘肅24家、陜西39家、青海2家，東北三省43家）；因不能維護(hù)公司形象、信譽(yù)而被取締的加盟店36家；因違規(guī)經(jīng)營(yíng)而被取締的店面有19家；因超期經(jīng)營(yíng)被取締的店面有40家；因重大投訴而被取締的店面有21家；經(jīng)營(yíng)不善自行關(guān)閉的店面有53家；因不可抗力而關(guān)閉店面8家。

　　到2007年5月，小肥羊基本完成經(jīng)營(yíng)體制的轉(zhuǎn)型和收編，原則上一線城市和省會(huì)城市不設(shè)加盟店，其他可加盟城市的管理辦法也發(fā)生重大改變。盡管表面上連鎖店面收縮了40%，但總的營(yíng)業(yè)額卻有顯著增長(zhǎng)，整體運(yùn)營(yíng)效率大大提升，并于2008年6月12日在香港上市，至此也掀開了國(guó)內(nèi)連鎖餐飲企業(yè)的“資本大食代”。

　　“調(diào)整的過程有很多挑戰(zhàn)在里面。之所以有這樣的效果，首先要?dú)w功于員工的執(zhí)行力很強(qiáng)，堅(jiān)決執(zhí)行董事會(huì)的指示。”王建海感嘆道。

　　信息化奠定標(biāo)準(zhǔn)化

　　業(yè)內(nèi)人士普遍認(rèn)為，傳統(tǒng)中餐的以手工隨意性生產(chǎn)、單店作坊式經(jīng)營(yíng)、人為經(jīng)驗(yàn)型管理為主的表現(xiàn)特征，將隨著餐飲工業(yè)化、社會(huì)化、國(guó)際化與生產(chǎn)化的推進(jìn)而逐步弱化。在繼承傳統(tǒng)飲食文化與烹飪技術(shù)的基礎(chǔ)上，中餐業(yè)將逐步向標(biāo)準(zhǔn)化操作、工廠化生產(chǎn)、連鎖規(guī)?；?jīng)營(yíng)和現(xiàn)代科學(xué)化管理的目標(biāo)邁進(jìn)，不斷加快餐飲業(yè)現(xiàn)代化發(fā)展的步伐。

　　從2004年開始，小肥羊就開始借助信息化建設(shè)進(jìn)行整體的流程再造。

　　“當(dāng)時(shí)小肥羊主要進(jìn)行制度建設(shè)，而這種制度建設(shè)的主要助推力量就是信息化建設(shè)。”王建海認(rèn)為一個(gè)企業(yè)的管理必須建立在信息化基礎(chǔ)上。“比如從2005年1月1日開始，所有的財(cái)務(wù)記賬必須按照在統(tǒng)一系統(tǒng)里做，誰不這樣做就不行。令我們高興的是，由于小肥羊?qū)儆诓惋嬓袠I(yè)，員工的執(zhí)行力非常強(qiáng)，只要上面安排什么任務(wù)，都能很好的執(zhí)行下去。比如像上OA系統(tǒng)，基本執(zhí)行沒有什么大的問題。”

　　當(dāng)然，小肥羊的信息化之路并不平坦，“剛開始推行的時(shí)候非常不規(guī)范，2月份的報(bào)表，4月份才看到，沒有合并。而現(xiàn)在單體報(bào)表每月3日出來，10日合并，到15日時(shí)已經(jīng)完成所有分析報(bào)告的編制及對(duì)外報(bào)送。”

　　“小肥羊的信息化，大致經(jīng)歷三個(gè)發(fā)展階段：從2004年以單店、市場(chǎng)為系統(tǒng)到2008年的以區(qū)域、集團(tuán)為系統(tǒng)再到去年的以深度運(yùn)營(yíng)為系統(tǒng)，當(dāng)然現(xiàn)在也在升級(jí)餐飲管理系統(tǒng)。”目前小肥羊使用的是金蝶EAS系統(tǒng)，王建海認(rèn)為信息化建設(shè)還在繼續(xù)前行與完善，“現(xiàn)在每天都要?jiǎng)?chuàng)新，每天都有壓力。”

　　“現(xiàn)在公司的高管只要打開電腦，就能查閱某家店某一天某一桌某一個(gè)菜單，也能知道現(xiàn)在各項(xiàng)財(cái)務(wù)指標(biāo)。因?yàn)槲覀儚氖浙y、物料、采購(gòu)、庫(kù)存都實(shí)現(xiàn)了信息化，并且有實(shí)時(shí)的分析系統(tǒng)。各個(gè)店面的營(yíng)收、增長(zhǎng)透過系統(tǒng)合成能輕易實(shí)現(xiàn)。”由于各個(gè)環(huán)節(jié)的信息化較為充分，類似沃爾瑪“啤酒與尿不濕”商業(yè)智能分析的故事非常多。“比如現(xiàn)在是4月份，小肥羊面臨的困難是行業(yè)淡季來臨了，那么我們就會(huì)研究庫(kù)存的情況，在這些科學(xué)數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上，最后設(shè)計(jì)淡季階段的營(yíng)銷方案。”

　　中國(guó)烹飪協(xié)會(huì)副秘書長(zhǎng)邊疆告訴《首席財(cái)務(wù)官》記者，“通過走連鎖的渠道，餐飲企業(yè)不必追求單店的規(guī)模大，而是更講究網(wǎng)點(diǎn)的合理布局，以及覆蓋的范圍。”

　　王建海對(duì)此深表認(rèn)同，“信息化是企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化的基礎(chǔ)，現(xiàn)在小肥羊的決策都已經(jīng)量化了，在小肥羊里面任何一個(gè)營(yíng)銷方案的推出，必須要借助信息化進(jìn)行推動(dòng)，通過分析上座率、菜料配量等等，來看能不能提升利潤(rùn)率。”

　　曾經(jīng)成功投資阿里巴巴的凱鵬華盈（KPCB）合伙人汝林琪女士在接受本刊采訪時(shí)表示：“從國(guó)外進(jìn)入中國(guó)的餐飲品牌，比如肯德基和麥當(dāng)勞可以看出，他們能夠全球化發(fā)展和運(yùn)營(yíng)主要依靠系統(tǒng)化的管理和標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品，這樣才能形成品牌，這兩點(diǎn)優(yōu)勢(shì)，中國(guó)的餐飲業(yè)必須要花時(shí)間和資金去培養(yǎng)。”

　　“所以每次路演中，投資者說的最多的是拿小肥羊與肯德基、麥當(dāng)勞比較，但目前小肥羊與肯德基不可同日而語，因?yàn)槠髽I(yè)的成長(zhǎng)需要時(shí)間，做企業(yè)還要穩(wěn)打穩(wěn)扎。”同時(shí)王建海認(rèn)為中餐要做到絕對(duì)的標(biāo)準(zhǔn)化并不現(xiàn)實(shí)，“消費(fèi)者口味畢竟存在著很強(qiáng)的地域性，江浙一帶和天津不一樣，天津和內(nèi)蒙古又不一樣。所以在這一點(diǎn)上，小肥羊的標(biāo)準(zhǔn)化是相對(duì)的。”

　　目前小肥羊的標(biāo)準(zhǔn)化分為兩部分：一個(gè)是總部標(biāo)準(zhǔn)化，比如對(duì)于新品研發(fā)、宣傳等等，必須進(jìn)行量化；而對(duì)于區(qū)域標(biāo)準(zhǔn)化，根據(jù)市場(chǎng)進(jìn)行量化。對(duì)于后者，王建海表示，“在區(qū)域里面我們還是按照市場(chǎng)、顧客的要求來決定的，有些地域可能口味偏重，我們會(huì)聽從顧客的需求，所以不能為了絕對(duì)的標(biāo)準(zhǔn)化把市場(chǎng)給丟了。”

　　“反正做企業(yè)是需要付出心血的，要給予時(shí)間讓它成長(zhǎng)；而由于中國(guó)歷來現(xiàn)代企業(yè)管理理念比較落后，越做企業(yè)，越感覺到中國(guó)與西方的差距，當(dāng)然這也需要時(shí)間。”王建海感慨到。

　　自上而下的再造

　　除了進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化的流程再造，張鋼同時(shí)對(duì)小肥羊的高層管理團(tuán)隊(duì)進(jìn)行了大幅度調(diào)整。

　　首先，在2004年挖來了時(shí)任蒙牛乳業(yè)高管的盧文兵出任小肥羊CEO，主要負(fù)責(zé)小肥羊的總體管理和運(yùn)營(yíng)及公司的戰(zhàn)略發(fā)展方向。時(shí)任蒙牛乳業(yè)泰安基地財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的王建海追隨盧文兵加入了小肥羊，擔(dān)任總裁助理，負(fù)責(zé)構(gòu)建和規(guī)范小肥羊的集團(tuán)財(cái)務(wù)體系。

　　2006年6月，小肥羊成功引入3i集團(tuán)和PraxCapital戰(zhàn)略投資，成為首個(gè)引入戰(zhàn)略投資的中餐企業(yè)，此舉進(jìn)一步強(qiáng)化了小肥羊的品牌美譽(yù)度和國(guó)際影響力。而作為這筆交易產(chǎn)生的附加價(jià)值，當(dāng)時(shí)發(fā)起并執(zhí)行了3i對(duì)小肥羊的投資，并被3i提名及小肥羊任命為董事的王岱宗，轉(zhuǎn)過年來也加入小肥羊，擔(dān)任CFO和高級(jí)副總裁。同樣在2007年加入的還有COO楊耀強(qiáng)，楊耀強(qiáng)是擁有豐富經(jīng)驗(yàn)的飲食行業(yè)專家，擁有超過10年的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)，之前曾在跨國(guó)的飲食公司擔(dān)任高管，包括：香港和澳門肯德基CEO；臺(tái)灣肯德基CFO；印尼必勝客CFO等職務(wù)。

　　不僅在高層團(tuán)隊(duì)上進(jìn)行全面再造，張鋼對(duì)原有的資本結(jié)構(gòu)也進(jìn)行了戰(zhàn)略性調(diào)整，并在一年前果斷引入肯德基的母公司百勝餐飲集團(tuán)作為第二大股東。

　　根據(jù)協(xié)議，小肥羊戰(zhàn)略投資者英國(guó)3i私募基金及普凱投資基金將向百勝餐飲集團(tuán)出售13.92%的股權(quán)，另外小肥羊控股股東也將出售超過6%的股權(quán)。

　　盡管百勝承諾，不會(huì)參與小肥羊公司的日常管理事務(wù)。但小肥羊引入百勝作為第二大股東顯然影響深遠(yuǎn)。百勝集團(tuán)是全球餐廳網(wǎng)絡(luò)最大的餐飲企業(yè)，在全球100多個(gè)國(guó)家和地區(qū)擁有近3 .6萬家餐廳，在國(guó)內(nèi)先后引進(jìn)、開創(chuàng)了肯德基，必勝客、必勝宅急送、必勝比薩站和東方既白五個(gè)品牌。目前百勝在中國(guó)有近3000家餐廳，員工達(dá)21萬人。顯然百勝的國(guó)際化經(jīng)驗(yàn)對(duì)于已經(jīng)初步滲透到香港、澳門、日本、北美和東南亞等海外市場(chǎng)的小肥羊來說，是非常寶貴的。

　　不過，王建海也談到了在經(jīng)濟(jì)危機(jī)之下凸顯的海外市場(chǎng)的高風(fēng)險(xiǎn)性，“國(guó)外消費(fèi)認(rèn)可度等因素會(huì)造成運(yùn)營(yíng)成本過高，所以現(xiàn)階段還是專注于國(guó)內(nèi)市場(chǎng)。因?yàn)閲?guó)內(nèi)市場(chǎng)潛力價(jià)值巨大，通過我們最近兩年的推廣，小肥羊在南方的認(rèn)可度大大提高。”2009年，小肥羊的營(yíng)業(yè)額已經(jīng)達(dá)到15.697億元，同比增長(zhǎng)23.56%。

　　同時(shí)，由于小肥羊的全產(chǎn)業(yè)鏈特性，也預(yù)留了未來分拆上市的伏筆。對(duì)此王建海強(qiáng)調(diào)現(xiàn)在主要還是發(fā)展火鍋店。

　　“我個(gè)人非?？粗匚幕?，好的概念加上好的模式還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，它們必須通過文化來帶動(dòng)整個(gè)企業(yè)員工方能成功。”王建海甚至強(qiáng)調(diào)在企業(yè)發(fā)展中只有熟知企業(yè)才能執(zhí)行企業(yè)，同時(shí)認(rèn)為熟知企業(yè)的重要標(biāo)志就是熟悉和認(rèn)可企業(yè)文化。“在這一點(diǎn)，小肥羊也在加快推廣企業(yè)文化。”

　　根據(jù)商務(wù)部2009年發(fā)布的《全國(guó)餐飲業(yè)規(guī)劃發(fā)展綱要》，全國(guó)餐飲業(yè)連續(xù)17年保持兩位數(shù)增長(zhǎng)，預(yù)計(jì)到2013年，仍將以年均18%的速度增長(zhǎng)，零售額將達(dá)3.3萬億元。顯然，小肥羊未來的發(fā)展空間極為廣闊。