預(yù)算管理實際上實施難度很大，一般來說，由于缺乏統(tǒng)一的預(yù)算管理體系，以及各子公司在企業(yè)管理中沒有給予足夠的重視，結(jié)果只能做簡單的預(yù)算管理，有預(yù)算但無法落實；事前計劃粗放、事中缺乏監(jiān)控、事后缺乏審計。很多大型企業(yè)的通病，全面預(yù)算管理形同虛設(shè)，根本上的原因在于預(yù)算管理沒有表現(xiàn)為主導(dǎo)企業(yè)經(jīng)營過程中的必須實現(xiàn)的指標(biāo)體系。

　　關(guān)鍵要建立起全面預(yù)算管理的整體結(jié)構(gòu)，不要使預(yù)算僅僅淪為一個財務(wù)數(shù)據(jù)，一定要和公司戰(zhàn)略統(tǒng)一。將公司年度戰(zhàn)略的進(jìn)行分解，分解到全部責(zé)任單元，使得每一個公司，每一個工廠、班組都知道今年自己的任務(wù)是什么。將戰(zhàn)略目標(biāo)逐步轉(zhuǎn)化為經(jīng)營計劃和經(jīng)營預(yù)算，以實現(xiàn)戰(zhàn)略的“落地”。

　　與單體企業(yè)相比，集團(tuán)企業(yè)更應(yīng)該建立一套完整的預(yù)算管控體制。經(jīng)營預(yù)算是對公司整體經(jīng)營活動的一系列量化的計劃安排，它能實現(xiàn)戰(zhàn)略的延續(xù)，經(jīng)營的規(guī)范、全面的控制、員工的指南。經(jīng)營預(yù)算與戰(zhàn)略計劃共同整合成為一個計劃流程框架，在戰(zhàn)略計劃的指導(dǎo)下先做出經(jīng)營計劃，在經(jīng)營計劃明朗后做出相應(yīng)的預(yù)算計劃。

　　一、集團(tuán)企業(yè)預(yù)算管理要求

　　集團(tuán)企業(yè)預(yù)算管理的總體要求包括：集團(tuán)總部以投資中心身份，根據(jù)整體發(fā)展戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)以及階段性目標(biāo)提出擬決策方案的總體預(yù)算框架，然后借助由上至下，由下而上，上下結(jié)合的預(yù)算組織程序。從市場競爭強(qiáng)度以及人力資源、生產(chǎn)資料資源、技術(shù)信息資源、管理資源等各項經(jīng)濟(jì)資源有效支持能力角度，對擬決策方案進(jìn)行全方面分析、分解、論證與上下反饋、溝通、協(xié)調(diào)。一旦所擬方案為集團(tuán)總部確定，并且具體落實為各層階成員企業(yè)、責(zé)任單位、責(zé)任人的責(zé)任預(yù)算或責(zé)任目標(biāo)時，便具有了一種強(qiáng)制性約束效力，必須調(diào)動一切潛能嚴(yán)格實施，竭力達(dá)成。

　　預(yù)算編制完成之后，各項預(yù)算目標(biāo)就成為各責(zé)任中心和每一位員工的工作目標(biāo)，這就要求在執(zhí)行過程中必須以預(yù)算為標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行嚴(yán)格的控制，支出性項目必須嚴(yán)格控制在預(yù)算之內(nèi)，收入項目務(wù)必要完成預(yù)算，以確保目標(biāo)利潤的實現(xiàn)。在預(yù)算執(zhí)行過程中要求定期提交預(yù)算報告，預(yù)算報告的填報必須細(xì)化，以保證這個體系的產(chǎn)能達(dá)到經(jīng)營目標(biāo)，因為產(chǎn)能目標(biāo)是最為關(guān)鍵的，財務(wù)目標(biāo)只是另一種體現(xiàn)。換句話說，預(yù)算編制是應(yīng)該深入到產(chǎn)業(yè)經(jīng)營活動中去，包括預(yù)算體系的重新設(shè)計。

　　如果是由于市場狀況的變化或是其他特殊原因產(chǎn)生了阻礙預(yù)算實現(xiàn)的重大障礙時，與之相關(guān)的責(zé)任單位必須及時分析原因，按程序向預(yù)算管理部門提出預(yù)算修正申請，視修正的程度由集團(tuán)公司總經(jīng)理或董事會審核批準(zhǔn)；納入預(yù)算外的項目，如若超過了預(yù)算預(yù)備費(fèi)，應(yīng)由集團(tuán)公司預(yù)算管理委員會和董事會審核批準(zhǔn)。

　　預(yù)算考評是對企業(yè)內(nèi)部各級責(zé)任部門或責(zé)任中心預(yù)算執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行的考核和評價，是管理者對執(zhí)行者實行的一種有效的激勵和約束形式。預(yù)算考評具有兩層含義，一是對整個預(yù)算管理系統(tǒng)的考評，即對企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的評價，它是完善并優(yōu)化整個利潤預(yù)算管理系統(tǒng)的有效措施；二是對預(yù)算執(zhí)行者的考核及其業(yè)績的評價，它是實現(xiàn)預(yù)算約束與激勵作用的必要措施。預(yù)算考評是預(yù)算控制過程中的一部分，因為預(yù)算執(zhí)行中和完成后都要適時進(jìn)行考評，所以它是一種動態(tài)考評，也是一種綜合考評。預(yù)算考評在整個利潤預(yù)算管理循環(huán)過程中是一個承上啟下的環(huán)節(jié)。

　　二、集團(tuán)全面預(yù)算管理作用

　　集團(tuán)公司無論具體采取什么樣的管控模式，全面預(yù)算都是其中最為有效和必然的管控手段之一。

　　全面預(yù)算，是對公司經(jīng)營活動一系列量化的整體安排。所謂“全面”，一方面是指預(yù)算管理貫穿公司經(jīng)營活動的全部過程，是以公司的發(fā)展戰(zhàn)略、中長期規(guī)劃及年度經(jīng)營計劃為基礎(chǔ)的預(yù)算管理；另一方面是指全面預(yù)算管理需要公司上下所有部門和員工的共同參與。

　　全面預(yù)算管理是集團(tuán)公司內(nèi)部進(jìn)行控制的有效工具，兼具控制、激勵、評價等功能為一體的一種綜合貫徹企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的管理機(jī)制，處于企業(yè)內(nèi)部控制的核心地位，是為數(shù)不多的幾個能把組織的所有關(guān)鍵問題融合于一個體系之中的管理控制方法之一。

　　作為一種控制工具，全面預(yù)算無論對何種在集團(tuán)管控體系都具有重要意義。全面預(yù)算對集團(tuán)管控的具體意義在于：細(xì)化了集團(tuán)公司發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營計劃，明確了各分子公司權(quán)責(zé)并為其提供具體的工作目標(biāo)，為執(zhí)行過程中的管理監(jiān)控提供了基礎(chǔ)，為分子公司和分子公司核心經(jīng)營管理人員（或團(tuán)隊）的績效考核提供了標(biāo)準(zhǔn)。

　　全面預(yù)算管理以集團(tuán)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)為依據(jù)，把集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)必須通過更為細(xì)化的經(jīng)營計劃和預(yù)算轉(zhuǎn)化為清晰的具體數(shù)據(jù)，落實到分子公司的具體活動和計劃中。集團(tuán)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)可以通過預(yù)算分解、預(yù)算編制過程中的全員上下參與，使各分子公司對集團(tuán)的戰(zhàn)略更為理解，并清楚地認(rèn)識到各自對集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的貢獻(xiàn)程度，達(dá)到全方位溝通戰(zhàn)略目標(biāo)的目的，使集團(tuán)公司的戰(zhàn)略不再是高高在上、空泛無力的口號。

　　全面預(yù)算管理以對集團(tuán)公司內(nèi)部架構(gòu)與業(yè)務(wù)流程的研究和重組為前提。通過對集團(tuán)內(nèi)部機(jī)構(gòu)調(diào)整和組織的理順，集團(tuán)總部和下屬企業(yè)分別被劃分為不同層次的責(zé)任中心，并以此為基礎(chǔ)來分配各自權(quán)利和責(zé)任范圍，可以形成集團(tuán)內(nèi)部層次清晰、分工明確的管控體系，使得集團(tuán)公司作為一個運(yùn)營有效、上下協(xié)調(diào)。

　　在每個期間將各自分子公司的運(yùn)行狀況，通過內(nèi)部管理財務(wù)系統(tǒng)、規(guī)范統(tǒng)一的信息報告體系，逐級匯總反饋，保證信息通暢，以實現(xiàn)對戰(zhàn)略目標(biāo)實施情況的有效、及時監(jiān)控，從而，保證戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。

　　全面預(yù)算為分子公司和分子公司管理者績效考核提供了基準(zhǔn)和比較基礎(chǔ)，并將執(zhí)行情況與激勵體系掛鉤，保證了各分子公司的目標(biāo)和集團(tuán)公司的戰(zhàn)略規(guī)劃一致。全面預(yù)算強(qiáng)調(diào)預(yù)算考核的有效性、全面性和平衡型。一般，可以通過在預(yù)算考核指標(biāo)體系中引入平衡計分卡，從而整合、提升集團(tuán)公司的績效管理水平，保證集團(tuán)公司整體發(fā)展。（更多有關(guān)集團(tuán)管控的觀點，請關(guān)注管理咨詢專家趙梅陽《專家論壇》）

　　三、全面預(yù)算管理營造財務(wù)管控前提

　　集團(tuán)企業(yè)由于總部各職能部門之間，母公司與各子公司、控股公司之間，子公司、控股公司之間存在著諸多利益關(guān)系，如資金上繳下?lián)?、投資集分權(quán)、消費(fèi)基金的控制與放開等，這些財務(wù)關(guān)系如果處理不好，集團(tuán)企業(yè)會出現(xiàn)兩種傾向，一是吃大鍋飯，苦樂不均，鞭打快牛，資金使用效益低；二是管理失控，子公司亂投資、亂融資，亂列成本費(fèi)用，虛盈實虧。如何做好集團(tuán)企業(yè)財務(wù)控制、風(fēng)險控制，是集團(tuán)企業(yè)財務(wù)管控的難題。企業(yè)集團(tuán)管理的核心問題是將下屬各二級經(jīng)營單位及其內(nèi)部各個層級和各位員工聯(lián)合起來，圍繞著企業(yè)集團(tuán)的總體目標(biāo)而運(yùn)行，即所謂整合。而實施全面預(yù)算管理則是實現(xiàn)集團(tuán)整合的有效途徑。全面預(yù)算管理不同于單純的預(yù)算編制，它是將企業(yè)的決策目標(biāo)及其資源配置以預(yù)算的方式加以量化，并使之得以實現(xiàn)的企業(yè)內(nèi)部管理活動或過程的總稱。全面預(yù)算管理體現(xiàn)了權(quán)力共享前提下的分權(quán)思想，通過分散權(quán)責(zé)和集中監(jiān)督，促進(jìn)企業(yè)資源有效配置、實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)、提高生產(chǎn)效率。（更多有關(guān)集團(tuán)管控的觀點，請關(guān)注管理咨詢專家趙梅陽《專家論壇》）

　　四、全面預(yù)算管理推動戰(zhàn)略目標(biāo)細(xì)化

　　為戰(zhàn)略規(guī)劃作進(jìn)一步的安排，為企業(yè)的經(jīng)營者、投資者和股東描述企業(yè)未來經(jīng)營發(fā)展藍(lán)圖，協(xié)調(diào)企業(yè)各部門的工作，控制的工具，考核的標(biāo)準(zhǔn)，正是全面預(yù)算在企業(yè)管理控制系統(tǒng)中的關(guān)鍵作用。預(yù)算是一種公司整體規(guī)劃和動態(tài)控制的管理方法，是對公司整體經(jīng)營活動的一系列量化的計劃安排，全面預(yù)算管理細(xì)化了公司整體戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)和年度經(jīng)營計劃

　　五、全面預(yù)算管理提供基準(zhǔn)和參照

　　全面預(yù)算涉及公司所有分、子公司和部門以及各項經(jīng)營活動，其有效推行為各分、子公司和部門確定了具體可行的努力目標(biāo)，同時也建立了他們必須共同遵守的行為規(guī)范。預(yù)算是進(jìn)行事前、事中、事后控制的有效工具，便于管理層在過程中控制和監(jiān)督業(yè)務(wù)執(zhí)行情況，及時發(fā)現(xiàn)執(zhí)行中存在的偏差并確定偏差的大小，預(yù)算是執(zhí)行過程中進(jìn)行管理監(jiān)控的基準(zhǔn)和參照。預(yù)算也是分、子公司和部門績效考核的基礎(chǔ)和比較對象。

　　從總體上來說，集團(tuán)企業(yè)管理層擔(dān)負(fù)著計劃和控制兩方面的職能，它們都離不開預(yù)算。計劃是確定目標(biāo)以及達(dá)到目標(biāo)的途徑，控制是按照預(yù)定計劃執(zhí)行方案以及評價經(jīng)營業(yè)績和員工業(yè)績。而全面預(yù)算是行動計劃的量化，它幫助管理層協(xié)調(diào)計劃、貫徹計劃和完成計劃。管理層在計劃和控制中運(yùn)用預(yù)算的方式體現(xiàn)為制定戰(zhàn)略。計劃并貫徹實現(xiàn)目標(biāo)的各種行為，通過實際與預(yù)算的對比來評價經(jīng)營活動。同時，業(yè)績評價反饋的信息有助于管理層控制當(dāng)前的活動并協(xié)調(diào)好計劃程序。